창의성은 배울 수 있다. 그 과정에서 남들의 창의성을 제대로 지원하는 방법도 절로 알게 된다. 여러분도 세계 최고 수준의 창의성과 혁신 능력을 가진 기업을 세우거나 경영할 수 있다는 뜻이다. 그러려면 창의성과 관련한 과거의 잘못된 미신을 모두 내다 버려라. 창의성이란 문제 해결의 기술이다. 그림을 그리거나 시를 쓸 때도 창의성이 필요하지만 인수 합병을 할 때도 창의성이 필요하다. 비즈니스에서 창의성이란 복식부기만큼 기본적이고 실용적인 것이다. 창의성은 우리가 이루고 싶은 일을 키우고 앞당겨준다.
---「인트로. 지금 당신의 조직에 창의성의 핵분열이 절실하다면」중에서

아이디어플로는 창의성에 대한 하나의 개념이자 접근법이다. 아이디어플로가 좋은 것은 생성하는 아이디어 개수를 늘림으로써 아이디어 생성이라는 과정 전반에 걸친 압박감과 스트레스를 극적으로 줄여주기 때문이다. 그러면서도 성공 확률은 높이고 비용과 리스크는 최소화한다. 당신이 바라는 게 본인의 창의력을 개발하는 것이든, 아니면 ‘포천 선정 500대 기업’에 제대로 된 혁신 연구소를 하나 차리는 것이든, 이 책은 당신이 ‘‘문제 해결’이라는 문제’를 영구히 해결할 수 있게 도와줄 것이다.
---「인트로. 지금 당신의 조직에 창의성의 핵분열이 절실하다면」중에서

아이디어플로는 전체적인 혁신 능력을 측정하는 데 유용한 대용 지표다. 필요할 때 아이디어를 홍수처럼 쏟아낼 수 있느냐 여부는 전체적으로 건강한 창의성을 유지하느냐 여부와 깊은 관련이 있기 때문이다. 말하자면 일종의 바로미터다. 기압계는 구름 하나하나가 어디에 있는지 알려주지 않지만 폭풍이 몰려온다는 건 알려줄 수 있다. 페리가 ‘팔리는 상품’에 집중하기로 하면서 직원들의 의견 제시가 멈춰버렸듯, 아이디어플로가 감소한다면 창의성과 관련된 조직 문화에 더 큰 문제가 있다는 뜻이다.
---「1장. 세상의 모든 문제는 아이디어 문제다」중에서

브레인스토밍 시간이 찾아왔다. 역시나 이렇게 큰 회의가 오후 어정쩡한 시간 중간에 끼여 있다. 다들 에너지가 고갈되었을 법한 시간이다. 더 최악은 퇴근 시간 직전 다들 집에 갈 생각만 하고 있을 때 회의를 잡는 것이다. 다들 ‘내가 대체 여기 왜 있지?’라는 의문을 품으며 휴대전화를 슬쩍 내려다보면, 점점 더 심해지는 퇴근길 교통 정체 상황에 절로 얼굴이 찡그려 진다. (중략) 익숙하지 않은 문제에 괜히 한마디 끼어들었다가 바보같이 보이거나 무지하게 비칠 가능성을 고려하면, 조금이라도 특이하거나 야심 찬 발언을 하는 것은 위험해 보인다. 그냥 아무 말 하지 않고 있다가 남들 의견에 편승하는 쪽이 더 안전해 보인다.
---「3장. 아이디어가 쏟아지는 팀의 비밀」중에서

