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품목정보
| 발행일 | 2019년 12월 27일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 192쪽 | 252g | 128*188*11mm |
| ISBN13 | 9791190427722 |
| ISBN10 | 1190427729 |
밀레니얼이 회사를 바꾸는 38가지 방법
: 대학내일은 어떻게 밀레니얼처럼 생각하고 일하는가
홍승우 저
|
위즈덤하우스
|
2019년 12월 27일
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- eBook
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밀레니얼 세대를 이해하기 위해서는 ‘왜’를 찾아내는 연습이 동반되어야 한다. ‘그게 왜 싫어? 이해가 안 되네’와 같은 태도로는 밀레니얼 세대와 함께 성과를 내기 어렵다. ‘이래서 싫어하는구나’를 알아낼수록 그들을 만족시키는 더 다양한 솔루션을 찾아낼 수 있을 것이다. --- p.32
회사는 공동체 생활을 하는 곳이다. 당연히 서로 친밀할수록 업무 분위기가 좋아진다. 그렇다고 이를 강요할 수는 없다. 밀레니얼 세대가 회사에서 관심받고 있다고 느끼는 순간은 나의 사생활을 줄줄이 꿰고 있는 게 아니라 내 업무가 얼마나 힘들고 어려운지를 이해해 주는 팀원이 있음을 알았을 때다. --- p.38
대학내일의 직원들은 회사의 투자자이기도 하고 동시에 노동자이기도 하다. 진짜 회사의 주인이기에 주인의식이 생겨나는 것이다. (…) 모든 기업이 대학내일의 이러한 제도를 채택할 수는 없을 것이다. 하지만 밀레니얼 세대를 움직이는 것이 ‘주인의식’ 고취가 아니라 실제 ‘주인으로 느끼게 하는 것’이라는 사실에는 변함이 없다. 그러므로 어떠한 형태든 더 노력한 만큼 보상이 주어지는 구조와 직원이 회사의 주인으로서 권리를 행사할 수 있는 시스템을 도입하려는 노력이 필요하다. ---p.46~68
밀레니얼 세대와 일하고 싶다면 주기적으로 결과만 알려줄 것이 아니라 상시적으로 업무 과정을 공유해야 한다. 이들은 본인이 납득해야만 수용하고 움직인다. 함께 진행하는 일이 잘되지 않는다면, 성과만을 강요하기보다 공유하지 않은 정보가 있는지를 확인해 볼 필요가 있다는 것이다. 더 많이 ‘공유’할수록 그들은 더 적극적이고, 주도적으로 문제를 풀어낼 것이다. --- p.67
모든 결정에는 장점과 단점이 공존한다. 늘 정답과 효율을 우선시해 온 밀레니얼 세대는 의사 결정권이 주어지는 게 달갑지 않다. 실패에 대한 책임을 어떻게 져야 할지 모르기에 때론 그것이 두려운 미션처럼 받아들여지는 것이다. 대학내일의 의사 결정권은 그 두려움을 극복해 가는 연습 과정이자 실험이기도 하다. 밀레니얼 세대 스스로가 의사 결정권의 권한과 책임을 이해하고, 회사를 함께 운영해 갈 수 있도록 말이다. --- p.76
밀레니얼 세대에게 공정성은 개인의 삶을 지켜 내기 위한 실용적 합리주의다. 이들은 아무리 목적과 의도, 명분이 좋아도 과정이 옳지 않다면, 내 삶에 불이익이 온다면 단호히 거부한다. 인사 고과나 연봉 평가에서의 공정성이 중요한 이유다. 밀레니얼 세대가 신나게 일할 수 있는 직장이 되려면 무엇보다 나의 노력이 온전히 평가에 반영된다는 신뢰가 바탕에 있어야 한다. --- p.88~89
