머리말: 인류의 이익을 위해1<br/><br/>산업계는 지금 중요한 기로에 서 있다. ‘주주의 시대’에서 ‘이해관계자의 시대’로 빠르게 넘어가고 있다. 이해관계자라는 개념은 단순한 유행어를 넘어섰으며, 기업이 아무리 방대하고 물리적으로 멀리 떨어져 있어도 그 기업이 운영되고 있는 지역사회와 사업의 다양한 공급망에서 불가분한 부분으로 항상 존재해 왔다는 점을 시사하고 있다.<br/>이 모델은 주주 모델이 그간 보여줬던 것과는 다르다. 어떠한 사업상의 올바른 결정도 이익만을 염두에 두고 내려질 수 없다는 점을 분명히 하기 때문이다. 사회에 좋은 활동(따라서 당연히 환경에도 좋은)이 사업에도 좋다는 사실이 점점 더 명확해지고 있다. 이 새로운 사회적 책임 수용은 효율적이고 수익성 높은 비즈니스 모델의 설계와 배치되지 않는다. 사실상 제대로 수행하기만 한다면 정확히 그 반대 상황이 되기 때문이다. 사회적 책임을 다하면서 지속가능한 사업으로의 의사결정은 새롭고 흥미로우며 수익성 높은(그리고 모든 의미에서 지속가능한) 수익원(源)을 창출할 수 있다.<br/>오늘날 이러한 판단이 가능하게 된 건 기업들이 내린 이타적 선택 때문만이 아니다. 수년 동안 다양한 시민사회 조직의 새로운 요구와 함께 유엔에서 합의된 이니셔티브가 회사 운영을 지속가능하게 만드는 데 필요한 변화를 이끌어 왔기 때문이다. 유엔이 설정한 17개 지속가능개발목표와 (기후변화대응과 온실가스 배출 감소를 위한)파리협정 이행을 통해, 전세계는(유엔 회원 193개국) 지속가능한 사회에서의 정부의 기능뿐 아니라 기업의 운영 방식에 대해서도 새로운 기대치를 제시했다.<br/>(1980년대 정립된 지속가능개발 개념을 시작점으로 (미래를 포함)50년 넘게 진행 중인) 지속가능개발목표(SDGs)는 사회·정치·비즈니스 활동의 모든 측면을 이해하기 위한 포괄적인 프레임워크를 제공한다. SDGs는 공정하고 정의로우며 지속가능한 사회에 대한 인류의 의지를 보여주는 강력한 선언이다. 오늘날 산업계 및 투자업계의 많은사람들은 SDGs를 ‘선물’이라고 부르는데, 그 이유는 사업 운영에 쏟는 기업의 노력이 사회가 원하는 의미 있는 목표와 방향으로 나란히 할 수 있도록 해주고, 신속하고 효과적으로 안내하는 프레임워크를 제공해주기 때문이다.<br/>이제(오늘) 이 새로운 프레임워크를 수용하는 기업이 미래의 성공적인 기업이 될 것이다.<br/><br/>기업은 지속적으로 변한다. 세계 최초로 주식회사가 설립된 (네덜란드 동인도회사가 주식을 발행했던 1602년이라는 데 대부분 동의함2) 이후로 많은 변화가 있었다. 산업혁명이 현대적인 조립라인의 생산 개발로 이어졌고, 1970년대 서비스 경제 기업의 부상은 마케팅과 소비재화(消費財化) 및 고객 서비스 집중을 통해 새로운 시장을 촉발시켰다. 또한 1990~2000년대에는 디지털화가 거의 모든 산업 분야를 변화시켰다.<br/>지속적으로 성장하는 기업이 겪는 한계는 일반적으로 사회적 영역의 발전과 상호 관련되어 있지만, 반면 (환경을 포함한) 기업이 속한 사회와 산업계는 그 과정에서 엄청난 성장통을 겪어야 했다. 다양한 인위적 재해는 개인, 지역사회, 그리고 생태계에 실질적인 영향을 미쳤다.<br/>1890년대까지만 해도 석탄 연기와 스모그는 단순한 사회 건강상의 문제로 인식되었으나, 20세기 후반에 접어들면서는 이러한 이슈가 일련의 광범위한 환경 재해와 보건 스캔들로 인식되었고, 이 문제들은 기업에게 개별적으로 분명히 책임이 있다고 보았다. 1949년 웨스트버지니아 몬산토(Monsanto) 공장3과 1976년 밀라노 외곽의 공업용 조미료·향료 공급업체에서 발생한 (제초제)다이옥신 유출 사고4와 같은 산업재해는 명백히 개별 기업에 의해 발생된 것으로 규정되었고, 이는 공식적으로 인정받은 최초의 산업재해에 속한다. 아모코(Amoco)와 엑손(Exxon)은 대규모 유조선 기름 유출 사고를 일으켰다. 아모코 카디즈(Cadiz)호는 1978년 프랑스 연안에서 원유 유출사고를 일으켰으며5, 엑손 발데즈(Valdez)호는 1989년 알래스카에서 원유 유출사고를 일으켰다.6 1984년 인도 보팔(Bhopal)에 위치한 유니언카바이드(Union Carbide) 공장에서 메틸 이소시아네이트(methyl isocyanate) 저장 탱크가 폭발하는 바람에 유독가스가 누출되는 사고도 발생했다. 