어느 날 아침 산책을 하던 한 여자가 우연히 공사현장을 보았다. 그곳에서는 세 남자가 일을 하고 있었다. 호기심이 든 그녀는 그중 한 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 인부는 그녀를 귀찮아하며 짜증스럽게 버럭 소리를 질렀다. “벽돌 쌓는 거 안 보입니까?”
그녀는 쉽게 물러서지 않고 다음 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 그 사내는 무덤덤하게 대답했다. “높이 10미터, 폭 30미터, 두께 0.5미터로 벽돌을 쌓고 있소.” 그러고 나서 그는 여자가 처음에 질문했던 동료를 바라보면서 말했다. “이봐, 자네! 방금 벽의 선을 넘어갔잖아. 지금 거기에 놓은 마지막 벽돌을 치워.”
두 번째 인부의 대답이 성에 차지 않았던지, 그녀는 세 번째 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 그는 자신이 다른 두 인부와 똑같은 일을 하고 있는 걸 보면서도 계속해서 묻는 그 여자를 흥미롭게 쳐다보면서 말했다. “부인, 말씀드리지요. 저는 세상에서 제일 큰 성당을 짓고 있어요.” 그는 그녀에게 더 자세히 말하려고 했으나, 좀 전에 잘못 놓은 벽돌을 가지고 큰 소리로 다투는 두 인부 때문에 방해가 되었다. 그는 두 인부를 향해서 말했다. “여보게, 걱정하지 말게나. 이 벽돌은 코너 안쪽에 놓이게 될 거야. 전체가 미장으로 덮이면 아무도 빠져나온 벽돌을 볼 수 없을 걸세. 그러니, 다음 일이나 하세.”
이 스토리는, 만약 여러분이 조직의 목표를 이해하고 자신의 일이 전체 목표에 어떻게 부합하는지 안다면, 일을 더 잘할 수 있을 뿐만 아니라 동료가 일을 더 잘하도록 도울 수도 있다는 교훈을 준다. 즉 훌륭한 리더가 될 수 있다는 교훈이다. 하지만 무엇보다도 여러분이 일을 즐길 수 있게 된다.---chapter 02 미래의 비전을 수립하라

비제이는 가게를 열고 푯말 하나를 세웠다. “우리는 여기서 신선한 생선을 팝니다.” 그의 아버지가 잠시 들러 그 푯말을 보더니 ??우리는??이라는 말이 물건을 사는 사람보다는 상인의 입장을 강조한다고 했다. 그래서 그 푯말은 ??신선한 생선이 여기 있습니다??라고 바뀌었다.
그의 형이 찾아왔다. 그리고 여기라는 말을 지우라고 말했다. 사족이라는 것이었다. 비제이는 동의하고 푯말을 다시 썼다. “신선한 생선 있습니다.”
다음으로 그의 누이가 와서 그냥 ‘신선한 생선’이라고만 쓰라고 했다. 생선이 ‘있는’ 건 분명하니까. 여러분은 지울 게 더 남았다고 생각하는가?
나중에 한 이웃이 잠시 들러 잘했다고 말했다. 그러고 나서 그 이웃은 지나가는 사람들이 정말로 신선한 생선이 맞느냐고 물어볼 것 같다고 말했다. ??신선한??이라는 단어가, 신선도에 문제가 있는 것을 변명하는 듯한 인상을 줄 수 있다고 말했다. 이제 푯말에는 ‘생선’이라는 단어만 남았다.
비제이가 외출하고 돌아오는 길에 생각하니, 누구든 푯말이 보이지 않는 먼 거리에서 냄새만 맡아도 생선가게라는 것을 눈치챌 수 있을 듯했다. 그는 ‘생선’이라는 단어조차 불필요하다는 것을 알아차렸다.
