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발행일	2021년 10월 25일
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저자 소개 (2명)

다른 사람들의 요청을 덥석 받아들인 뒤, 진척되는 일 없이 바쁜 상황에 대해 원망하고, “내가 왜 이 일을 받아들였지?”라고 후회하는 일이 얼마나 자주 있는가? 단지 다른 사람의 기분이 나쁠까봐, 혹은 그 사람과의 관계에 문제가 생길까봐 무작정 요청을 수락하는 일이 얼마나 자주 있는가? 혹시 “알겠습니다.”라는 대답이 여러분의 사고회로에 내장되어 있는 자동응답은 아닌가? _15쪽

에센셜리스트가 된다는 것은 단순히 더 많은 거부를 하는 것, 이메일 수신함에서 읽지도 않고 지우는 이메일의 숫자를 늘리는 것, 시간관리의 방식을 바꾸는 것 정도를 의미하는 게 아니다. 에센셜리스트가 된다는 것은 “지금 나는 제대로 된 중요한 일에 나의 시간과 자원을 투자하고 있는가?”라고 자신에게 계속 질문하는 것이다. _17쪽

이 책은 인생의 옷장을 정리하는 방법을 알려주는 책이다. 우리 인생의 옷장은 일 년에 한 번, 한 달에 한 번, 혹은 한 주에 한 번, 이렇게 주기적으로 정리하는 게 아니라, 일이 주어질 때마다 그것을 받아들일지 거부할지를 판단하고 수시로 정리해야 한다. 그리고 이 과정에서 우리는 수많은 괜찮아 보이는 일들 가운데 정말로 중요한 것만을 추려낼 줄 알아야 한다. 더 적은 수의 더 좋은 일들을 골라서 실천함으로써 우리 인생의 제한된 시간을 더욱 효율적으로 활용하고, 이러한 방식을 통해 우리가 이뤄낼 수 있는 최대한의 성과를 이뤄내야 하는 것이다. _34~35쪽

에센셜리스트들은 예리한 관찰자이자 청취자이다. 그들은 모든 정보를 전부 다 받아들일 수 없다는 현실을 잘 알고 있고, 겉으로 드러난 것뿐만 아니라 이면까지도 들여다볼 줄 안다. 행간의 의미를 잘 파악하는 것이다. 소설 『해리 포터』에 등장하는 헤르미온느는 에센셜리스트의 방식이 무엇인지를 잘 설명하고 있다(소설 속 헤르미온느는 분명히 에센셜리스트가 아니지만, 다음의 대사에서만큼은 에센셜리스트의 방식을 잘 설명하고 있다).
“사실 나는 매우 분석적이야. 관계가 없는 세세한 것들은 그냥 지나치고, 다른 사람들이 지나치는 것들은 분명하게 지각하지.” _100쪽

「하버드 비즈니스 리뷰」에 실렸던 논문 가운데 찰스 자이슬러 교수가 쓴 ‘수면부족: 성과의 살인범’이라는 논문이 있다. 이 논문은 수면부족이 높은 성과를 저해한다는 결론을 제시하고 있는데, 자이슬러 교수는 수면부족을 알코올의 과다 섭취에 견주었다. 그에 따르면, 24시간 동안 수면을 취하지 않거나(하룻밤을 새우거나), 한 주 동안 하루 네다섯 시간의 수면만을 취하면 혈중 알코올 농도 0.1퍼센트에 해당하는 정도의 무기력함을 나타내 보인다. _126쪽

조직구성원들이 조직의 목표를 명확하게 인식할수록, 개인 및 조직 전체의 성과는 매우 높게 나타났다. 반면에 조직의 목표가 무엇인지, 조직구성원들의 역할이 무엇인지 명확하게 제시되지 않는 경우, 구성원들은 혼란, 스트레스, 좌절, 그리고 결과적으로는 실패를 겪었다. 어떤 기업의 부사장은 단호한 어투로 다음과 같이 말하기도 했다.
“명확성은 성공과 동격입니다.”
성공적인 조직을 만드는 일, 그리고 의미 있는 인생을 사는 일에서 ‘더 적게, 하지만 더 좋게’라는원칙이 유용한 이유도 바로 여기에 있다. _312~313쪽

