회의실은 조용해진다. 화상으로 접속한 사람들도 음소거 버튼을 누른 다음 글을 읽는다. 고요한 회의실엔 종이를 넘기는 소리와 사람들의 필기 소리만 작게 들려온다. 주최자는 본인의 글에 부족한 부분은 없는지 이 시간을 통해 다시금 꼼꼼하게 확인하고, 글을 읽는 사람들의 분위기를 살피며 예상 질문에 대한 답을 되새긴다.

어느 정도 시간이 지나면 참석자들은 고개를 들어 글을 다 읽었음을 넌지시 알린다. 어떤 사람은 회의 중 질문할 내용들을 필기하고 어떤 사람은 노트북을 열어 밀린 메일을 확인한다. 사람마다 같은 글을 읽는데도 속도가 달라 추가 시간을 요청하는 사람도 있다. 그렇게 얼마간의 시간이 흐른 뒤 주최자가 고개를 들고 말한다. “질문받겠습니다.”
---「챕터 1 ‘회의는 침묵으로 시작한다」중에서

한동안 이어졌던 토론의 결론은 간단했다. 우리는 결국 글의 완성도에 끊임없이 집착해야 한다는 것이었다. 올바른 단어를 사용하지 않을 경우 상대방을 이해시키지 못할 수도 있고, 결국 회의실에서 불필요한 설명을 하는 데 많은 시간을 들이게 된다는 게 이유였다.

예를 들어 ‘어떤 문제를 해결했다’라는 상황을 설명할 때 자주 사용되는 단어는 address와 solve가 있다. 많은 사람이 생각보다 자유롭게 이 단어를 바꿔가며 사용하고, 실제 읽는 사람들도 큰 차이를 못 느낄 수 있다. 하지만 단어의 의미에 집중해보면 문제가 해결되는 과정 중 시점이 다르다는 미세한 차이를 알 수 있다. address라는 단어는 문제를 풀기 시작하는 단계에서 주로 사용되지만, solve라는 단어는 문제가 해결된 후를 설명할 때 사용된다. 어떤 단어를 사용하느냐에 따라 현재 문제해결 상태가 어디까지 왔는지 사람들은 다르게 해석할 수 있는 것이다.

특히 임원들처럼 자주 피드백을 받지 못하는 이들이 참석하는 회의의 경우 단어에 더 신경 써야 한다. 그들의 인사이트를 얻기 위해 회의를 하는 것인데 글의 완성도가 낮아 불필요한 질문에 답하느라 시간을 많이 잡아먹는다면 그야말로 비효율적인 회의이기 때문이다.
---「챕터 1 ‘일의 언어는 누구나 이해할 수 있어야 한다」중에서

회의에는 꼭 필요한 사람들만 있으면 된다. 너무 많은 사람이 회의에 참석하면 실무자 또는 중요 인물들의 발언권이 빼앗긴다. 불필요한 의견이 많아지는 것이다. 또한 사람들이 많을 경우 대다수 사람들이 ‘누군가가 나 대신 발언하겠지’라고 생각하게 되어 적극성마저 줄어든다.

아마존에서는 큰 회의를 찾아보기 어렵다. 다양한 부서들이 모여 임원에게 분기 발표를 하는 경우가 아니라면 대부분 3~ 5명 정도의 소규모로 진행된다. 그렇기에 회의 참석 요청 메일을 보낼 때도 ‘메일을 다른 사람에게 전달하지 말아 주세요. 추가하고 싶은 인원이 있다면 먼저 제게 알려주세요’라고 덧붙인다.
---「챕터 2 ‘회의는 무조건 효율적이어야 한다」중에서

먼저 문장에 ‘나’라는 표현을 자주 드러낸다. ‘네 의견은 틀렸어’가 아닌 ‘내 생각은 조금 다른 것 같아’라는 식으로 설명하는 것이다. ‘당신의 의견이 잘못된 것’이 아니라 ‘나는 다른 생각을 갖고 있다’는 문장으로 이야기한다면, 듣는 사람이 반대 의견을 덜 불쾌하게 받아들일 수 있다.

그리고 상대방의 주장 중 좋은 부분을 먼저 지적한다. ‘당신의 A라는 주장은 아주 훌륭하지만 B라는 주장에 대해서는 나는 조금 다르게 생각한다’는 식으로 의견을 표해보자. 그러면 상대방 역시 존중받고 있다고 느끼고 자기와는 다른 의견이지만 조금 더 열린 마음으로 들어줄 것이다.

