마켓 4.0 시대, 서비스에 대한 ‘이야기’를 만들어라

각종 브랜드 관련 평가, 고객 만족도 관련 평가에서 우수한 성적을 거두고 그 사실을 적극적으로 홍보한다고 해도, 고객들은 생각보다 인지하지 못한다. 혹은 알고 있지만 신뢰하지 않을 수도 있다. 시장 조사 회사인 닐슨이 2015년 60개국 소비자들을 대상으로 한 조사에서는 응답자의 83퍼센트가 ‘신뢰할 만한 광고원’으로 친구나 가족을 꼽았다. 온라인에 올라온 다른 이들의 의견을 꼽은 비율도 66퍼센트나 됐다. 말하자면 고객들은 내가 경험하거나 주변 사람들이 경험한 이야기에는 관심이 있지만, 기관에 의해 평가받은 결과나 공식적인 발표는 크게 신뢰하지 않는 것이다. 계량화된 고객 만족도 평가가 서비스 품질 유지에는 도움이 될 수 있으나, 홍보 효과나 고객의 선택에 미치는 영향은 기대한 만큼 크지 않다. 이런 상황에서는 외부 기관의 평가나 공식적인 자료보다는 고객들의 의견과 우리 직원들의 이야기가 훨씬 더 중요해진다. (중략) 이제 서비스 기업의 고민은 어떻게 평가 기관에게 좋은 평가를 받을 것이냐가 아니라, 어떻게 하면 좋은 이야기를 만들 것이냐가 되어야 한다. --- pp.36-39

가치가 명확하지 않으면 공감을 끌어낼 수 없다

2009년 10월 21일, 축구를 좋아하는 200여 명의 남자들이 어두운 표정으로 클래식 공연장에 모여 있다. 그날은 레알 마드리드와 AC밀란의 챔피언스리그 경기가 열리는 날이다. 그런 중요한 경기를 보지 못하고 클래식 공연장에 앉아 있으려니 표정이 좋을 수가 없다. 그때 공연장 위로 자막이 떠오른다. “어떻게 이런 중요한 경기를 안 볼 생각을 했죠?” 장내에서는 환호와 갈채가 터져 나온다. 클래식을 연주하던 관현악단은 어느새 챔피언스리그 음악을 연주하고 있다. “레알 마드리드와 밀란이 경기장에 있습니다.” 계속되는 환호와 갈채 속에서 그들을 열광시키는 한마디가 떠오른다. “하이네켄, 즐거움을 선사합니다.” 2010년 칸 국제광고제 미디어부분 금상을 받은 이 이벤트는 150여만 명이 스카이스포츠를 통해 시청했고, 이튿날에는 1,000만 명가량이 뉴스를 통해 소식을 접했다. 많은 기업들이 하이네켄과 비슷한 시도를 한다. 고객들을 대상으로 깜짝 이벤트를 벌이고, 이 모습을 담은 영상을 배포한다. 하지만 모든 영상들이 화제가 되고 공감을 얻는 것은 아니다.(중략)
2012년, 우리나라의 한 기업에서도 비슷한 이벤트를 벌인 적이 있다. ‘2012년 오늘의 젊음의 모습은 어떨까요’라는 질문으로 영상은 시작된다. 하지만 이 동영상을 두고 유튜브에서는 댓글 전쟁이 벌어졌다. 하이네켄의 동영상이 찬사 일색인 것과는 대조적이다. 대중을 한자리에 모으고, 지루함에 지쳐 있는 그들에게 깜짝쇼를 선사하는 구조는 하이네켄과 똑같다. 그럼에도 불구하고 대중의 반응은 극과 극이다. 이 둘의 차이는 무엇일까? --- pp.50-54

직원이 공감하지 않은 가치는 가짜다

무형의 존재인 브랜드나 회사가 고객과 직접 공감을 할 수는 없다. 고객과의 공감 역시 직원의 몫이다. 브랜드의 가치에 직원이 공감하고, 직원은 다시 고객과 공감을 해야 한다. 가치를 전달하는 스토리텔링 서비스에서 성공의 열쇠는 접점 직원들의 공감에 달렸다. 직원들이 가치에 얼마만큼 공감하느냐의 여부는 서비스 성공과 실패를 넘어 회사와 브랜드의 흥망성쇠에까지 영향을 미친다.
『마케터는 새빨간 거짓말쟁이』의 저자 세스 고딘은 미국의 아이스크림 콜드스톤이 몰락한 이유를 스토리의 몰락에서 찾았으며, 직원들이 콜드스톤의 가치에 공감하지 못하게 된 것을 그 배경으로 보았다. 세스 고딘이 보기에 콜드스톤은 성공적으로 고객에게 행복한 경험을 제공했다. 원하는 토핑을 직접 고르게 하고 모든 직원들이 손님 앞에서 함께 노래를 부르면서 말이다. 46개 주에 지점이 생기고, 사람들은 슈퍼마켓에서 파는 아이스크림보다 훨씬 더 비싼 값을 치르면서도 먼 거리를 달려가 콜드스톤이 제공하는 경험을 즐겼다. 그러나 콜드스톤이 성장에 집중하면서부터 창업자가 추구했던 가치는 서서히 힘을 잃어갔다. 직원들은 여전히 노래를 부르지만, 자신이 왜 그런 노래를 부르는지 모르겠다는 표정으로 영혼 없이 소리를 냈다. 행복한 이야기를 전파하고자 한 콜드스톤의 사업을 일부 대리점들은 그저 아이스크림 판매로 생각했고, 직원들도 가치에 대한 공감 없이 서비스를 제공하게 되었다. 고객들의 경험은 거짓으로 채워진 셈이다. --- pp.93-94