--- 본문 중에서

우리는 희생 그 자체가 꼭 필요하다는 신념 아래 너무도 자주 시간과 에너지, 나아가 자신의 온전한 정신까지 희생한다. 문제는 복잡한 현대 사회가 ‘필수적이고 어려운’ 일과 ‘쉽고 사소한’ 일이라는 잘못된 이분법을 만들어 냈다는 것이다. 몇몇 사람들은 ‘사소한 일은 쉽다. 중요한 일은 어렵다’는 말을 거의 자연법처럼 받아들인다.
우리가 하는 말을 들여다보면 더 깊이 뿌리박힌 가정이 드러난다. 다음 표현이 나타내는 의미를 생각해보자.
사람들은 뭔가 중요한 일을 이뤄냈을 때 ‘피와 땀과 눈물을 흘리며’ 노력했다고 말한다. 중요한 성취에 대해서는 ‘얻었다earned’라고만 해도 될 것을 굳이 ‘힘들게 얻었다hard-earned’라고 말한다. ‘하루 일’로도 충분한데 ‘힘든 하루 일’을 권한다.
그런가 하면 쉬운 일을 불신하는 우리의 믿음과 어긋나는 말도 있다. ‘쉽게 번 돈 easy money’이란 불법적이거나 의심스러운 방법으로 얻은 돈을 뜻한다. ‘말하긴 쉽지’라는 표현은 상대의 의견이 틀렸음을 입증하며 비판할 때 쓰는 말이다. --- p.42-43

마케팅 분야의 저자 세스 고딘Seth Godin은 한때 이런 내용을 공유한 적이 있었다. “사업을, 특히 이제 막 시작한 사업을 진척시키기가 너무 어렵다고 생각될 때 답은 하나다. ‘전혀 힘이 들지 않는 다른 사업을 하나 시작하는 건 어떨까?’”
링크드인LinkedIn의 공동 창립자인 리드 호프만Reid Hoffman은 이렇게 말하기도 했다. “가장 간단하고 쉬우면서도 가장 가치 있는 문제를 해결하는 것도 사업 전략에 속한다는 것을 배웠습니다. 실제로 전략 수립의 일부는 가장 쉬운 문제를 해결하는 데 있습니다.”
사람들은 비범한 성공을 거두려면 어렵고 복잡한 일을 해야 한다고 믿곤 한다. 하지만 생각을 바꾸면 매우 가치 있으면서 동시에 간단하고 쉬운 기회를 만날 수도 있다. --- p.52-53

때로 중요한 프로젝트가 미완으로 그치는 이유는 그 일들을 붙잡고 끝없이 자잘한 수정을 이어가기 때문이다. 나와 작업하는 편집자는 일전에 한 에이전시로부터 매우 흥미 있는 출간 제안서를 받은 적이 있다. 편집자는 제안서를 잘 읽어보았다. 그런데 다음 날, “저자가 몇 가지를 수정했어요”라는 내용의 이메일과 함께 새로 작성된 제안서가 날아왔다. 새 버전을 읽어보니 크게 달라진 점은 없는 듯했다. 이틀 후, 또 다른 버전이 도착했는데 이번 제안서는 처음 것보다 세련미가 떨어졌다. 저자는 자잘한 수정을 멈추지 못했다.
출간 제안서를 쓰든, 의뢰인에게 내놓을 프레젠테이션을 정리하든, 군함을 만들든, 무엇을 하든 간에 땜질하듯 여기저기 고치면 일이 크게 향상되나 그것도 처음뿐이다. 어느 순간이 되면 노력한 만큼 개선점이 보이지 않는 ‘수확체감의 법칙’이 나타난다. --- p.127

애자일 선언문에 적힌 열두 가지 원칙 중 하나는 다음과 같다. “간소화, 즉 피할 수 있는 일의 양을 최대화하는 기술이 필수적이다.” 이 원칙은 고객을 위한 가치 창출을 목표로 삼되, 이를 실현할 더 적은 코드와 더 적은 기능이 있다면 마땅히 그 방식을 택해야 한다는 것을 의미한다.
이는 소프트웨어 개발 절차에 관한 원칙이지만 다음과 같이 일상의 모든 절차에 적용할 수 있다. “간소화, 즉 피할 수 있는 단계를 최대화하는 것이 필수적이다.” 다시 말해, 궁극적 목표가 무엇이든 간에 가치를 더하는 단계에만 집중해야 한다. 불필요한 모든 단계는 기회비용을 수반한다. 따라서 이런 단계를 없앨 때마다 더 많은 시간, 에너지, 인지적 자원을 아껴 필수적인 일에 쓸 수 있다.- 본문 153