이 사고로 수천 명이 목숨을 잃었으며, 이후에도 잔류 독성물질 부작용으로 수만 명이 추가로 사망했다.7<br/>어떤 위험은 회사가 판매하는 제품에 더 많이 내재 되어 있다. 대형 담배 회사를 상대로 한 공익 소송운동은 흡연의 위험성을 폭로했다. 만약 다음 소송의 표적 물질이 설탕이 된다면 전세계 수많은 식음료 회사들이 촉각을 곤두세울지 모른다. <br/>산업화 초기에 의류(훗날 패션산업) 회사 같은 기업들이 직원에 대해 용납할 수 없는 처우를 하여 사회로부터 강력한 질책을 받았고, 이로 인해 근로자를 보호하기 위한 노동법이 제정되고 노동조합이 결성되었다. 그러나 1990년대에 소비자들은 기업의 노동 착취 관행이 근절된 것이 아니라 단지 그 관행이 해외 개발도상국으로 옮겨갔을 뿐이라는 것을 알게 되었다. 나이키(Nike), 갭(Gap)부터 아디다스(Adidas), 유니클로(Uniqlo), 심지어 애플(Apple)과 같은 최고의 브랜드 제품이 취약한 작업 환경과 노동 착취로 악명 높은 ‘스웨트숍(sweatshop)’에서 생산되고 있다는 보도가 나가자 기업들은 성난 여론을 달래느라 진땀을 빼야 했다. 시민들은 공정무역 캠페인을 통해 농업 생산에서도 유사한 문제점들을 발견했고, 그 행태는 착취적 임금 구조에서부터 인신매매, 노예노동, 강제 아동노동과 같은 끔찍한 인권침해 문제에 이르기까지 다양했다. <br/>금세기 초만 해도 개인 소비재 산업에서의 비슷한 문제들은 기업은 물론 사회와 환경에도 큰 피해를 입혔다. 2008년 홍콩과 중국에서 판매된 네슬레(Nestle)의 유아용 조제분유 제품에서 신부전(腎不全)을 유발하는 독성 화합물인 멜라민이 검출되었다.8 2015년에는 인도에서 제조 및 판매된 마기(Maggi) 국수에서 고함유량의 납 성분이 검출되었다.9<br/>이런 내용들은 많이 알려진 몇 가지 예에 불과할 뿐이다. 인간과 환경이 경험한 이러한 비극은 기업 활동이 가져온 참담한 결과였다. 여러 면에서 이러한 비극들(홍보 재앙을 포함하여)은 기업으로 하여금 회사의 존폐가 결정될 수 있을 만큼 큰 위험에 빠질 수 있다는 것을 알게하였다. 이 사례들은 기업들에게 분명한 경종을 울리고 있다. (기업이 생존하려면 대중의 신뢰를 잃지 말아야 하며, 선량한 세계 시민이 되기 위해 더 잘할 수 있는 방법을 찾아야 한다는 의미로)<br/><br/>오늘날 우리가 생각하는 ‘지속가능성’의 개념은 수년에 걸쳐 변화와 발전을 거쳤다. 이 개념은 1970년대에 들어서 지구환경이 처한 상황에 대한 대중의 관심이 높아짐에 따라 의미 있는 첫 등장을 하게 되었다. 이 개념을 받아들인 유엔은 전 세계 생활환경 개선을 위해 발족된 일련의 회의(1972년 제1차 유엔인간환경회의 개최를 시작으로)에서 이를 국제적인 의제로 채택했다. <br/>지속가능성의 개념이 ‘구제(救濟)’하는 원조 모델에서 ‘지원’하는 모델로 전환됨에 따라, 유엔 회원국들은 사회발전과 환경보호를 위해서는 사람들이 필요로 하는 부분과 가용 자원 간의 균형을 유지해야 한다는 점을 인식하기 시작했으며, 그 둘이 상호작용하는 방식을 점차 선순환적인 관점에서 바라보게 되었다.<br/>1990년대에 접어들어 기업들이 보건·사회·환경적 위험에 직면하게 되면서, 기업가와 경영진, 그리고 투자자들은 새로운 작업 방식을 모색할 필요성을 느꼈고, 심지어 지속가능성이라는 단어가 그들이 즐겨 쓰는 어휘에 추가되었다. 이러한 때에 새로 설립된 세계지속가능발전 기업협의회(WBCSD)는 기업의 성과를 평가할 때 사회·환경·경제적 영향을 조사하고, 기업이 사회에서 보다 효과적이고 효율적이고 생산적으로 작동할 수 있는 방법을 찾는 데 도움이 되도록 지침(오늘날 많이 사용되는 ESG(환경·사회·지배구조)의 이전모델)을 제공했다. 이 시점에서 기업들은 밀튼 프리드먼(Milton Friedman)이 말한 주주 이익을 위한 최우선 모델에서 이해관계자의 참여를 고려해야 하는 현대적 기업 상황으로 전환되는 것을 보게 됐다.<br/>이해관계자를 고려한 경영 방식은 자신의 구매 결정이 미칠 영향에 대해 기존과 다른 새로운 인식을 가지게 되고 기업의 행동을 보다 냉철하고 빈틈없는 시각으로 보는 현명한 소비자들이 많은, 더 복잡한 시장을 창출하는 데 큰 도움이 된다. 