성공한 혁신 사례들을 살펴보면 이 아이디어 비율이 계속해 서 반복적으로 등장한다. 타코벨의 인사이츠 랩스가 초대형 히트작 도리토스 로코스 타코를 개발한 과정도 마찬가지다. 처음에 타코벨은 30여 개의 핵심 레시피로 시작해 ‘어마어마한 수의 변형 버전’을 만들었다. 그 하나하나 모두 시식이 필요했다. 제품 개발 매니저 스티브 고메즈는 시장의 판도를 바꿔놓을 이 신제품을 완성할 때까지 과연 몇 개의 변형 버전을 먹어봤을까? 어느 저널리스트에게 고메즈는 이렇게 말했다. “2,000개 정도라고 하면 과장인 줄 알겠죠?” 타코벨이 패스트푸드업계에서 혁신의 화신으로 인정받는 이유는 바로 이 아이디어플로 덕분이다. “저는 한 달에 아이디어 콘셉트를 50개씩 작성합니다.” 선임 마케팅 매니저 캣 가르시아가 이 저널리스트에게 한 말이다(많은 사랑을 받는 더블 데커 타코도 바로 캣 가르시아의 작품이다). “저희는 기획 단계에서 1년에 300개에서 500개 정도의 아이디어를 검토합니다. 그걸 추리고 추려서 실제로 출시되는 건 20~30개 정도고요. 중간에 폐기되는 게 많죠.”
---「3장. 아이디어가 쏟아지는 팀의 비밀」중에서

‘감독님은 늘 슬그머니 로커 룸으로 들어와 우리 신발을 훔쳐 가곤 했다.’ 당시 육상 팀 선수였던 필 나이트는 나중에 그렇게 썼다. ‘감독님은 며칠씩 걸려서 신발들을 다 뜯어내고 다시 꿰매어 모양이 약간 바뀐 신발을 돌려주었다. 그러면 우리는 사슴처럼 뛸 수 있게 되거나 피를 흘려야 했다.’ 육상 팀 감독이던 바워먼에게는 실험실과 생쥐가 있었다. 이 모든 시제품 제작의 목표는 결국 ‘가벼움’이었다. ‘신발 한 켤레 에서 1온스(28.3그램)를 덜어내면, 1마일(1.6킬로미터)을 뛰었 을 때 55파운드(24.9킬로그램)를 덜어낸 것과 같다고 감독님은 말했다.’ 무게를 줄이려면 엄청나게 다양한 대체 소재를 시도 해봐야 했다. 바워먼은 캥거루 가죽부터 대구 껍질까지 동원해 선수들의 러닝타임에 미치는 영향을 추적했다.
---「5장. 시장의 목소리를 이끌어내는 테스트 설계하기」중에서

자기 일은 잘하지만 특별히 이쪽 업계 방식으로는 해본 적이 없는 사람을 고용하면, 초보자의 경험을 활용할 수 있다. 영화사 마블은 슈퍼히어로 영화를 만들 때 코미디 감독(타이카 와이티티에게 〈토르: 라그나로크〉를, 페이턴 리드에게 〈앤트맨〉을 맡겼다)이나 스릴러 감독(존 와츠에게 〈스파이더 맨: 홈커밍〉을 맡겼다)처럼 다른 장르 감독을 흔히 채용한다. 마블은 특수 효과 중심의 액션 영화를 만드는 데는 도가 텄는데, 똑같은 전문 지식을 지닌 사람이 왜 또 필요하겠는가?
---「7장. 신선한 시각을 발굴해줄 여덟 가지 도구들」중에서

좋은 질문은 구체적이다. 예를 들어 흰색 물건을 생각해보라. 뭐가 떠올랐는가? 얼마나 빠르게 떠올랐는가? 그러면 이번에는 냉장고에서 흔히 찾을 수 있는 흰색 물건을 생각해보라. 차이를 알겠는가? 첫 번째 질문에는 털털거리면서 드문드문 아이디어가 떠오른다. 눈. 흠…. 북극곰. 종이? 두 번째 질문에서는 아이디어가 줄줄이 이어진다. 우유, 치즈, 요거트, 코티지치즈, 일회용기, 달걀, 흰 빵도 흰색으로 쳐야 되나? 등이다. 프레임이 구체적일수록 떠오르는 아이디어의 흐름도 더 강해진다. 좋은 프레임은 호기심을 부추긴다. 일단 관심이 생기면 뇌는 열심히 문제를 해결하려하고 아이디어플로가 증가한다. 매력적인 질문은 새로운 아이디어가 떠오르는 걸 ‘멈추기’ 어렵게 만들 수도 있다. 반면 따분한 질문은 아무 결과도 내지 못한다. 호기심은 가짜로 지어낼 수 없다. 어느 문제에 정말로 관심이 가는 게 아니라면 창의적인 해결책은 크게 기대하지 마라.
---「9장. 의도적이고 전략적으로 호기심 관리하기」중에서