중요한 일을 성취하려고 할 때면 초반부터 온 에너지를 쏟아붓고 싶은 유혹이 들기 마련이다. 문제는 처음에 너무 빨리 내달리다 보면 뒤로 갈수록 점점 처지기 십상이다.
이렇게 과한 노력과 저조한 수행을 오르락내리락하는 방식으로 중요한 프로젝트에 접근하면 크나큰 대가를 치르게 된다. 전력 질주하는 날에는 기진맥진하고 속도를 늦추는 날에는 피로에 휩싸여 사기가 떨어지기를 반복하다 보면, 앞서 말한 영국 탐험가들처럼 두들겨 맞은 듯 온몸이 상하면서도 정작 원하는 목표에는 다가가지 못할 가능성이 크다.
다행히 대안이 있다. 전혀 힘이 들지 않는 페이스를 찾으면 된다. --- p.169

극도의 복잡성은 인지적 부하를 높여 오류를 더 잘 일으키게 만든다. 따라서 우리에게 필요한 것은 더 많은 지식이 아니라 작업 기억에 부담을 주지 않고 지식을 제대로 적용하게 해줄 새로운 요령과 전략이다. 아니면 가완디가 논한 대로 “경험을 토대로 하고 사람들이 보유한 지식을 이용하되 불가피한 인간적 경향성을 보완할 수 있는” 전략이 필요하다.

--- p.215

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스티브 잡스, 워런 버핏, 간디… 
위대한 성과를 만들어내는 사람들의 공통점, 에센셜리즘! 
랜터카를 세차해서 돌려준 적이 있는가? 그런가 하면 당신의 옷장에는 몇 년 동안 입지도 않고 방치되어 있는 옷이 있지는 않은가? 이른바 소유효과다. 사람들은 자신이 소유한 것에 대해서는 실제보다 더 높은 가치를 매기고, 그렇지 않은 것은 더 낮은 가치를 매긴다. 입지 않는 옷들은 아무렇게나 쌓여 금세 옷장을 엉망으로 만든다. 그런데 이것이 꼭 옷장만의 이야기는 아닐 것이다. 우리의 일상 또한 마찬가지다. 
스티브 잡스, 워런 버핏, 간디 등 한 분야에서 크게 일가를 이룬 사람들에겐 한 가지 공통점이 있다. 그들은 ‘더 적게, 하지만 더 좋게’라는 사고방식을 자신의 일과 삶에서 실천한 ‘에센셜리스트’였다. 인생의 옷장을 정리하는 데 달인이었던 셈이다. 『에센셜리즘』(원제: essentialism)은 분별 있는 적음을 추구해서 가장 본질적인 목표에 집중하는 ‘에센셜리즘’을 화두로 꺼낸다. 오늘날처럼 개인에게 빠른 선택을 강요하는, 이른바 속도와의 전쟁을 치러야 하는 시대에 이 책은 제목처럼 우리에게 좀 더 본질적인 질문을 끊임없이 던진다. “지금 당신은 제대로 된 중요한 일에 시간과 자원을 투자하고 있는가?” 
조직의 역량을 최고로 이끌어내는 리더들의 특징을 분석한 전작『멀티 플라이어』로 주목을 받은 바 있는 저자 그렉 맥커운은 이번 책에서 경영학, 심리학 등 여러 학문을 자유로이 넘나들며 왜 그토록 유능한 사람들이 잘못된 선택을 저지르는지 살피고, 가장 큰 성과로 이어질 수 있는 것들을 선별하여, 문제를 최소화하면서 그것들을 실행할 수 있는 체계적 방법론을 제시한다. 오늘도 비생산적인 일을 위해 너무 많은 시간과 에너지를 쏟았는가? 해야 할 일이 빤히 있는데도 다른 일을 계속해서 받아들여 결국 원하는 성과물을 만들어내지 못했는가? 그렇다면 당신은 지금 당장 ‘에센셜리스트’가 되어야 한다. 
 