이 현명한 소비자들은 1990년대 이후 컨슈머리포트와 같은 기발한 구매 가이드의 지원을 받았을 뿐 아니라 열정적이면서 미디어에도 친화적인 민간 비영리 단체(NPO)(자발적으로 나서서 기업 관행을 조사하고 나쁜 행동에 대해 보고하는)로부터 다양한 정보와 교육을 받고 있다. 인터넷이 실시간으로 전 세계를 연결해 주는 시대에 고객이 자세히 살펴보기 힘든 기업 활동은 세상에 더 이상 존재하지 않는다고 봐도 무방하다.<br/><br/>저자들이 이 책을 집필하던 해에 지속가능성을 둘러싼 이슈들은 더욱 극적으로 전 세계 사람들의 의식을 좌우했고, 이러한 생각은 최전방이자 중심으로 옮겨갔다.<br/>최근 유엔 기후변화에 관한 정부간 협의체(IPCC)는 지구온난화와 기후변화로 인한 최악의 결과를 피할 수 있는 시간이 10년 남짓 남았다고 결론지었다. 이러한 경고에 부응하여, (말 그대로) 수백만 명의 전 세계 젊은이들(기업의 고객)이 정기적으로 거리행진을 벌이고 있다. 거리행진 참가자들은 점점 더 분명해지고 있는 환경재앙 시나리오에 기성세대가 주의를 기울이고, 문제를 인식하고, 피해 완화를 위한 최적의 조치를 취할 것을 요구했다.<br/>코로나19 팬데믹 발발은 전 세계가 공통의 위기를 겪게 될 경우 마주하게되는 무서운 현실을 가장 명확히 보여주었다. 그렇기 때문에 이 팬데믹 위기를 단순한 보건재앙으로 볼 것이 아니라 이를 반면교사 삼아 사회적 책임을 올바르게 평가해야 하고 만약 이를 해결되지 않을 때 어떤 일이 발생하는지에 대한 통찰을 얻을 수 있어야 한다. 경제학자들은 코로나19 팬데믹으로 세계 경제가 멈췄다고 말하지만(일부 국가와 정부들의 미흡한 대처와 마찬가지로) 그 이후가 더 중요하다. 기업이 모든 이해관계자와의 관계를 적절하게 관리하지 못할 경우 코로나 종식 후 경제 회복 속도는 생각보다 훨씬 더 느려질 수 있기 때문이다.<br/>이 책은 기업이 실질적으로 앞서갈 수 있는 중요한 방법을 제안하고 있으며, 이를 통해 기업은 기후위기의 원인을 극복해 내고 이해관계자와의 관계도 재조정할 수 있다. 관련하여 기업이 취하는 조치는 해당 기업에도 상당한 이익이 될 것이다. 단 반대의 경우도 있다. 빠르게 일어나고 있는 변화를 무시하는 쪽을 선택한 기업은 사업 규모가 대폭 축소될 가능성이 높다.<br/><br/>오늘날 기업들은 “다양한 이해관계자를 고려해야 하고, 동시에 모든 분야가 빠르게 변화하는 비즈니스 세계에서 어떻게 하면 최고의 성취를 이룰 수 있을까?” 끊임없이 자문하게 된다.<br/>지속가능한 비즈니스 모델로 전환하는 방법에 대해 답하기란 쉽지 않다. 기업의 실적을 측정할 수 있는 도구들 대부분이 전통적인 주주이익을 기반으로 사용하는 방법이기 때문이다. 예를 들어 투자수익률은 계산하기 매우 쉬우며 주주들에게 좋은 지표가 된다. 그러나 ESG(환경·사회·지배구조)를 비롯해 지속가능한 비즈니스 모델에 대해 논의할 때, 이를 측정하는 방법이나, 다양한 이해관계자들을 위해 전 세계가 공통적으로 상호 합의된 충분히 탄탄한 프레임워크가 아직은 충분하지 않은 상황이다.<br/>깊이 들여다보면 결국 충분한 지식과 능력에 대한 논의라고 볼 수 있다. 단언컨대, 주주 모델에서 지속가능한 이해관계자 모델로 전환하기 위해서 우리가 첫 번째 겪어야 하는 단계는 지속가능성이 정확히 무엇인지 이해하고, 이를 기업에서 인지해 나가는 것이다. 즉 지속가능성이 어떻게 진화했고, 어떻게 진화하고 있는지, 기업은 무엇을 하고 있으며, 무엇을 할 수 있는지를 알아야만 지속가능한 비즈니스 모델로 옮겨갈 수 있다.<br/>오늘날 일반적으로 지속가능성이라는 단어가 의미하는 바를 가장 효과적으로 빈틈없이 설명한 (그래서 널리 통용되는)것은 아마도 유엔의 지속가능개발목표(SDGs)일 것이다. 그러나 SDGs의 목표와 지표는 주로 정부나 공공의 정책 결정에 관한 것이다. 효과적인 비즈니스 도구 역할을 하려면 비즈니스 환경에 맞게 SDGs가 변형되어야 하는데 점점 이러한 형태가 가능해지고 있다. 의욕적인 학술·정책·사업 파트너십을 통해 경영진이 자기 기업의 운영 및 전략에 지속가능개발목표를 연계하여 사고할 수 있는 포괄적인 도구들이 정차 개발되고 있는 것이다.<br/><br/>현실적으로 말해서, 모든 기업이 지속가능한 비즈니스 모델의 가치를 인식하고 수용할 것(지속가능성을 실현하는 방법을 이해하는 것은 고사하고)이라고 생각하지 않는다. 