고객을 따르지 않고, 고객이 따르게 한다

룰루레몬 청담 플래그십 매장에 가면 바닥에 다음과 같은 문장이 새겨져 있다. ‘Friends are more important than money.’ 유통 매장에서 고객이 아닌 친구가 주어라는 점이 신선했다. 매장 안으로 들어서자 운동복 차림 직원들이 인사를 한다. “안녕하세요? 오랜만이에요!” 내가 아니라 단골에게 하는 인사였다. 단골이 매장 직원에게 남자 친구를 소개시켜주자 서로 인사를 한다. 흔치 않은 풍경이다. 잠시 후에 여자 손님 한 무리가 올라온다. 모두 운동복 차림이다. 인사 없이 대화를 시작한다. “세일한다고 하길래 얼른 들렀어요.” 직원과 고객 모두가 운동복을 입고, 서로 반가워한다. 의류 매장이라기보다는 운동 동호회 같다. 동호회 리더와 회원, 혹은 코치와 선수 같은 느낌이다. 실제로 룰루레몬은 접점 직원을 에듀케이터, 고객을 게스트라고 부른다. 단순히 물건을 사고파는 관계가 아니라 제품과 운동에 대해 알려주는 조력자이며 우리 집에 놀러 온 손님이다. 크레디트스위스 은행의 애널리스트인 크리스티안 버스는 룰루레몬의 서비스에 대해 다음과 같이 말했다. “룰루레몬이 구축하려는 모델은 ‘당신은 아주 멋집니다. 우리는 당신이 최고의 모습이 되도록 도울 파트너가 되겠습니다’라고 말하죠.” 룰루레몬은 판매를 목적으로 고객 만족에 주력하지 않는다. 그들이 하는 모든 일은 이상 실현을 위해 정렬되어 있다. --- pp.145-146

고객이 불만을 터뜨릴 때 가치를 전달한다

평소 환경보호를 위해 애쓰는 러쉬는 가급적 고체 형태 제품을 개발한다. 고체 컨디셔너, 비누, 버블바, 마사지 바, 바디버터, 샴푸바 등 제품 대부분이 고체이다. 불필요한 포장을 하지 않기 위해서다. 이성적으로 생각하면 환경을 생각하는 훌륭한 시도이지만 고객에 따라서는 불편을 호소한다. 이런 경우 고객 만족 관점에서는 개선을 시도할 것이다. 최소한의 포장을 도입하거나, 원하는 고객들에게는 충분한 포장을 제공해서 불만을 해소하려 할 것이다. 그렇게 하지 않으면 고객을 잃을 수 있기 때문이다. 그렇지만 서비스의 목적이 가치 전달일 때, 고객의 불만이 꼭 위기인 것만은 아니다. 러쉬에서 조직 문화를 담당하는 김민선 씨는 고객 이 불만을 터트리는 순간을 ‘가치를 전달할 수 있는 짜릿한 순간’이라고 표현한다. “고객들 중에서 비누 위의 먼지나 인체에 무해한 흰곰팡이를 꺼림칙하게 여기거나, 선물을 위해 유난히 포장을 중요시하는 분들이 있어요. 이런 분들이 불만을 터뜨리는 경우가 있는데, 이럴 때야말로 가치를 전달할 수 있는 정말 좋은 기회예요. 전달해야 할 메시지가 있으니, 고객이 불만을 표현하는 순간이 짜릿한 순간이 돼버려요.” 고객 만족을 기준으로 하면 고객의 불만은 해결해야 할 문제일 뿐이다. 하지만 가치를 전달하는 서비스에서는 그렇지 않다. 서비스의 목적이 다르기 때문에 상황에 대한 인식도 달라진다. --- pp.162-164

“나는 스타벅스를 가기 위해 커피를 마신다.”

