팀원들이 자기주도적으로 역할과 책임에 대한 리더십을 발휘하려면 일하는 방식을 예전의 실적관리방식이나 일정 중심의 업무관리방식에 머물러 있어서는 곤란합니다. 이제 조직에 속한 모든 구성원들 즉 CEO와 본부장과 팀장, 팀원 누구라도 자신의 역할과 책임에 대해 성과관리방식으로 일해야 합니다.
--- p.8, 「프롤로그」중에서

Q 주 52시간이 제도화되면서 야근이 적어져서 좋긴 한데, 좀 더 집중해서 일해야 한다는 부담감이 늘었습니다. 주 52시간에 맞게 효율적으로 일하는 법을 좀 알려주세요. (팀원, 과장)

대개 일을 계획할 때 무엇을 언제까지 할 것인지가 가장 기본입니다. 주 52시간 시대는 주 40시간이 기본이고, 정말 긴급한 일일 경우에 주 12시간 범위 내에서 추가적으로 일할 수 있는 제도입니다. 그래서 일을 계획하기 전에 기획하는 것이 필요합니다. 계획plan은 할 일과 일정을 정하는 것이고, 기획planning은 할 일의 목표와 성과창출전략과 예상소요시간을 산정하는 것입니다. 일을 느슨하게 하지 않는 방법은, 일을 하기 전에 역할과 책임의 기준과 인과적인 전략과 예상필요자원을 기획하고 시작하는 겁니다. 주 40시간을 효율적이고 효과적으로 사용하기 위해서는 치밀한 기획이 필요합니다.
--- p.25~26, 「일 _ 고객으로부터 대가를 받고 가치를 창출해야 하는 기여 대상」중에서

Q 왜 하필 성과라고 하나요? 제가 볼 때는 실적이나 결과와 같은 말인 것 같은데요? (팀원, 사원)

반면에 성과는 고객 관점의 기준입니다. 어떤 일을 열심히 한 결과가 ‘실적’이라면, 제대로 한 결과가 ‘성과’입니다. 제대로 한 결과란 결과물의 수요자가 기대하는 기준인 목표한 대로 달성한 상태를 말합니다. 성과와 비슷하게 많이 쓰이는 용어로 결과라는 개념도 있습니다. (중략) 성과라는 개념이 등장한 이유는 한정된 자원의 문제 때문입니다. 창출하고자 하는 결과물은 도전적인데 보유하고 있는 자원은 한정적입니다. 정해진 기간 내에 원하는 성과를 달성하려면 한정된 자원을 성과가 창출될 수 있는 결정적인 곳에 전략적으로 배분하는 것이 필요합니다. 또 성과 개념이 조직에 등장한 이유는 권한위임, 자율성 때문입니다. 리더가 모든 일을 물리적으로 혼자 할 수 없기 때문에 구성원들에게 권한위임을 해야 하는데, 이를 위해서는 권한위임할 리더가 원하는 목표에 대해 상호 합의하는 것이 가장 중요합니다.
--- p.68~69, 「성과 _ 고객이 원하는 결과물인 목표를 달성한 상태」중에서

Q 이전 회사에서는 한 해 동안 팀원들이 목표를 각자 정해서 팀별로 취합하고 이를 본부목표로 설정하라고 했었습니다. 지금 회사는 목표를 위에서 부여해주는데 어떻게 하는 것이 올바른 것인가요? (팀원, 과장)

(상략) 목표의 정의는 ‘수요자가 원하는 결과물을 객관적으로 표현한 상태’이기 때문에 목표는 본질적으로 상위조직에서 부여하고 상위기관으로부터 부여받는 것입니다. CEO가 본부별로 목표를 부여하고, 본부장은 팀장들에게, 팀장은 팀원들에게 목표를 부여합니다. 대신에 목표를 성과로 창출하기 위한 전략과 방법은 목표를 부여받은 조직이나 실무자가 수립합니다. 그래서 목표를 설정하고 전략을 수립하는 방식으로는, 목표는 ‘톱다운Top down’하고, 전략은 ‘바텀업Bottom up’해서 ‘미들업다운Middle up down’ 방식으로 수립해나가는 것이 바람직합니다.
--- p.98~99, 「목표 _ 고객이 원하는 결과물을 눈에 보이게 건물의 설계도면처럼 객관적으로 표현한 상태」중에서

Q 성과코칭할 때 주의해야 할 점은 어떤 것들이 있나요? (팀장, 차장)