몇몇(또는 많은) 사람들은 여전히 이 아이디어를 위험하다고 생각하고, 잠재적인 장점을 파악하지 못할 수 있다. 그러한 견해도 인정한다. 하지만, 분명한 사실은 현재 많은 기업이 비즈니스 모델을 전환하기 원하고 있으며, (아니면 적어도) 또는 전환해야 한다는 압박을 받는 경우가 점점 더 많아지고 있다는 사실이다. 우리(저자들은)는 최근 등장한 이 진화들이 일시적인 유행이 아니라고 믿는다. 그것은 오랜 역사를 가지고 있고, 테스트와 검증을 거쳤으며, 막을 수 없는 기세로 확산하고 있다. 이제 지속가능한 기업이 되는 것은 오늘날 사회에서 기업이 정상적으로 작동하기 위한 기본 요건이 되었다는 점은 분명해졌다. 비즈니스 세계라는 서바이벌 게임에 참여하려면 지속가능한 기업이라는 ‘최소한의 게임머니’가 있어야 하는 것이다.<br/>우리는 다양한 시장 참여자들과 이야기를 나눴다. 다국적기업·중소기업·스타트업의 경영진, 운영 관리자 및 지속가능성 간부를 비롯하여, 소셜임팩트 종사자, ESG(환경·사회·지배구조)와 지속가능발전목표(SDGs)에 대한 투자자, 지속가능성 경영 서비스 제공자, 교수, 이론가, 정책 입안자, 국제기구 전문가, 비영리 단체 대표 등 기타 많은 이론가와 연구자들을 만나 대화를 나누었다. 이러한 과정에서 함께 만나고 일했던 기업 중 다수의 기업은 기존 경영 방식을 개선함으로써 지속가능성을 강화하고자 했으나, 아직은 다음 단계로 나아가기 위해 최선의 방법이 무엇인지 찾지 못했고, 여러 방법 중 여전히 결정하지 못하고 있음을 알 수 있었다.<br/>이러한 토론과 대화에서 얻은 결론을 통해 현재 산업계에서 벌어지고 있는 일들을 투명하게 전달하고, 기업이 보다 성공적이고 지속가능한 비즈니스 모델로 빠르게 전환할 수 있는 방법에 대한 견해를 제시하는 것이 우리들의 바람이다. 하지만 무엇보다도, 이 책이 전 세계 모든 사람들이 기업의 지속가능성, SDGs, ESG에 대해 함께 고민하고 함께 노력하게 만드는 계기가 되기를 바란다. <br/>이 책을 다 읽을 무렵, 여러분들은 지속가능한 비즈니스 모델로 전환하기 위해 공통적으로 필요한 것으로 입증된 다섯단계를 완전히 이해하게 될 것이라 믿는다. 측정 분야에서 진행되고 있는 변화와 영향의 보고, 관리, 그리고 관련성이 있는 재무상태 및 산업 전반의 변경사항에 잘 이해하게 될 것이다. 우리는 기업이 이러한 변화를 가속화하기 위해 취할 수 있는 구체적인 단계에 대한 통찰을 제시할 것이다. 이 책에 실린 ‘미션 중심’ 사례연구들을 통해 처음 창립단계부터 지속가능성을 목표로 한 기업들에 대해 배우게 될 것이다.<br/>이러한 통찰이 기업에 종사하는 독자들이 그 기업에서 수행하는 업무 활동에 영향을 주고, 또 소속된 팀 내 기여도를 높이는 데 도움이 되기를 바란다.<br/>걱정스러울 정도로 불확실한 시대에 살고 있다는 느낌이 들 때도 있지만, 소비 패턴과 라이프스타일을 바꿔야 할 때라는 인식이 전 세계적으로 확산되는 것을 보면서 희망을 발견한 기분이 든다. 조사를 통해 오늘날 기업들이 어떤 일을 하고 있는지 알게 된 것은 상당히 고무적인 일이었다. 우리는 기업이 이러한 변화를 실현하는 데 중추적인 역할을 할 것이라고 믿는다. 그 이유는 기업이야말로 (많은 사람이 줄곧 말해 왔듯이) 이 지구상에서 변화를 주도하는 가장 강력한 엔진이 될 수 있다고 믿기 때문이다.<br/><br/>그러나 그럼에도 불구하고 일반적으로 기업이 지속가능경영으로 전환하는 것은 기념비적인 과업이며, 이 과정에서 어떻게 사업을 가속화할 것인가는 매우 중요한 문제이다.<br/><br/>이 책은 매우 시급하고 중요한 문제에 대해 몇 가지 해답을 주고 지속가능한 비즈니스 모델을 구축하는 과정에서 기업을 성장시키는 방법에 대해 솔루션을 제공하는 것을 목표로 한다. 기업이 작동하는 방식을 재구상하는 작업은 경주(競走)가 아니라 여정이라는 사실을 기억하는 것도 중요하다. 하지만 우리는 요즘 들어 변화 속도가 점점 더 빨라지고 있다는 사실을 알아야 한다. 이러한 기념비적인 도전과제에 부응하여 의미 있는 환경·사회적 변화가 진행 중인 점도 함께 기억해야 한다. <br/>다음 내용에서는 기업들이 이러한 변화에 어떻게 발걸음을 맞춰 나가는지, 그리고 이 여정에서 어떻게 성공을 거두고 있는지 자세히 살펴볼 것이다. 여러분들도 이 여정에 부디 즐겁게 동참해주길 바란다.