인생의 대부분에 들어맞듯이, “모든 일에 중용을 지켜라”라는 말은 여기서도 좋은 조언인 것 같다. 비제이가 푯말에 아무것도 쓰지 않은 것이 잘한 일인지 아닌지에 대해서는 이견이 있을 수 있다. 알베르트 아인슈타인Albert Einstein은 자주 이 말을 인용했다, “모든 것을 가능한 한 단순하게 만들어라. 그러나 그 이상으로 단순하게 만들지는 말라.” 생텍쥐페리와 아인슈타인의 말에 따르면 비제이는 “신선한 생선”에서 멈췄어야 했다. 그보다 많은 말은 충분히 단순하지 않고, 그보다 적은 말은 메시지의 핵심을 흐리게 한다. 메시지에서 불필요한 것을 과감하게 걷어내라. 그러나 멈출 때를 알아야 한다.---chapter 14 HOW-TO 표현 요소

타이드Tide는 1946년 출시 이후 얼마 되지 않아 미국에서 세탁세제 브랜드 넘버원이 되었다. 주요 원인은 P&G의 화학자들과 엔지니어들이 매년 이물질 제거 효과를 개선시키는 데 전념했기 때문이다. 1990년대 후반 그들이 이루어낸 개선점 중 하나는 특히 흥미롭다. 기술담당 최고책임자였던 길 클로이드Gyl -Cloud에 따르면, 그해의 도전과제는 일반 천에서는 쉽게 떨어지지 않는 어떤 유형의 흙이었다. 이 흙에 대해 밝혀낸 또 다른 놀라운 사실은 세탁기를 돌리면 그 흙이 옷에서 떨어져 나오지만, 물속에 머물지 않고 다시 다른 옷에 옮겨붙는다는 것이었다.
세탁세제의 발전에서 도전과제는 이것이다. 화학성분이 너무 약하면, 더러움을 제거하지 못하겠지만 세탁물은 안전하다. 반면 화학성분을 강화하면, 빨래는 잘되겠지만 세탁물이 손상될 것이다. 비결은 옷감을 상하게 하지 않으면서 특별한 흙과 얼룩이 서로 싸우게 하는 적당한 화학식을 찾아내는 것이었다. 이것이 바로 개발팀이 계속해야 하는 여행이었다.
몇 달간의 노력이 성공을 거두지 못하자 어떤 이가 질문했다. “처음부터 흙이 다른 옷감에 옮겨붙지 못하게 하면 어떨까요? 세탁기 속에서는 결합반응이 일어나지 못하게 하면 어떨까요?” 이물질을 제거할 수 있는 화학물질을 찾느라 헛되이 노력하는 대신에, 개발팀은 우선 천에 흙이 다시 달라붙는 걸 막는 화학물질을 찾는 데 주력하는 쪽으로 선회했다. 비교적 짧은 시간에 그 팀은 목표를 달성했다. 곧이어 그들은 가장 효과적인 타이드를 출시했고, 전국 소비자들의 충성도를 계속 이어갈 수 있었다.
교훈은 이것이다. 때때로 문제를 해결하는 가장 좋은 방법은 우선 문제 안에 함몰되지 않는 것이다. 다음에 여러분의 팀이 어려운 문제와 직면하면, 이 스토리를 공유하라. 그후 물어라. “만약 이렇게 하면 어떨까?”---chapter 22 문제해결 능력을 증명하라

한 에어컨 제조회사는 얼마나 많은 소비자들이 기존 것보다 소음이 적은 에어컨을 구입할지 알고 싶어 했다. 물론 “여러분은 35데시벨 소음을 내는 에어컨을 얼마에 구입하십니까? 겨우 20데시벨이라면 어떻습니까?”라고 단순하게 물어볼 수는 없었다. 이러한 수치는 음향 엔지니어만 알 수 있는 차이다. 회사에는 소비자들이 앞에 놓고 들어볼 수 있도록 서로 다른 소음을 내는 몇 개의 견본을 필요했다. 문제는 더 조용해진 에어컨의 개발이 아직 끝나지 않아 완성품으로 내놓을 수 없다는 것이었다. 그래서 소비자조사원들은 난관에 봉착했다.