밀레니얼 세대들이 꼰대식 조언이라 칭하는 것들은 대부분 과거를 근거로 현재의 결론을 내는 식이다. “과거에 그랬으니까, 지금도 그렇게 해”와 같은 논리는 이제 통하지 않는다. (…) 이들에게 하는 조언이 효과를 발휘하려면, 결정을 존중하는 장치가 병행되어야 한다. 선배의 조언을 듣고도 “틀렸다”고 말할 수 있는 분위기와 “싫다”고 거절할 수 있는 권한이 함께 주어졌을 때 비로소 참견이 아닌 피드백이 될 수 있는 것이다. ---p.103~104
불편한 커뮤니케이션 상황으로부터 도망치고 싶어 하는 밀레니얼 세대에게 필요한 것은 가이드다. 어떻게 말을 꺼내야 할지, 적절한 거절의 표현은 무엇인지, 현장에서 즉각적으로 결정할 수 없을 때 어떻게 말해야 하는지 등 업무 중 발생할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 상황에 대한 대처 가이드는 전화 통화나 대면 대화에 대한 공포심을 줄이는 효과적인 해결책이 될 것이다. 대화 경험이 쌓이고 점차 익숙해지면 이들의 커뮤니케이션 역량은 성장하게 될 것이다. --- p.116
밀레니얼 세대가 아닌 사람들이 온전하게 밀레니얼 세대를 이해할 수 없듯이, 이들에게 권한과 책임을 부여했을 때 어떤 결과를 만들지 또한 아무도 예측할 수 없다. 밀레니얼 세대는 기성세대와 다른 사회를 경험하며 자랐다. 이 경험을 기반으로 한 판단과 실행력은 기성세대가 예측할 수도, 관리할 수도 없는 영역이다. 기성세대는 모든 분야의 전문가가 아니다. 잘 모르는 영역은 오히려 밀레니얼 세대에게 맡기는 것이 훨씬 더 나은 성과를 만들 가능성이 높다는 이야기다. --- p.138
직원의 질문에 회사가 답한다는 것은 내 목소리에 귀 기울여 준다는 뜻이고, 직원이 질문한다는 것은 회사에 관심이 있다는 증거다. 더 주도적으로 회사에 질문하고 의견을 내는 직원과 그 질문에 진정성 있게 답하는 회사가 있다면, 조직문화는 자연스럽게 시대에 맞게 성숙해질 것이다. --- p.150
기업은 늘 어떠한 제도를 시행할 때 불이익을 받게 되는 구성원이 있는지를 고려해야 한다. 특히 밀레니얼 세대에게 있어 불이익은 감수하는 것이 아니라, 사전에 피해야 하는 대상이기 때문이다. 훌륭한 조직문화는 ‘내가 어떤 의견을 내도 불이익이 없다’는 신뢰가 쌓였을 때 더 빠른 속도로 완성된다. 몸에 좋은 약이 쓴 것처럼 구성원들의 불평, 불만을 조용히 들을수록 조직은 더 건강해진다.
회사는 공동체 생활을 하는 곳이다. 당연히 서로 친밀할수록 업무 분위기가 좋아진다. 그렇다고 이를 강요할 수는 없다. 밀레니얼 세대가 회사에서 관심받고 있다고 느끼는 순간은 나의 사생활을 줄줄이 꿰고 있는 게 아니라 내 업무가 얼마나 힘들고 어려운지를 이해해 주는 팀원이 있음을 알았을 때다. --- p.38
대학내일의 직원들은 회사의 투자자이기도 하고 동시에 노동자이기도 하다. 진짜 회사의 주인이기에 주인의식이 생겨나는 것이다. (…) 모든 기업이 대학내일의 이러한 제도를 채택할 수는 없을 것이다. 하지만 밀레니얼 세대를 움직이는 것이 ‘주인의식’ 고취가 아니라 실제 ‘주인으로 느끼게 하는 것’이라는 사실에는 변함이 없다. 그러므로 어떠한 형태든 더 노력한 만큼 보상이 주어지는 구조와 직원이 회사의 주인으로서 권리를 행사할 수 있는 시스템을 도입하려는 노력이 필요하다. ---p.46~68
밀레니얼 세대와 일하고 싶다면 주기적으로 결과만 알려줄 것이 아니라 상시적으로 업무 과정을 공유해야 한다. 이들은 본인이 납득해야만 수용하고 움직인다. 함께 진행하는 일이 잘되지 않는다면, 성과만을 강요하기보다 공유하지 않은 정보가 있는지를 확인해 볼 필요가 있다는 것이다. 더 많이 ‘공유’할수록 그들은 더 적극적이고, 주도적으로 문제를 풀어낼 것이다. --- p.67