성과코칭 프로세스란 목표와 전략을 수립하는 프리뷰Preview 단계, 월간, 주간, 일일 단위로 캐스케이딩하여 실행하는 인과적 실행causal eXecution 단계, 성과를 평가하고 피드백Review하는 각 단계별 과정에서, 관찰하고 질문하고 경독청하는 방법을 통해 깨닫게 하는 것입니다. 성과코칭 프로세스가 제대로 체화되지 않으면 프로세스 단계별로 기준 중심으로 관찰하고 질문하고 경독청하는 과정을 진행할 수 없으며, 본인은 코칭을 한다고 착각하면서 본인의 경험에 빗대어 티칭하고 훈계하게 됩니다. 또한, 성과코칭은 학습Learning하고 훈련Training한 결과물을 기준과 비교하여 부족한 부분을 피드백하고 깨닫게 하는 것이기 때문에, 학습과 훈련 과정이 선행되지 않은 상태에서 실행하는 코칭은 코칭을 빙자한 티칭이 될 수 있다는 점도 경계해야 합니다.
--- p.161~162, 「성과코칭 _ 성과를 창출할 수 있도록 성과창출 프로세스에 대해 기준과 방법을 자극하고 깨닫게 하는 것」중에서

Q 실행을 잘하는 프로세스를 갖춤으로써 효율적으로 일하고 싶습니다. 어떻게 하면 될까요? (팀원, 대리)

실행을 잘할 수 있는 비법 같은 건 없습니다. 다만 실행을 잘하기 위해서는 항상 2가지를 기억해야 합니다. ‘자기주도적으로 목표와 전략을 고민할 것’, 그리고 ‘성과창출에 인과적인 전략을 찾아낼 것’입니다. 일을 지시받거나 자율적으로 실행할 때 효과적, 효율적으로 일하기 위해서는 무엇보다도 일을 통해서 원하는 결과물이 무엇인지를 명확하게 하는 것이 가장 중요합니다. (중략) 일을 통해 원하는 결과물이 구체적으로 무엇인지 파악했으면 성과창출전략을 수립해야 합니다. (중략) 전략을 수립하고 나면 전략을 실행하는 데 부정적인 영향을 미칠 수 있는 예상리스크요인을 찾아내고 대응방안을 수립해야 합니다. 이렇게 목표와 전략과 리스크 대응방안을 수립하고 나면 기간별로 과정목표를 잘게 나누는 캐스케이딩 작업을 해야 합니다. 과정목표를 수립하고 나면 일정별로 액션플랜을 수립하고 실행합니다. 실행할 때는 최소 주간 단위, 월간 단위로 과정목표 대비 성과를 분석하고 개선과제와 만회대책을 수립하는 일련의 리뷰 작업을 반복해야 합니다.
--- p.247~248, 「인과적 실행 _ 목표를 달성하기 위한 기간별 역할과 책임의 캐스케이딩」중에서

Q 누구보다 열심히 일하고 있고, 목표달성도도 높다고 생각하는데 팀장과 임원의 평가결과는 보통이거나 하위권입니다. 팀장과 면담을 해봐도 뚜렷한 설명을 듣지 못하고 있는데 어떻게 해야 하나요? (팀원, 과장)

조직에서 해마다 실시하는 인사평가 종류에는 여러 가지가 있지만, 최근에는 미리 합의된 기준목표와 실제 성과를 비교하는 MBOManagement by Objectives, 목표관리 방식의 ‘성과평가’와 ‘역량평가’ 방법을 주로 사용하고 있습니다. ‘성과평가’는 ‘핵심성과지표KPI, Key Performance Indicator’를 기준으로, ‘역량평가’는 ‘핵심행위지표KBI, Key Behavior Indicator’를 기준으로 평가합니다. ‘성과평가’든 ‘역량평가’든 평가를 제대로 받으려면, 연초나 반기 초 그리고 프로젝트 초와 과제 수행 전에 평가항목이나 평가항목 선정 이유, 기준, 수준에 대해서 본인 스스로 충분히 납득할 수 있도록 평가자인 팀장에게 설명해 달라고 요청해야 합니다. 또한, ‘성과 기준’은 상위조직의 성과목표와 인과적으로 연계되는 범위 안에서 세워야 합니다. 그러지 않으면 아무리 일을 잘해도 성과가 나오지 않게 되고, 제대로 평가받지도 못하게 됩니다.
--- p.336, 「평가 _ 역할과 책임의 기여가치에 대한 객관적 판단」중에서