그들이 결정한 방법은 단순하지만 창의적이었다. 회사 직원들은 테스트 시설의 창문에 일반적인 에어컨처럼 보이는 것을 설치했다. 그 에어컨은 외형만 남기고 부품을 모두 빼낸 것이었다. 그들은 그 에어컨 뒤쪽에 지름 10센티미터짜리 굴절 덕트를 연결하고 이것을 아래층에 설치한 진짜 에어컨에 연결했다.(이 에어컨은 소음이 큰 종류였다). 테스트에 참가한 소비자가 창문에 설치된 가짜 에어컨의 스위치를 올렸을 때, 송풍구에서 상쾌한 차가운 바람이 나왔고 거의 소음이 없었다. 그리고 진짜 에어컨까지의 거리를 조절함으로써, 소음의 크기 역시 다양하게 조절할 수 있었다. 비록 더 조용해진 에어컨의 개발이 아직 끝나지 않았지만, 이렇게 함으로써 소비자들에게 더 조용한 에어컨이 있다는 것을 알게 할 수 있었다.

성공 기업들이 이미 주목한 스토리텔링의 힘!<br/>스토리텔링은 비즈니스 세계에서 가장 강력한 리더십 도구다<br/>오늘날, 가장 성공한 많은 회사들이 의도적으로 리더십 도구로서 스토리텔링을 사용하고 있다. 나이키에서 모든 중역들은 ‘기업 스토리텔러’이고, 킴벌리클라크는 세미나를 개최해 스토리 기술을 습득하게 하는가 하면, 3M은 오래전부터 사용한 보고형식을 ‘전략적인 내러티브’로 대체했다. P&G는 할리우드 영화감독을 초빙해 중역들에게 스토리텔링 테크닉을 가르치게 했다. <br/>스토리는 단순하고, 유행을 초월하며, 남녀노소 누구나 좋아할 뿐 아니라 전염성이 강하다. 사실을 그 자체로 전하는 것보다 스토리 형태가 기억하기 쉽고, 감정에 호소해 영감을 준다. 업무현장에서도 스토리는 시각형 ? 청각형 ? 활동형 학습자에게 모두 적합하며, 의사소통을 기반으로 하는 비공식 학습은 대개 스토리텔링에 의존하게 마련이다. 또한 스토리는 듣는 사람을 무장해제시키고, 일방적인 지시나 전달에 비해 상대방에 대한 존중을 보여준다. 실제로 인류 역사의 대부분에서, 스토리텔링은 대중적이었고 리더십의 자연스러운 부분이었다. 단지 기록이 중요해지고 비즈니스 관행이 체계화되면서 한때 논리적인 형태의 공식 보고서, 메모, 정책 매뉴얼에 자리를 내주었던 스토리가 이제 다시 제자리를 찾은 것뿐이다. <br/>이 책의 다섯 파트는 리더십 주제에 따라 나뉘어 있다. 성공을 상상하라Envision, 승리의 여건Environment을 만들어라, 활기찬Energize 팀을 만들어라, 직원들을 교육하라Educate, 다른 사람들에게 권한을 위임하라Empower. 그리고 각 파트는 다시 구체적인 리더십 과제에 따라 21개의 장으로 나뉜다. 각 부의 마지막에는 스토리의 요소에 대한 실질적인 노하우를 담은 HOW-TO를 수록해 실제로 스토리를 구성할 때 저지르기 쉬운 실수를 지적하고, 좋은 스토리 만드는 법을 제안한다.<br/><br/>리더십을 발휘해야 하는 21가지 상황, <br/>스토리텔링으로 대처하라<br/>리더는 하루에도 몇 번씩 리더십이 요구되는 상황에 처한다. 