모든 결정에는 장점과 단점이 공존한다. 늘 정답과 효율을 우선시해 온 밀레니얼 세대는 의사 결정권이 주어지는 게 달갑지 않다. 실패에 대한 책임을 어떻게 져야 할지 모르기에 때론 그것이 두려운 미션처럼 받아들여지는 것이다. 대학내일의 의사 결정권은 그 두려움을 극복해 가는 연습 과정이자 실험이기도 하다. 밀레니얼 세대 스스로가 의사 결정권의 권한과 책임을 이해하고, 회사를 함께 운영해 갈 수 있도록 말이다. --- p.76
밀레니얼 세대에게 공정성은 개인의 삶을 지켜 내기 위한 실용적 합리주의다. 이들은 아무리 목적과 의도, 명분이 좋아도 과정이 옳지 않다면, 내 삶에 불이익이 온다면 단호히 거부한다. 인사 고과나 연봉 평가에서의 공정성이 중요한 이유다. 밀레니얼 세대가 신나게 일할 수 있는 직장이 되려면 무엇보다 나의 노력이 온전히 평가에 반영된다는 신뢰가 바탕에 있어야 한다. --- p.88~89
밀레니얼 세대들이 꼰대식 조언이라 칭하는 것들은 대부분 과거를 근거로 현재의 결론을 내는 식이다. “과거에 그랬으니까, 지금도 그렇게 해”와 같은 논리는 이제 통하지 않는다. (…) 이들에게 하는 조언이 효과를 발휘하려면, 결정을 존중하는 장치가 병행되어야 한다. 선배의 조언을 듣고도 “틀렸다”고 말할 수 있는 분위기와 “싫다”고 거절할 수 있는 권한이 함께 주어졌을 때 비로소 참견이 아닌 피드백이 될 수 있는 것이다. ---p.103~104
불편한 커뮤니케이션 상황으로부터 도망치고 싶어 하는 밀레니얼 세대에게 필요한 것은 가이드다. 어떻게 말을 꺼내야 할지, 적절한 거절의 표현은 무엇인지, 현장에서 즉각적으로 결정할 수 없을 때 어떻게 말해야 하는지 등 업무 중 발생할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 상황에 대한 대처 가이드는 전화 통화나 대면 대화에 대한 공포심을 줄이는 효과적인 해결책이 될 것이다. 대화 경험이 쌓이고 점차 익숙해지면 이들의 커뮤니케이션 역량은 성장하게 될 것이다. --- p.116
밀레니얼 세대가 아닌 사람들이 온전하게 밀레니얼 세대를 이해할 수 없듯이, 이들에게 권한과 책임을 부여했을 때 어떤 결과를 만들지 또한 아무도 예측할 수 없다. 밀레니얼 세대는 기성세대와 다른 사회를 경험하며 자랐다. 이 경험을 기반으로 한 판단과 실행력은 기성세대가 예측할 수도, 관리할 수도 없는 영역이다. 기성세대는 모든 분야의 전문가가 아니다. 잘 모르는 영역은 오히려 밀레니얼 세대에게 맡기는 것이 훨씬 더 나은 성과를 만들 가능성이 높다는 이야기다. --- p.138
직원의 질문에 회사가 답한다는 것은 내 목소리에 귀 기울여 준다는 뜻이고, 직원이 질문한다는 것은 회사에 관심이 있다는 증거다. 더 주도적으로 회사에 질문하고 의견을 내는 직원과 그 질문에 진정성 있게 답하는 회사가 있다면, 조직문화는 자연스럽게 시대에 맞게 성숙해질 것이다. --- p.150
기업은 늘 어떠한 제도를 시행할 때 불이익을 받게 되는 구성원이 있는지를 고려해야 한다. 특히 밀레니얼 세대에게 있어 불이익은 감수하는 것이 아니라, 사전에 피해야 하는 대상이기 때문이다. 훌륭한 조직문화는 ‘내가 어떤 의견을 내도 불이익이 없다’는 신뢰가 쌓였을 때 더 빠른 속도로 완성된다. 몸에 좋은 약이 쓴 것처럼 구성원들의 불평, 불만을 조용히 들을수록 조직은 더 건강해진다.
--- p.170
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