마지막으로, 두 의견이 합의점을 못 찾았다고 해서 끝없이 토론을 이어가서는 안 된다. 서로의 설득에도 합의점을 찾지 못할 경우 다음 주제로 넘어가야 한다. 반대되는 생각을 가진 두 사람이 끝없이 서로를 설득하려고 한다면 결국 대화는 개인적인 감정 싸움으로까지 번질 수 있다. 그러므로 늘 나와 다른 입장이 있다는 사실을 인지하고 다음 주제로 넘어가자. 만약 합의점을 찾아야 한다면 상사들에게 결정권을 넘겨주면 된다.
---「챕터 2 ‘자신의 의견을 거침없이 말한다」중에서

아마존의 팀장들은 특히 데이터를 받아들이는 데 탁월한 능력이 있다. 이들은 글을 잘 쓰고 잘 읽기도 하지만 데이터를 파악하는 능력도 무척이나 뛰어나다. 따로 더 설명하지 않더라도 데이터를 보면서 각 업무의 진행 상황을 유추하고 파악하며, 데이터에 이상한 점이 보이면 해당 부서에 날카로운 질문을 던지며 원인을 알고자 한다.

반대로 큰 문제가 없이 성과를 내는 부서가 있다면 그들에게는 따로 질문하지 않고 넘어간다. 해당 부서에 대한 관심이 없기 때문이 아니다. 데이터를 통해 팀원들이 얼마나 일을 잘하고 있는지 확인할 수 있기 때문이다. 그리고 팀원을 신뢰하기 때문에 굳이 더 물어보지 않는 것이다. 팀원에 대한 신뢰와 뛰어난 데이터드리븐(data-driven) 사고를 갖춘 팀장이 있기에 아마존의 회의와 소통은 결코 길게 늘어지는 법이 없다.
---「챕터 3 ‘데이터를 중심으로 소통한다」중에서

보통 1:1 회의는 30분에서 한 시간 정도 진행된다. 업무를 하다 가 자세한 내용으로 들어가서 심도 있는 대화를 나눠야 할 경우라면 즉흥적으로 회의가 잡히기도 하고, 매주 업데이트할 내용이 있는 사이라면 정기적으로 회의 일정을 잡기도 한다.

예를 들어 제품 론칭을 준비하던 중 부사장에게 가입 페이지에 서의 사용자경험(UX)과 관련해 피드백을 받았다고 가정해보자. 제품 론칭 날짜가 얼마 남지 않았다면 곧바로 UX 디자이너에게 연락해 1:1 회의를 잡고 부사장의 피드백을 바탕으로 새로운 가입 방법을 구상할 것이다. 서로 의견을 나누며 개선된 경험을 완성하고 이를 설명하는 목업(Mock-up) 파일을 만든다. 그런 다음 이 파일을 실제 고객들에게 보여주며 그들의 의견을 들어보는 식으로 일을 진행하는 것이다.
---「챕터 3 ‘꽤 자주, 두 명이 만나는 1:1 회의」중에서

아마존에서는 마이크로 매니징을 하는 팀장을 찾아보기 힘들다. ‘이렇게까지 권한을 줘도 되는 건가’ 생각이 들 정도로 직원들에게 많은 결정 권한을 부여한다. 오히려 사소한 것을 보고하면 “이런 것까지 보고하지 않아도 돼. 당신도 이제 어른이잖아”라며 알아서 하라고 이야기한다. 이는 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 ‘최고의 인재를 채용하고 육성하라’가 바탕이 되어 자리 잡은 문화다. 그들이 뽑은 인재들이 스스로 업무를 할 수 있을 것이라는 믿음이 있기에 가능한 것이다.

직속 팀장과는 일주일에 한 번씩 1:1 화상 미팅을 한다. 한 시 간 동안 현재 담당하고 있는 업무 진행 상황이나 도움이 필요한 사항에 대해 이야기하는 시간이다. 그 외에 대화하는 시간은 거의 없다. 필요에 따라 잠깐 통화를 하거나 다른 화상회의에서만 나는 경우는 있지만 팀장에게 보고하는 것은 그게 전부다.