30년 이상에 걸쳐 40명의 과학자를 인터뷰한 연구가 있다. 인터뷰 대상 중에는 나중에 노벨상을 수상한 사람도 넷이나 있었다. 연구진은 개인의 버릇부터 연구 기법에 이르기까지, 장기간에 걸쳐 문제 해결과 창의성에 도움을 주는 요소가 무엇인지 알아보고자 했다. 결국 연구진이 장기적 성공과 강력한 상관관계가 있다고 찾아낸 요소는 이들 과학자가 연구소 ‘밖에서’ 시간을 보내는 방식이었다. 취미 생활, 여행, 예술 추구 같은 것 말이다. 인풋이 더 많으면 아웃풋이 더 좋다.
하루 종일 오이만 먹어서는 피클 사업에 혁신을 일으킬 수 없다. 인풋의 출처가 ‘동떨어질수록’ 더 가치 있고 흥미로운 조합이 나온다. 의미 있는 것을 발견하려고 애쓰지 말고(‘보는 순간 알 수 있다’고 생각하지 말고), 모든 것에 의미가 있다고 생각하라. 편견 없이 세상을 자세히 보고, 마음이 알아서 연결점을 만들어내게 하라.
---「10장. 창의성의 충돌을 일으켜라」중에서

창의성이란 가능성의 예술이다. 딜레마와 데드라인을 마주했을 때, 그냥 늘 하던 대로 밀고 나가고 싶은 충동이 일지 않는 사람이 누가 있을까? 우리가 압박감을 느낄 때 가장 원치 않는 일이 아마도 ‘더 많은 선택지를 고려하는 일’일 것이다. 그렇지만 이 책 앞부분에서 중학교 1학년생이 말했듯, 창의성이란 ‘머리에 제일 먼저 떠오르는 게 있지만, 더 많은 걸 해보는 것’이다. 사업이 됐든 뭐가 됐든 위대한 걸 성취하고 싶다면 우리도 바로 그렇게 해야 한다. 창의성이란 단순히 문제를 해결하는 방법이 아니라 내가 낼 수 있는 최고의 의견을 내는 길이다