몇 년 전 필자가 대학원에 진학하여 기업과 지속가능성의 교차 접점에 대해 연구하고 있을 때 동료 대학원생 한 명이 다가와 현자(賢者) 같은 말투로 경고성 조언을 했다. “지속가능성은 일시적인 유행에 불과해. 닷컴에 집중하는 게 좋을 거야.” 그때가 1999년이었다.

지금 시점에서 냉정히 평가하자면 정보통신기술(ICT)은 비즈니스 세계에 거의 상상할 수 없었던 방식으로 영향과 변동을 초래한 것은 사실인데, 그러한 측면에서 지속가능성도 마찬가지였다. 유감스럽게도 사회·환경적 이슈가 (미래의 어느 시점이 아닌) 오늘날 우리 삶의 모든 측면에 영향을 미치고 있음을 고려할 때, 시간이 지날수록 그러한 영향과 관련된 지식 또한 필연적으로 그리고 기하급수적으로 증가할 것이다.

10년 전만 해도 사회·환경적 이슈가 경영 의사결정에 왜 영향이 있을 수밖에 없는지를 설명하려면 수세적인 태도를 보여야 했다. 당시 사회·환경적 이슈는 자선활동과 정부 정책의 영역이었으나 이제 시대가 변했다. 오늘날 “지속가능발전을 이루는 데 있어서 민간부문이 해야 할 고유한 역할은 무엇인가?”라는 질문은 무척 시의적절하기는 하지만 다분히 복잡한 물음이다.