스타벅스 고객 서비스의 목표는 ‘유대감이 느껴지는 관계의 형성’이다. 이러한 관계의 힘은 스타벅스 커피 가격에 대한 부담감을 뛰어넘게 할 만큼 강력하다. 늦은 퇴근길에 달달한 ‘커피 더블샷’을 마시고 싶어서 스타벅스 이촌점에 간 적이 있다. 지방 출장을 다녀오는 길이어서 몹시 피곤한 얼굴로 메뉴판 앞에 서 있었다. 낯은 익지만 대화를 나눈 적은 없는 바리스타 ‘료마’가 인사를 했다. 형식적으로 고개만 끄덕이고서 커피 더블샷을 주문하려는데, 료마가 말했다. “커피 더블샷?” 마음을 읽힌 것 같아 정말 깜짝 놀랐다. 바리스타 료마와 눈이 마주친 순간, 둘이 동시에 웃음을 터뜨렸다.
“어떻게 아셨어요?”
“예전에는 리저브 커피를 많이 드셨는데, 요즘에는 커피 더블샷을 많이 드시더라고요.”
다시 한 번 유쾌하게 웃으면서 커피 더블샷을 주문했다. 바리스타는 평소에 내가 마시던 메뉴를 기억해서 이야기해주었을 뿐이지만, 나로서는 마음을 알아준 것 같아서 기뻤다. 이런 일이 한 번 생기고 나면, 그 바리스타를 다시 만났을 때 좀 더 반갑게 느껴진다. (중략) 이런 경험이 누적되면 커피를 마시러 스타벅스에 가는 것이 아니라, 스타벅스에 가기 위해 커피를 마시게 된다.

<b>가치를 사는 시대, 어떻게 서비스할 것인가 <br/>고객의 마음속에 숨겨져 있는 가치를 찾아라!</b><br/><br/>오랫동안 서비스업계의 불문율로 군림해온 구호가 있다. ‘고객은 왕’이라는 말이다. 그렇다면 왕인 고객을 대하는 직원은 무엇일까? <br/><br/>어떻게든 친절하다는 평가만 받으려고 하다 보면 너무 당연한 듯 고객과 직원 사이에 서열이 생긴다. 고객은 어느 순간 비뚤어진 지배욕을 부릴 수가 있고 그러면 직원은 무릎 꿇은 노예가 되어야 한다. 고객이 직원을 하늘처럼 떠받들 이유가 없듯이 직원도 고객에게 왕을 모시는 신하나 노예가 될 필요는 없다. 서로가 마음속에 담긴 가치를 발견해주고 동반자로서 그것을 교류하는 장이 바로 고객 접점의 현장이기 때문이다. <br/><br/>이 책의 저자는 고객은 더 이상 고객 만족에 관심이 없다고 단언한다. 실제로 고객 접점에서 고객들이 기대하는 것들은 ‘만족’보다는 모험이고 가치의 실현인 경우가 많다. 특정 브랜드의 제품을 통해 자신이 중요하게 생각하는 정의, 공정, 평등, 연대, 건강, 동질감, 환경, 평화, 휴식, 우정 등이 적절한 방식으로 구현될 수 있는지에 신경을 쓴다. 그 과정에서 약간의 불편이 발생하거나 시간이나 노력을 좀 더 투자하게 되더라도 오히려 가치 실현 차원에서 기꺼이 감수한다. <br/><br/>국내 유수의 기업들에 차별화된 서비스 교육을 제공해온 저자 정도성은 이 책에서 다양한 사례와 생생한 현장의 목소리들로 서비스 패러다임 변화와 미래를 보여준다. 저자는 접점 직원들이 진심으로 기업의 가치를 전달하는 홍보사절이 되어야 한다고 역설한다. 그래야 비로소 고객은 차원이 다른 서비스를 경험하게 되고 망설임 없이 그 브랜드를 선택한다는 것이다. 저자는 또한 스타벅스 코리아, 삼성의료원 등 차별적인 서비스를 제공하는 국내 기업들을 소개하면서, 서비스 주체인 직원이 회사가 지향하는 핵심 가치에 공감하고 그것을 의미 있는 스토리에 담아 전달할 때 어떤 성과가 나타나는지 생생한 사례를 통해 안내한다. <br/><br/>이 책은 총 세 개의 부로 구성되어 있다. 우선 Part 1에서는 지금 서비스 현장을 지배하고 있는 ‘고객 만족 서비스’의 한계와 고객 경험을 중심으로 한 서비스 패러디임의 변화에 대해 이야기한다. 서비스에서 고객이 원하는 것은 ‘만족’이 아니라 ‘가치’이고, 가치를 담은 서비스를 가장 잘 전달할 수 있는 수단은 스토리텔링이라는 것이다. 이어 Part 2에서는 가치를 담은 스토리텔링 서비스를 만드는 방법론에 대해 살펴본다. 저자는 스토리텔링 서비스의 세 가지 요소로 가치, 공감, 관계라는 키워드를 제시하면서 이를 바탕으로 스토리를 담은 서비스를 어떻게 만들 수 있는지 구체적 사례들을 보여주며 체계적으로 설명한다. 마지막으로 Part 3에서는 각 분야에서 최고의 서비스로 앞서가는 기업들의 스토리텔링 서비스 노하우를 자세히 살펴본다. 차별화된 서비스를 고민하는 현장의 많은 실무자들에게 서비스를 대하는 다른 접근법은 물론 서비스의 미래를 내다보는 혜안을 제공할 수 있을 것이다.