<b>■ “‘양보다 질’의 원칙은 틀렸다! 중요한 건 질이 아니라 양이다.”<br/> ― ‘혁신의 산실’ 스탠퍼드대 디스쿨이 발견한 조직 창의성 증폭의 진실</b><br/><br/>지난 10년 넘게 미국 시가총액 1위 자리를 놓치지 않았던 애플을 엔비디아가 바짝 추격 중이며, 삼성의 반도체 부분 영업이익은 이미 SK하이닉스에게 추월당했다. 오늘 내놓은 상품이 시장의 판을 흔들고 있더라도 그것이 내일의 성공은커녕 생존조차 보장하지 못한다. 도태와 실패는 과거의 영광을 따지지 않고 공평하게 찾아온다. 그렇기 때문에 기업들은 경쟁자들과 차별화되고 시장에서 영향력을 넓힐 창의적인 아이디어에 늘 목말라있다. 그렇다면 기업들은 어떻게 해야 그 갈증에서 벗어날 수 있는 것일까? 어떤 게 ‘정답’일지 더욱 신중하게 고민해야 창의적인 아이디어가 등장하는 걸까? <br/><br/>실리콘밸리의 ‘혁신의 산실’이라 불리는 스탠퍼드대 디스쿨의 교수이자 구글, 애플, 아마존, MS 등 글로벌 공룡 기업들의 혁신 멘토인 제러미 어틀리와 페리 클레이반은 ‘소수정예’의 아이디어를 골라서 내놓는 것은 오히려 조직의 창의성을 깎아내는 최악의 선택이라고 말한다. 두 교수에 따르면 탁월한 솔루션은 신중하게 던져진 아이디어가 아니라 ‘어마어마하게’ 많이 던져진 아이디어 속에서 등장한다. 왜 제너럴 모터스의 자동차 공유 서비스는 실패하고, 넷플릭스의 DVD 배송 서비스는 성공할 수 있었을까? 예리한 다트를 한두 개가 아니라, 무뎌 보이는 다트라도 수백, 수천 개를 던졌을 때 정중앙을 맞힐 확률은 급격히 상승한다. 신간 『아이디어 물량공세』는 지난 10년간 저자들이 조직의 성공과 몰락을 지켜보며 입증한, 조직의 아이디어 생산력과 성과의 상관관계를 흥미로운 사례들로 풀어낸다.<br/><br/><b>■ “하나의 탁월한 솔루션 뒤에는 실패한 아이디어 2,000개가 숨어있다.”<br/> ― 조직의 창의성을 끌어올릴 단 하나의 지표, 아이디어플로</b><br/><br/>저자들은 조직의 아이디어 생산량이 왜 비즈니스의 목숨줄인지 설명하기 위해 ‘아이디어플로(ideaflow)’라는 지표를 제시한다. 아이디어플로는 ‘주어진 시간 동안 주어진 문제에 대해 개인이나 집단이 생성할 수 있는 새로운 아이디어의 수’를 말한다. 저자에 따르면 시장을 지배하는 조직들은 늘 높은 아이디어플로를 보였다. 아이디어가 더 많을수록, 더 창의적인 결과물이 나온다는 뜻이다. (한국어판 제목은 이 어감을 살려 ‘물량공세’라는 단어를 붙였다.) 아이디어를 쏟아내는 행위는 쓸모없는 것들을 먼저 쏟아내어 훌륭한 아이디어가 나올 통로를 만드는 과정이며, 시장에 충분히 통할 아이디어가 내면의 검열로 입 안에서 삼켜지는 것을 막기 위한 아주 효과적인 방법이다. <br/><br/>저자들이 그간 비즈니스 영역의 조직들을 연구한 바에 따르면, 하나의 훌륭한 아이디어 뒤에는 대략 2,000개의 아이디어가 숨어있었다. 분야마다 그 수치는 조금씩 달라지기도 했지만, 아이디어가 ‘아주 많이’ 필요하다는 사실만은 변치 않았다. 다이슨을 청소기 시장의 승자로 자리매김한 ‘먼지봉투 없는 청소기’는 5,127개의 시제품을 만든 끝에 탄생했으며(본문 127쪽), 유명 타코 프랜차이즈인 타코벨은 초대형 히트작인 도리토스 로코스 타코를 출시하기까지 2,000개 이상의 레시피를 실험했다(본문 125쪽). 일본의 제약회사 에자이는 하나의 약을 출시하기까지 약 20,000가지 후보물질을 테스트한다(본문 127쪽). 그물을 넓게 칠수록 대어를 낚을 확률은 더욱 높아진다.<br/><br/><b>■ “아이디어를 쏟아냈다면 테스트하라. 마찬가지로 아주 많이”<br/>― 형편없는 아이디어들 속에서 원석을 발견하는 테스트 설계의 전략</b><br/><br/>단순히 아이디어를 쏟아내기만 한다고 끝이 아니다. 아이디어를 쏟아냈다면 이제 그 아이디어들이 시장에 통할 것들인지 테스트할 시간이다. 여기서도 중요한 건 ‘양’이다. 테스트 역시 아이디어를 쏟아낼 때처럼 많이 시도해야 한다. 마블 스튜디오는 촬영에 앞서 장면 전체를 디지털 애니메이션으로 만든다. 