기업이 기후변화, 빈곤, 생태계 파괴와 같은 대형 난제에 어떻게 영향을 미치고 또 영향을 받는지에 대해 지식을 축적하면 할수록, 사업과 지속가능성의 영역은 더욱 세분화되고 전문화되어 복잡성을 띠게 된다. 이는 소싱(sourcing)에서부터 마케팅, 운영에서 투자에 이르기까지 경영의 모든 측면에서 더 핵심적인 요소가 되고 있다.

이러한 진화의 흐름에 발맞춰 온 지속가능성은 기업 내에서 더 이상 비주류 입장의 직원들로 구성된 소규모 그룹의 책임이나 열정적인 소수 인원의 틈새 관심사가 아니다. 지속가능성은 어떤 기업이 판매하는 제품 및 서비스를 비롯해, 그 기업이 채용하여 고용하는 직원, 그리고 기업 고객을 통해, 차별화된 가치를 창출하고 조직의 능력을 강화하는 토대가 될 것인지의 문제이며, 만약 된다면 어떤 방식일지, 혹은 그와 반대로, 지속가능성이 회사가 지닌 가치 사슬을 붕괴하고, 회사가 제공하는 제품·서비스·비즈니스 모델을 진부화시키고, 해당 산업이 성장해 온 경제적 기반의 침식을 통해 조직을 무너뜨리는 원인이 되지는 않을지를 놓고 최고경영자(CEO), 최고운영책임자(COO), 최고재무책임자(CFO), 최고정보책임자(CIO), 최고마케팅책임자(CMO) 및 고위 경영진들의 고심이 깊어지고 있다. 그리고 이 고민에는 노동자들의 고심도 포함된다.

『지속가능하게 리드하라(Leading Sustainably)』를 통해 Trista Bridges와 Donald Eubank는 과거 기업들의 모습에 대해 중요한 논평을 제공하고, 오늘날 지속가능성 분야가 가지고 있는 복잡성에 대해 있는 그대로 직시하며, 리더가 조직과 시장 요인(기업이 사회·환경적 이슈에 대한 관심이 투기를 방불케 할 만큼 뜨거워진 현재의 시장에서 진화하고 성장할 수 있도록 영향을 주는 능력)을 관리하는 데 사용할 수 있게 성공적인 방법을 제시해 나간다.

‘평상시처럼 경영을 계속하는 것’은 이제 더 이상 경영자의 선택지에는 없을 것이라는 게 이 책 전체에서 함축하는 메시지이다. 그 까닭은 기업이 지속가능성 고민을 ‘당연히’ 해결해야 하기 때문이라서가 아니라, 연구 결과 및 실적을 볼 때 투자업계가 최근 몇 년 동안 노력을 통해 깨닫게 된 사실이 지속가능성이 성장을 이루는 필수적인 요소이며, 자본이 모이는 이유라는 것을 속속 입증하고 있기 때문이다.

소득 불평등, 기후변화 및 생물의 대멸종 가능성이라는 현실 속에서 성장한 세대(MZ세대)가 세상을 지배하고 있다. 전 세계 사람들과 역사상 그 어느 때보다 더 잘 연결되어 있는 이 젊은이들이 변화가 너무 늦은 세상은 이제 물려받고 싶지 않다는 점을 분명히 말하고 있음과 동시에 점점 더 목소리를 높여 변화를 요구하고 있다.

