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품목정보
| 발행일 | 2001년 09월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 242쪽 | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788986019438 |
| ISBN10 | 8986019434 |
시부야 쇼지 저 / 이규영 역
|
글담
|
2001년 09월 30일
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저자 : 시부야 쇼지
1946년 카나가와현(縣) 출생. 각슈잉 대학 졸업. 도쿄 도립대학 대학원 박사 과정 수료. 심리학 전공, 문학 박사. 현재 야마나시 의과대학 교수. 비언어 커뮤니케이션을 기초로「공간행동학」이라는 새로운 연구영역을 개척했다. 현대 심리학의 연구성과를 일상생활에 응용하기 위한 일련의 저작이 호평을 받아 매스컴에서도 활약 중. 비즈니스 맨 대상의 저서로「일에 도움이 되는 심리학」「일을 잘 해내게 되는 심리학」 「관리직이 읽는 심리학」 「사람과 사람사이의 쾌적한 거리(距離)」 등 다수가 있다.
역자 : 이규영
중앙대 일본어학과를 졸업한 후 일본대사관 주재원들을 대상으로 한글교육을 하고 있으며 각 출판사와 잡지사, 인터넷 등에서 전문번역가로 활동 중이다.
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G.K.보로노프가 제창한 구 소련식 교섭술 중에 '반대의 원칙'이라 불리는 것이 있다. 이것은 국제 교섭 장에서 철저하게 '반대'를 반복하면 상대방이 차례로 다음의 조건이나 의견을 내놓기 때문에 타협을 유도해낼 수가 있고 상대방의 숨겨진 속마음이 보이기 시작한다는 것이다. 반대의 원칙은 상사가 부하직원에게 기획이나 아이디어를 제안하도록 만들 때에도 참고가 될 것이다.
--- p.52
일반적으로 자기 제시성이 강한 사람은 모두의 주목을 받는 것을 매우 좋아한다. 즉 눈에 띄고 싶어하는 사람인 것이다. 그러므로 일에서도 평범한 일보다는 요란한 일을 좋아해 일부러 눈에 띄려는 행동을 하는 경향이 있다. 자신을 실력 이상으로 보이고 싶어하는 마음이 강하다. 또 협조적인 성격이 부족하여 협력해서 일을 진행하기보다는 혼자만 앞서나가 공적을 세우고 싶어하는 경향이 있다. 따라서 팀웍을 어지럽히기 쉽다.
이와 같은 성격인 사람이 직속상사라면 부하직원들로서는 참을 수 없는 일이다. 이런 성격의 상사는 대체로 위에 자신을 선전하기에 열심이고 부하직원을 키워 부서 전체를 부흥시키려는 의식이 부족하다. 부하직원의 공적을 자신의 공적처럼 보고하는 것 정도는 흔한 일인지도 모른다. 부하직원은 상사를 선택할 수 없다. 그런 만큼 부하직원을 둔 사람은 자신의 태도가 부하직원에게 어떠한 인상을 주고 있는지 항상 신경 쓰는 것이 중요하다.
이와 같은 성격인 사람이 직속상사라면 부하직원들로서는 참을 수 없는 일이다. 이런 성격의 상사는 대체로 위에 자신을 선전하기에 열심이고 부하직원을 키워 부서 전체를 부흥시키려는 의식이 부족하다. 부하직원의 공적을 자신의 공적처럼 보고하는 것 정도는 흔한 일인지도 모른다. 부하직원은 상사를 선택할 수 없다. 그런 만큼 부하직원을 둔 사람은 자신의 태도가 부하직원에게 어떠한 인상을 주고 있는지 항상 신경 쓰는 것이 중요하다.
--- p.108
어느 회사에나 혼자서 일을 떠 안고 끙끙대는 상사가 있게 마련이다. 그런 사람은 대체로 부하직원에게 맡기기보다는 자기가 하는 편이 낫다고 생각하는 사람이다. 그러므로 간혹 맡겨둔 일이라 하더라도 이것저것 참견하여 결국에는 부하직원들을 피곤하게 만든다. 이래가지고는 상사로서 실격이다. 부하직원에게 책임 있는 일을 맡긴다는 것은 크게 볼 때 장래 자신의 위치를 이어갈 인재를 기른다는 것이다. 부장은 과장에게, 과장은 계장에게, 그리고 계장은 우수한 평사원에게 일의 일부를 맡김으로써 그 부하직원이 각각 상사의 업무를 배울 수 있게 해주는 것이다.