모든 카메라 움직임, 스턴트, 특수 효과의 경우의 수를 테스트해 최고의 장면들을 관객에게 선사한다(본문 206쪽). 테스트는 허접하고 저렴하게 진행해도 상관없다. 나이키의 공동 창업자이자 육상팀 감독이었던 빌 바워만은 기록 단축용 육상화를 개발하기 위해 직접 신발을 수선한 뒤 선수들의 피드백을 반영하는 과정을 수없이 반복했다(본문 212쪽).<br/><br/>테스트를 하며 좋은 아이디어가 곧바로 가려지기도 하지만, 수많은 아이디어를 테스트하는 과정에서 각각의 아이디어가 충돌하고 공명하며 더 나은 아이디어로 탄생하기도 한다. 넷플릭스의 웹페이지 역시 리드 헤이스팅스와 마크 랜돌프가 DVD 판매량이 상승하는 이미지와 문구, 인터페이스 조합을 수없이 테스트해본 끝에 완성되었다. 그들은 실패한 조합이라고 해서 버려두지 않았고, 새로운 아이디어와 합치고 수정하며 판매량을 최대로 끌어올리는 웹페이지 디자인을 찾아냈다(본문 215쪽).『아이디어 물량공세』는 이외에도 ‘빨리감기 전략’, ‘테스트의 순환고리 완성하기’ 등 어느 조직에서도 활용할 수 있는 저렴하고 효과적인 테스트 방법을 제시한다.<br/><br/><b>■ “창의성은 재능이 아니라 갈고 닦을 수 있는 ‘기술’이다.”<br/>― 평범한 비즈니스맨도 창의적인 아이디어를 쏟아내게 하는 ‘아이디어플로’ 활용 전략</b><br/><br/>아이디어플로는 분명 ‘스펙트럼 형태’로 존재할 텐데, 누구는 아이디어플로가 ‘있고’ 누구는 ‘없는’ 것처럼 보일 수 있다. 문제가 제시되었을 때 팀원 한 명만 의견을 쏟아내고 나머지 팀원들은 조용히 앉아 있을 수 있다. 이와 관련해 저자들은 창의성을 마치 ‘타고난 재능’처럼 여기는 오해를 경고한다. 창의성이 아이디어를 많이 쏟아낼 수 있는 능력이라는 뜻은, 여느 능력과 마찬가지로 배우고 훈련할 수 있는 하나의 ‘기술’이라는 의미다. 그러니 당신의 조직 역시 한 명의 천재에게 의존할 필요없이, 모든 구성원들의 창의성을 한층 끌어올릴 수 있다.<br/>이 책 곳곳은 양질의 아이디어를 쏟아낼 수 있는 방법들로 가득 채워져 있다. ‘신선한 인풋을 제공하는 8가지 원칙(본문 7장)’과 아이디어를 자극하는 ‘‘어·할’ 질문 제작법(본문 9장)’뿐만 아니라, ‘타인의 의견에 오염되지 않은 최초 의견 수집하라’, ‘회의 주제와 유사하지만 가벼운 주제로 워밍업 회의를 진행하라’, ‘자신의 의견을 검열하지 못하도록 빠르게 답변을 받아라(본문 3장)’ 등 구성원들의 아이디어를 자극하는 조직적 차원의 창의성 훈련법을 함께 담았다. <br/><br/><b>■ “신제품 개발, 신규 고객 확보, 공급망 개선… 결국 모든 문제는 ‘아이디어’의 문제다!”<br/> ― 전 세계 리더들이 열광한 비즈니스 난제의 해결법</b><br/><br/>창의성이라는 추상적인 개념이 구체적인 비즈니스 문제를 해결한 사례를 풍부하게 들려주고 있다는 것 또한 이 책의 특징이다. 서핑을 처음해본 사람의 경험을 모아 서핑 입문자들을 겨냥한 체온 유지 수영복을 개발한 파타고니아(본문 286쪽), 제품을 기능이 아니라 특정 상황이라는 콘셉트를 기준으로 배치해 젊은 골프 인구를 끌어 모으는 데 성공한 테일러메이드 골프(본문 346쪽), 불안정한 공급망으로 매출이 급감했지만 경쟁사들과 예약 데이터를 공유하는 꽃집의 운영방식을 참고해 고객 이탈을 막은 페어차일드(본문 412쪽)의 사례 등 거의 비즈니스 각 단계에서 마주하게 되는 문제와 함께 지금 당장 참고할 수 있는 창의적 해결법이 상세히 펼쳐진다.<br/><br/>지난 10년간 저자들이 세계 곳곳의 다채로운 조직과 협업하며 놀라운 성과로 입증해낸 방법론을 집대성한 이 책은 아마존 출간 즉시 경제경영 분야 베스트셀러에 올랐다. 뿐만 아니라 말콤 글래드웰, 애덤 그랜트, 다니엘 핑크 등 저명한 구루들이 운영하는 독서 클럽 [넥스트 빅 아이디어]에서 경제경영 분야 추천 도서에 선정되는 등 전 세계 리더와 관리자, 사업가와 예비 창업자들의 뜨거운 호응을 이끌어냈다. 오늘도 경쟁자를 압도하고 탁월한 성과를 올리기 위해 누구보다 치열하게 살아가는 한국의 모든 개인과 조직이, 이 책을 통해 아이디어를 홍수처럼 쏟아내고 그 놀라운 효과를 경험할 수 있기를 바란다.