누구나 자신이 하는 일은 열심히 합니다. 모두 열심히 노력했는데도 어떤 사람은 기대하는 결과물을 성과로 창출하고 어떤 사람은 성과를 창출하지 못합니다. 도대체 왜 그럴까요? 운이 없어서 그럴까요? 통제할 수 없는 외부환경 탓일까요? 내부역량이 부족해서일까요? 일하는 방식에 문제가 있어서 그럴까요? 아마 이 중에서 가장 큰 이유는 일하는 방식의 문제일 것입니다. 그리고 그보다 더 심각한 문제는 ‘일하는 방식’을 제대로 고민하고 학습해야 할 대상으로 보는 인식이 부족하다는 것입니다. ‘제대로 일하는 방식’을 학습하고 훈련하고 코칭받는 것은, 투자의 대상이 아니라고들 생각합니다. 하지만 ‘일하는 방식’을 혁신하지 않고 생각하는 방식을 바꾸지 않으면, 자신이 원하는 직장생활은 결코 할 수 없다는 것을 명심해야 합니다. 열심히 최선을 다하는 것과 직장생활의 만족감은 비례하지 않는다는 것을 알아야 합니다.

<b>대한민국 최고 일멘토가 성과창출에 가장 근본적인<br/>성과관리 핵심 솔루션을 제시하다! <br/><br/>√ 일하는 현장에서 궁금해하는 성과창출 비결에 관한 Q&A식 맞춤형 성과코칭서</b> <br/><br/>대한민국 최고의 성과코칭 전문가이자 일멘토인 류랑도 저자는, 직장에서 일하는 프로세스를 면밀하게 분석해 일의 정의부터 성과, 목표, 전략, 성과코칭, 권한위임, 인과적 실행, 역량, 협업, 평가에 이르기까지 10개의 카테고리를 나누고, 각각의 정확한 개념 정의, 핵심적인 고민거리, 현장의 문제 상황까지 아우르는 251개의 핵심 질문(Q)에 명쾌하고 논리적인 해법(A)을 제시했다. <br/><br/>팀원과 팀장, 실무자와 리더, 임원과 CEO 등 일하는 모든 구성원은 각자의 위치에 따라 성과창출에 대한 문제와 고민이 있게 마련인데, 이 책은 자신이 맡은 역할과 책임에 맞게 어떤 문제를 어떻게 바라보고 해결해나가야 하는지에 관한 본질을 꿰뚫는 근원적 해결책을 제시함으로써 제대로 성과를 창출하는 방법과 일함으로써 느끼는 즐거움과 보람을 찾도록 도와준다. 그런 의미에서 이 책은 최고의 일멘토로부터 ‘직장에서 일 잘하는 방법을 터득하고 활용하도록 일대일 맞춤형 성과코칭을 받는’ 기회를 제공하는 책이라고 할 수 있다. <br/><br/><b>√ 주 52시간 시대, 변화한 경영환경에 맞는‘성과창출을 위해 제대로 일하는 방법론’체계화 </b><br/><br/>27년간 조직과 개인이 원하는 성과를 창출할 수 있도록 개념을 정리하고 핵심 프로세스와 템플릿을 고안하며 ‘일하는 방법론’을 연구해온 저자는, 이 책 《성과관리 답을 찾다》에서 현장에서 들었던 수많은 팀원과 팀장의 성과창출에 관한 질문에 명확한 답을 제시한다. 특히 저자는 이 책에서, 코로나19 팬데믹 이후 급변한 경영 및 업무환경과 주 52시간 제도가 50인 미만 사업장에까지 도입됨에 따라 일하는 시간 자체가 줄어드는 상황을 강조하며, 예전처럼 실무자가 일하는 내용과 방식을 리더가 일일이 관리하는 방식으로는 성과를 창출할 수도 없고 조직을 이끌 수도 없으며, 구성원 모두가 자율적으로 일하는 새로운 방식이 정착되어야만 목표한 성과를 창출할 수 있다고 주장한다. <br/><br/>또 저자는 많은 경영학 이론서와 선진화된 일의 방법론에 관한 수많은 연구자료를 분석한 것은 물론이고, 27년간 현장에서 일 잘하고 성과를 창출해내는 사람들이 어떻게 일하고, 어떻게 차별화된 역량을 발휘하는지 그 특징적 프로세스를 파악해냈다. 이로써 자신만의 고유한 ‘일의 방법론’, 궁극적으로는 ‘모든 일하는 구성원이 자율적, 자기완결적, 자기주도적으로 일하고 성과를 창출할 수 있는 방법론’을 체계화해 이 책에 담았다. 따라서 251개의 질문과 해법은 결국 ‘성과 중심으로 제대로 일하는 법’으로 귀결됨으로써 논리적으로 명쾌하고, 팀원이든 팀장이든 즉각적으로 ‘성과창출의 솔루션’을 얻어 실무에 적용할 수 있게 된다.