거시적으로는 미래에 대한 비전수립이나 회사의 문화와 가치를 확립, 목표와 전략을 설정하고 변화를 주도하는 데서부터 구체적으로는 효과적인 프레젠테이션이나 고객서비스, 판매 관리까지, 사소하게는 개인을 상대로 코칭하고 피드백을 주는 것이나, 용기를 북돋고, 업무에 대한 열정을 갖게 하는 것도 모두 직원들을 이끄는 리더의 과제다. <br/>문제는 일방적인 지시나 전달만으로는 이런 문제를 해결할 수 없다는 것이다. 예컨대 창의성과 혁신이 필요한 과정을 진행할 때 “틀에 얽매이지 말고 사고하라”라고 말하는 것으로는 어떤 혁신도 기대할 수 없다. 하지만 통념을 깨고 직원들에게 부업을 병행하라고 종용하는 블랙북Blackbook EMG의 스토리는 그 자체로 창의적이고 개방적인 사고를 유도할 뿐 아니라, 부수적으로 기업문화와 정책이 어떻게 확립되는지를 보여준다. “냉정하게 현실을 인식하라”라는 선언은 추상적이지만, 핵원자로 수주를 중단하기로 과감하게 결단한 GE의 잭 웰치 스토리는 짧은 이야기 속에 비전수립에서 목표설정과 변화관리라는 메시지를 모두 담아낸다. <br/>마찬가지로 화려한 그래프와 차트를 사용한 일반적인 프레젠테이션은 상대방을 지루하게 만든다. 그러나 “매출이 감소한 1983년에 무슨 일이 일어난 걸까요?”라는 질문으로 청중을 스토리 한가운데로 밀어넣고 여러분이 하려는 제안을 그들이 스스로 발견하게 하면, 굳이 제안을 할 필요도 없이 제안을 받아들이게 만들 수 있다. 사람들의 행동에 변화를 유도하는 효과적인 방법은 역시 스토리다. 스토리텔링으로 리드하라.<br/><br/>스토리를 발굴하고, 창조하고, 가공하라<br/>이 책에 필요한 상황에서 언제든 활용할 수 있는 100여 개의 스토리가 실려 있지만, 저자는 이 스토리의 활용법을 소개하는 데서 그치지 않는다. 끊임없이 문제가 생겨나고 변화가 일어나는 비즈니스 현장에서 더 적절하고 분명한 영향력을 발휘하기 위해서는 자신만의 리더십 스토리가 필요하다. 이 책은 스토리를 포착하고, 좋은 스토리로 만들고, 위대한 스토리로 다듬는 노하우도 함께 제시하고 있다. <br/>이 책의 HOW-TO에서는 우선 비즈니스 스토리의 구조를 다룬다. 맥락, 행동, 결과로 이어지는 기본구조와 주인공, 보물, 방해물, 올바른 교훈과 스토리를 전하는 이유로 이루어지는 세부구조를 설명한다. 그러고 나서 훌륭한 스토리를 만들어주는 6개의 핵심적 요소에 대해 상세하게 조언한다. 업무상의 의사결정에 강력한 영향을 미칠 수 있는 감정이입을 유도하는 감정적 호소, 추상적인 개념을 구체적인 예시로 전환하는 실감나게 만들기, 그 자체로 한 편의 스토리와 같은 다층적인 의미를 담아내는 은유, 독자의 주목을 끌고 스토리를 기억에 남게 만드는 놀라움이라는 요소, 쉽고 간결하면서도 적합한 문학적 장치를 활용하는 표현 요소, 청중을 스토리 속에 끌어들여 메시지 전달 효과를 극대화하는 재구성이 실제 스토리 속에 녹아들어 어떻게 작용하는지를 보여준다. <br/>또한 스토리의 소재를 어디서 얻어야 할지, 어떻게 가공해야 할지, 어떤 상황에서 사용해야 할지에 대한 일반적인 궁금증에 대해 답하고, 노련하지 않은 스토리텔러가 부딪치게 될 문제를 짚어 예방하고 오해를 풀어준다. 이 책의 조언을 따른다면 누구나 스토리를 더 좋은 스토리로, 최고의 스토리로 변신시킬 수 있는 훌륭한 스토리텔러, 스토리로 리드하는 리더가 될 수 있다.