너무 많은 선택지 속 ‘판단의 피로감’ 
한 번의 성공이 뒤이은 실패의 촉매가 되는 이유 
이 책은 총 4부로 구성되어 있다. 1부에서는 에센셜리스트가 되고자 하는 사람들이 지녀야 하는 본질적인 사고방식을 소개하고 2~4부에서는 에센셜리스트가 일에 접근하는 3가지 방법론(본질적인 것과 비본질적인 것을 평가하기, 비본질적인 것들을 효과적으로 버리기, 가장 큰 성과로 이어지도록 이를 실행하기)을 다룬다. 
에센셜리스트가 된다는 것은 단순히 더 많이 거부하고, 이메일 수신함에서 읽지도 않고 지우는 이메일의 숫자를 늘리고, 시간관리의 방식을 바꾸는 것 정도를 의미하는 게 아니다. 그렇다면 오늘날처럼 욕망과 기회를 부추기는 사회에서 어떻게 하면 핵심적인 일에 집중해 더 큰 성과를 이끌어낼 수 있을까? 
피터 드러커는 미래의 역사가들이 주목하게 될 가장 중요한 현상은 신기술도, 인터넷도 아니고, 인류가 처한 상황의 전례 없는 급격한 변화라고 말한 바 있다. 이로 인해 우리는 너무 많은 선택지 앞에서 자신에게 정작 무엇이 중요한지 판단하는 기준마저 잃고 있다. 몇몇 심리학자들은 이와 같은 상황을 두고 ‘판단의 피로감’이라는 개념을 적용하는데, 더 많은 판단을 내려야 할수록 판단의 질은 떨어진다는 것이다. 
또한 우리가 더욱 경계해야 할 것은 ‘뭐든지 다 할 수 있다’는 생각이다. 운 좋게 한 번의 성공을 거두었다고 치자. 하지만 대부분의 사람들은 너무나 쉽게 ‘성공의 역설’이라고 부르는 다음의 상황에 빠지고 만다. 
 
1단계: 성공에 대한 강한 의지와 목표를 가지고 노력을 함으로써 상당한 성공을 이루어낸다. 
2단계: 일을 ‘믿고 맡길’ 사람이라는 평판을 얻으면서 더 많은 업무와 자원, 기회가 주어진다. 
3단계: 더 많은 업무를 처리하기 위해 시간과 노력을 투입하지만 결국 시간과 노력이 분산된다. 
4단계: 부족한 시간 때문에 큰 기여를 하거나 성과로 이어질 수 있는 일을 제대로 하지 못한다. 
한마디로 맨 처음의 성공이 결과적으로 성공을 방해하는 상황을 만들어내는 것이다. 처음의 성공은 비교적 쉽지만 지속적 성공은 어려운 이유다. 이러한 성공의 역설에 빠지지 않기 위해서는 분명한 목적의식을 갖고 비본질적인 것들을 지속적으로 구분하고 버려나가야 한다. 
 