두려움에 떨며 검증된 정답만을 찾으려는 통에 우리는 정작 할 일을 놓치고 있다. 아이디어의 흐름을 늘려야 코앞에 있는 문제를 해결할 가능성이 생긴다. 『아이디어플로』는 엉뚱한 짓은 그만두고 진짜 할 일을 시작할 수 있는 검증된 방법을 알려준다.

아이디어가 얼마나 자유롭게 흐르는가에 따라 팀의 성공이 결정된다. 이 책을 읽는다면 당신 자신과 타인에게서 최고의 모습을 끌어낼 수 있을 것이다.

눈이 번쩍 뜨이는 테크닉과 실용적 지혜를 주는 책. 누구나 창의성을 일상 속에서 매일 실천할 수 있을 것이다.

그 어떤 조직이든 꾸준히 창의성을 발휘하는 방법을 가르쳐주는 데 도가 튼 저자들의 인사이트.

의도적으로 마음을 닫고 새로운 아이디어를 거부하려는 사람은 본 적이 없다. 대부분의 사람은 무의식적으로 본인의 창의성을 저지한다. 어클리와 클레이반은 당신 자신과 타인들에게 잠재된 혁신의 정신을 촉발시킬 실질적 방법을 알려준다.

직원들의 잠재된 창의성 폭발은 조직 리더들의 고질적인 걱정이다. 스탠포드 디스쿨의 저자들은 이에 명쾌한 해답을 내놓는다. 이 책을 읽는다면 의욕이 없던 직원들이 눈을 반짝거리며 빛나는 아이디어들을 뿜어내게 하는 비결을 발견할 수 있을 것이다. 조직의 창의성을 기르고 혁신을 이루고 싶은 개인과 기업이 반드시 읽어야 할 책이다.

예전 어느 광고회사가 ‘아이디어가 없으면 죽어라’라는 슬로건을 건 적이 있다. 지금도 다르지 않다. 우리는 아이디어가 없으면 ‘죽는’ 시대를 산다. 이 책을 읽고 저자들이 제시하는 방법들을 하나씩 따라해 보라. 당신은 어느 새 회사를 살리는 아이디어를 쏟아내는 사람이 되어 있을 것이다.

빛나는 아이디어 뒤에는 수많은 실험과 연습이 숨어 있다. 새로운 기획과 발상을 끊임없이 요구받는 나에게 이 책은 혁신적인 아이디어를 위한 신선하고 실용적인 접근을 가능케 했다.