그들은 세계가 직면한 문제 해결에 있어서 기업이 해야 할 고유한 역할이 있다는 것을 알고 있으며, 기업이 그 역할을 맡아 책임을 다하는 모습을 보고 싶어한다. 그러므로 그들은 어떤 제품을 구입하고 어디서 일할 것인지를 본인의 선택을 통해 분명히 보여줌으로써 해당 기업에게 책임을 묻는 데 최선을 다할 것이다.

유엔의 지속가능개발목표(SDGs) 메커니즘이 대중적 인기를 끌면서 더 많은 사람들이 지속가능성 이슈의 복잡한 체계를 이해할 수 있게 되었다. 그러나 재계(산업계)에서 이루어지고 있는 지속가능성 논의에 대해 많은이들이 생각해 보고 적극적으로 참여하고자 하는 사람들이 늘었음에도 불구하고, 우리가 어떤 과정을 거쳐 지금 이 위치까지 왔는지 이해하는 사람은 거의 없는 것 같다.

이러한 상황을 개선하기 위해, Trista와 Donald는 SDGs가 (혼동을 일으킬 만큼) 단순히 수많은 지표와 많은 부분이 겹치는 목표의 집합이 아니라는 점을 설득력 있게 설명한다. 그들은 SDGs야말로 자본주의를 경제·환경·사회적 복지 추진의 유용한 엔진으로 만들기 위한 (100년에는 못 미치더라도) 수십 년 노력의 최고 정점이라는 이미지를 구체화시킨다.

하지만 저자들은 지속가능성이 기업에 미치는 전략적 영향, 즉 모든 기업에 골고루 적용할 수 있는 단 하나의 해결책이란 없다는 것을 인식하고 있다.

기업경영을 하면서 접하게 되는 경쟁적 도전과제를 해결하기 위해, 경영자는 회사와 관련된 지속가능성의 중요성뿐만 아니라 소비자, 이해관계자 및 주주 모두에게 분명하고 강렬한 인상을 주는 궁극적 가치를 지닌 제품을 시장에 내놓을 수 있는 혁신적 부가성까지도 이해해야 한다. 이를 위해서 리더는 전략적 비전을 설정하고 필요한 기술과 자원을 투입함으로 변화와 혁신을 통해 비전을 실현하기 위한 방법을 모색해야 한다.

저자들은 광범위한 연구와 인터뷰를 바탕으로, 이 책에서 제시하고 있는 성공 사례나 이러한 과업이 최고 경영자나 개별 기업 혼자서는 절대로 할 수 없다는 메세지를 전달한다. 책 전반에 걸쳐 소개된 바와 같이, 효과적인 변화를 위해서는 리더의 리더십과 직원 모두의 참여를 통한 조직 내, 조직 간의 헌신과 협력이 필요하다. 더 나아가, 변화에 있어서 다른 기업, 정부, 시민사회, 학계 및 다자공동체와의 파트너십을 통한 헌신과 집단행동도 필요하다.

보다 나은 지속가능한 비즈니스 모델을 실현하기 위한 Trista와 Donald의 프레임워크는 자신이 속한 조직 내에서 변화를 이끌어 내고자 하는 독자에게 지침이 되어 줄 수 있다. 그들의 조언은 다음과 같이 분명하다: 회사입장에서의 중요한 문제 및 회사가 영향을 미칠 수 있는 문제를 모두 이해하고 있을 것, 경영진부터 신입직원까지 조직 내 모든 구성원이 참여하도록 함으로써 의욕적인 인재와 팀을 제대로 확보할 것, 행동에 전념하고 승리를 쟁취해서 추가적인 성공의 발판을 마련할 것, 회사 내 모멘텀 구축 방법의 우선순위는 신중하게 정할 것, 지속가능성을 적절히 조정하여 지속가능성이 일부 직원들의 틈새 관심사가 아닌, 회사 전체가 시장 경쟁에서 성공할 수 있는 기반이 되도록 할 것.

요약하자면, 더 이상 물러설 곳이 없이 앞으로 나아가야만 하는 상황에서, Trista와 Donald는 이제부터라도 시작하고, 배우고, 실험하고, 발견하고, 시도하고, 실패하고, 제대로 해낼 때까지 몇 번이고 다시 하라는 강력한 메시지를 전한다.