인생의 잡음에서 가치 있는 것을 걸러내는 일 
어떻게 하면 더 적은 것을 추구하면서 더 큰 성과를 이뤄낼 수 있을까? 
링컨은 “나무 한 그루를 베어내는 데 여섯 시간을 준다면, 도끼날을 가는 일에 네 시간을 쓰겠다.”고 말했다. 에센셜리스트는 어떤 중대한 일을 실행하기 전에 자기에게 주어지는 기회를 살펴보고, 그에 대해 듣고, 토론하고, 질문하고, 고찰하는 데 최대한의 시간을 쓴다. 실행하기에 앞서 생각하고 준비하는 과정을 충분히 마련하는 것이다. 반면 비에센셜리스트는 주어진 기회에 곧바로 달려들고, 방금 받은 이메일에 곧바로 답신을 보내려고 한다. 
하지만 우리는 엄청나게 많은 좋은 기회들이 아닌 최대한의 성과로 이어질 수 있는 극소수의 기회에 집중해야 한다. 그렇기에 이 책은 단순히 좋은 기회는 버리고 다음의 3가지 질문을 통해 좀 더 까다로운 기준을 내세워야 한다고 말한다. “나에게 가장 큰 의욕을 불어넣어주는 것은 무엇인가.” “내가 가장 잘할 수 있는 것은 무엇인가.” “세상 사람들이 중요하게 여기는 가치관에 부합하는 것인가.” 
앞서 에센셜리즘을 방해하는 주범으로 언급한 소유효과를 예방하는 한 가지 방법이 있다.?다짜고짜 “이것의 가치는 얼마나 될까?”라고 묻지 말고, “만약에 이게 내 것이 아니라면 얼마를 주고 이걸 살까?”라고 묻는 것이다. 이와 같은 방법은 우리에게 주어지는 기회나 일에 대해서도 똑같은 방식으로 적용될 수 있다. “내가 이번 기회를 놓친다면 얼마나 아쉬워할까?”라고 묻지 말고, “이번 기회를 놓치면, 나는 그 기회를 되찾기 위해 어느 정도까지 희생하려고 할까?”라고 묻는 것이다. 마찬가지로 일에 대해서도 “만약에 내가 이 프로젝트에 관여하고 있지 않다면, 이 프로젝트에 끼기 위해 얼마나 노력하게 될까?”라고 묻는 것이다. 
 
본질을 잡지 못하면 문제는 계속 반복된다 
청소년 범죄 재범률을 획기적으로 떨어뜨린 캐나다 경찰서 
본질적인 목표에 집중하면 중요한 일들을 힘들이지 않고 실행할 수 있다. 캐나다 리치몬드의 한 경찰서는 청소년 재범률이 65퍼센트에 이르자, 칭찬 통지서를 만들었다. 엄격한 관리는 일시적으로는 범죄율을 낮출지 모르지만, 그 뿌리는 뽑지 못할 거라 생각한 워드 클래펌이라는 한 직원이 본질절인 의문을 제기했기에 가능한 일이었다. 범죄를 저지르는 청소년을 붙잡는 데 역량을 집중하는 게 아니라, 좋은 일을 하는 청소년(쓰레기를 쓰레기통에 제대로 버리는 행위, 오토바이를 타면서 헬멧을 착용하는 행위 등)을 찾아내어 그들에게 칭찬 통지서를 발부하고, 이 통지서를 제출하면 영화관에 무료로 입장을 하거나 피자를 무료로 먹을 수 있게 했다. 그 결과, 청소년들을 길거리가 아닌 긍정적인 장소로 유도하여 범죄로부터 멀어지도록 하는 효과까지 거둘 수 있었고 칭찬 통지서 프로그램을 운용하고 10년이 지나면서는 60퍼센트가 넘던 지역의 청소년 재범률이 8퍼센트로 떨어졌다. 수많은 청소년이 좋은 일을 하면 칭찬을 들으면서 좋은 일을 계속해서 하고자 하는 동기를 갖게 되었고, 이러한 분위기가 도시 전반에 걸쳐 확산되면서 자연스럽게 범죄율이 낮아지게 된 것이다. 
이러한 칭찬과 보상을 이용한 시스템은 도시뿐만 아니라 직장이나 가정 내에서도 활용할 수 있다. 이를테면 저자는 실제로 집에서 스마트폰에 빠진 아이들에게 스마트폰 이용 시간 30분마다 토큰 하나씩을 아이들에게 받고 한주가 끝나고 토큰이 남으면 토큰 하나당 50센트의 돈을 아이들에게 지급했다. 그리고 독서시간 30분마다 토큰 하나씩을 추가로 지급했는데, 그 결과 아이들이 텔레비전이나 스마트폰을 이용하는 시간이 90퍼센트나 줄었다고 한다. 
책은 이 외에도 수영선수 마이클 펠프스, 현대 시민권운동에 불을 지폈던 로자 파크스, 미국의 고등학교 럭비팀 등의 사례를 예로 들며 ‘에센셜리즘’으로 문제의 본질에 접근해 해법을 찾아낸 다양한 사례를 소개한다. 
 