상사가 부하직원을 신뢰하며 일을 맡기면 부하직원은 상사가 자신을 믿고 있다고 받아들여 신뢰에 응하기 위해 노력한다. 상사가 쉴새없이 일을 맡겨야만 부하도 경험을 쌓아 크게 자랄 수 있는 법이다. 일반적으로 일을 맡겼을 때 부하직원의 동기부여(모티베이션)가 높아져 의욕적으로 변한다는 것이다. 이것을 '사회적 촉진'이라 한다.
상사가 부하직원을 신뢰하며 일을 맡기면 부하직원은 상사가 자신을 믿고 있다고 받아들여 신뢰에 응하기 위해 노력한다. 상사가 쉴새없이 일을 맡겨야만 부하도 경험을 쌓아 크게 자랄 수 있는 법이다. 일반적으로 일을 맡겼을 때 부하직원의 동기부여(모티베이션)가 높아져 의욕적으로 변한다는 것이다. 이것을 '사회적 촉진'이라 한다.
--- p.85
성공이나 실패의 원인을 생각할 때 대부분의 사람들은 '자기역성'을 든다. 예를 들어 관리직에 있는 사람들은 '요즘 자네 쪽 판매성적이 아주 좋군' 하고 칭찬을 받으면 '간신히 부하직원들을 움직이게 하고 있습니다' 하고 겸손해하면서 자신의 수완을 어필한다. 그러나 '이런 실적은 말도 안 돼'라며 호통을 칠 때는 '부하직원들에게는 자주 말하고 있습니다만 제 의향이 제대로 전달되지 않아 곤란합니다' 하고 변명을 둘러댄다. 상사의 자기역성은 달리 보면 실패의 책임을 부하직원에게 전가시키는 것이다. 상사는 무의식중에 하는 짓이겠지만 때때로 상사의 이런 태도를 보게되는 부하직원들은 의욕이 꺾여 낙심해 버릴 것임에 틀림없다.
--- p.96
관리자의 중요한 역할 중 하나가 상부로부터의 지시나 명령을 부하직원에게 확실히 전달하는 것이다.
일례로 과장이 부하직원들 전원을 모아놓고 간부회의에서 결정된 내용에 대해 설명하며 '기한도 촉박하니 모두 다 같이 힘을 모아 주게' 라고 지시했다고 하자. 이 경우 과장은 당연히 부하 가운데 누군가가 해줄 거라고 믿겠지만 부하직원들은 자신이 지목된 것도 아니므로 자신이 솔선해서 하지 않아도 누군가 다른 사람이 하겠지 하고 생각하게 된다. 이런 상황에서 과연 어느 부하직원이 일에 착수하겠는가. 다수의 사람이 협동하여 같은 일을 할 때는 전력을 다하고 있다고 생각해도 실제로 그 일에서 적당히 손을 떼고 있음을 알 수 있다. 이것이 '사회적 적당주의'라 불리는 현상으로 그런 경우 책임이 분산된다.
여럿이서 무언가를 할 경우 책임의 소재가 분명하지 않다. 그렇기 때문에 각 사람의 책임감이 결핍되어 무의식적으로 그 일에서 손을 떼버리게 된다. '다함께 힘을 모아 해 주게'라는 상사의 지시는 부하직원에게 있어 적당주의를 권하는 달콤한 속삭임으로밖에 들리지 않는다.
일례로 과장이 부하직원들 전원을 모아놓고 간부회의에서 결정된 내용에 대해 설명하며 '기한도 촉박하니 모두 다 같이 힘을 모아 주게' 라고 지시했다고 하자. 이 경우 과장은 당연히 부하 가운데 누군가가 해줄 거라고 믿겠지만 부하직원들은 자신이 지목된 것도 아니므로 자신이 솔선해서 하지 않아도 누군가 다른 사람이 하겠지 하고 생각하게 된다. 이런 상황에서 과연 어느 부하직원이 일에 착수하겠는가. 다수의 사람이 협동하여 같은 일을 할 때는 전력을 다하고 있다고 생각해도 실제로 그 일에서 적당히 손을 떼고 있음을 알 수 있다. 이것이 '사회적 적당주의'라 불리는 현상으로 그런 경우 책임이 분산된다.
여럿이서 무언가를 할 경우 책임의 소재가 분명하지 않다. 그렇기 때문에 각 사람의 책임감이 결핍되어 무의식적으로 그 일에서 손을 떼버리게 된다. '다함께 힘을 모아 해 주게'라는 상사의 지시는 부하직원에게 있어 적당주의를 권하는 달콤한 속삭임으로밖에 들리지 않는다.
--- p.119
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