완충장치 전략으로 장애요소 방지하기 
처음 예측한 시간보다 50퍼센트의 시간을 더해야 ‘계획오류’에서 벗어난다 
본질적인 목표를 파악하고 이를 실행하더라도 장애요소가 나타나기 마련이다. 이를 위해서 저자는 ‘완충장치’로 그런 장애요소를 방지해야 한다고 말한다. 대부분의 사람들은 어떤 일의 소요시간을 실제보다 더 짧게 예측하는 경향이 있다. 이와 같은 현상을 ‘계획오류(planning fallacy)’라고 하는데, 사람들이 어떤 일을 행하는 데 소요되는 시간을 실제보다 짧게 예상하는 경향을 일컫는다. 소요시간을 더 짧게 예측하는 이유는 여러 가지가 있겠지만 그중 하나가 사회적 압박이다. 
한 연구에 따르면, 익명성이 보장되는 경우 사람들은 자신이 해야 하는 일의 소요시간을 비교적 정확하게 예측하면서 ‘계획오류’를 범하는 확률이 크게 낮아졌다고 한다.?이러한 연구결과를 토대로 유추해보면 우리는 해야 하는 일의 소요시간을 꽤 정확하게 알고는 있지만, 다른 사람들 앞에서 시간이 오래 걸린다는 사실을 솔직하게 인정하지 못하는 것이다. 이유가 무엇이든, 우리는 우리가 하겠다고 했던 시간보다 늦는 일이 잦다. 회의에 늦게 도착하고, 보고서를 늦게 제출하고, 공과금 을 늦게 내는 식으로 말이다. 이와 같은 상황이 초래하는 스트레스는 무척이나 큰데, 완충장치라는 것에 대해 조금만 관심을 갖는다면 이러한 스트레스를 크게 줄일 수 있다. 저자는 계획오류로 인한 스트레스와 여러 가지 문제들을 줄이는 방법으로 “처음 예측한 시간보다 50퍼센트의 시간을 더하여 어떤 일이나 프로젝트의 계획을 수립하라”고 제안한다. 
오늘날 우리는 매우 빠르게 움직이면서도 복잡한 세상에서 살고 있다. 이는 마치 각자가 모는 수많은 자동차가 앞차 및 옆차와의 간격을 겨우 몇 미터씩만 두고 시속 160킬로미터로 달리고 있는 모양새다. 만약에 어느 한 운전자라도 약간의 돌발적인 움직임을 보이면 수많은 자동차가 서로 부딪히게 된다. 실수의 여지가 조금도 없는 것이다. 그렇기 때문에 오늘날 살아가면서 일을 한다는 것은 무척이나 힘이 들고 큰 스트레스를 유발한다. 책은 스트레스를 최소화하고 건강한 정신을 유지하며 일을 하기 위해서는 이러한 완충장치가 필수적이라고 강조한다. 
 
너무 많은 업무와 책임을 지고 있는 사람들 
당신은 지금 제대로 된 중요한 일에 시간과 에너지를 쏟고 있는가? 
우리는 오늘날 ‘아니오’라고 말하는 것을 꺼리는 사회에 살고 있다. 상대방이 실망할까봐, 조직에서 소외될까봐 두려운 것이다. 하지만 책은 에센셜리스트가 되기 위해서는 우선 모든 것을 다 하려는 것, 모든 사람의 요청을 수용하는 것을 중단하고 ‘예’는 천천히, ‘아니오’는 빠르게 말하는 법을 배울 필요가 있다고 말한다. 
무의미한 다수가 아닌 ‘본질적인 소수’에 집중함으로써 훨씬 더 큰 성과를 이루어낸다는 ‘에센셜리즘’ 개념은 오늘날 복잡한 시대에 반드시 주목해야 할 방식으로 우리의 일과 삶 어느 분야에도 적용할 수 있다. 에센셜리스트에게 있어 집중이란 무언가에 단지 힘을 쏟는 게 아니라, 무언가의 가능성에 대해 계속해서 고찰하는 것이다. 저자가 주장하는 내용에 자꾸 귀담게 되는 이유는 그가 우리가 지나갔던 평범한 것들의 본질적 의미를 계속해서 건드리기 때문이다. 
과도한 업무량과 그로부터 주어진 압박에 스스로를 소진시키는, 주변의 모든 것을 완벽하게 처리해야 한다는 생각에 사로잡혀 힘든 시간을 보내는 사람들이라면 꼭 읽어볼 만한 책이다.

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