누군가에게 희생을 강요하거나 누군가를 히어로로 만들지 말고, 불완전한 개인을 인정하고 팀플레이하자. 팀이 성과를 내는 것은 개인의 고민이 아니다. 팀장과 팀원이 함께 생각하고, 소통하고, 행동하기를 고민해야 한다. 결국 팀 성과는 팀장의 리더십과 팀원의 팔로워십의 곱셈인 팀 리더십에서 비롯된다. 팀플레이의 셈법이 곱셈인 이유는 한쪽이 0(zero)이면 팀이라 부르기 민망하기 때문이다.
---「1 팀을 일하는 분위기로 만들고 싶다면 성과는 팀장과 팀원 간 팀플레이에서 비롯된다」중에서
제대로 된 전략과제를 만들려면 팀장은 팀에서 셰프이자 컨설턴트 역할을 해야 한다. 팀장은 팀원이 제출한 과제를 나열하고 우리 팀이 일을 많이 한다는 것을 보여주는 ‘쇼맨’이 아닌, 팀이 성과를 내는 요인을 바탕으로 가설적인 과제를 제안하는 컨설턴트의 역할을 해야 한다. 팀장은 우선 전년도 성과를 분석하고, 변화하는 업무 환경과 경쟁사의 동향을 파악하여 성과를 내기 위한 가설적인 전략과제를 세우고, 팀원들에게 이를 데이터로 검증하도록 안내하여 팀원들의 관심을 모아야 한다. 팀장은 목표를 달성하기 위한 임의의 해답을 팀원에게 제시하고, 팀장이 제시한 가설적인 전략과제는 팀원의 분석을 통해 검증해야 한다.
---「3 팀장과 팀원이 한 방향의 전략이 되려면 팀장은 가설을 세우고, 팀원은 데이터로 증명하자」중에서
먼저 이번 달 성과 복기를 어떻게 하는지 살펴보자. 이번 달 성과 복기는 성과를 리뷰하여 목표 대비 어느 정도 성과를 냈는지, 성과를 내기 위해 어떤 요인을 관리했는지, 또는 어떤 요인을 놓쳤는지를 살펴본다. 이번 달 성과 복기는 연간 목표, 실행 여부, 성과 복기로 구성된다. 연간 목표는 그 일을 왜 하고 무엇을 이루려 하는지를 밝히고, 실행 여부는 목표를 달성하기 위해 한 일은 무엇이고 제대로 실행했는지를 확인하는 내용이다. 성과 복기는 달성하지 못한 성과와 그 이유, 요인을 찾아내고, 미처 달성하지 못한 성과를 보완하기 위해 다음 달에 어떻게 할지와 이를 위해 팀장에게 요청할 지원 사항으로 이루어진다.
---「6 업무 계획 회의를 효과적으로 운영하려면 팀장은 목표를 트래킹하고, 팀원은 계획의 적중률을 높이자」중에서
일하는 스타일을 진단하면 탐험가, 과학자, 군인, 꿀벌의 이미지로 구분할 수 있다. 이는 대략적 특징을 고려한 이미지일 뿐 상대의 일하는 스타일을 결정하는 것은 아니다. 일하는 스타일은 진단 설문을 활용하고 추가적으로 대화와 관찰 등으로 보완한다. 유형 구분은 대략적인 특성을 말하는 것으로 반드시 그러하다고 하기 힘들다. 그럼에도 불구하고 유형을 구분하는 것은 편을 갈라 비난하기 위해서가 아니라 서로의 다름을 인정하고, 일하며 참고하려는 목적이다.
---「8 제대로 협업하고 싶다면 팀장은 일하는 스타일로 코칭하고, 팀원은 팀플레이하자」중에서
보고서는 의사결정을 지원하는 도구이다. 수단이 보고서이고, 목적이 의사결정의 지원이다. 수단을 잘 다루는 것도 중요하지만, 경영자가 의사결정을 잘하도록 다양한 관점과 의견, 세밀한 데이터, 현상에 기반한 사실 등을 종합적으로 제공해야 한다. 깔끔하고 매끈한 형식의 파워포인트보다 무슨 내용을 근거로 어떻게 바꿀지, 개선의 방향과 현장과 의사결정 계층 간의 실시간 의견 공유가 이루어져야 한다고 생각한다. 보여주는 보고서보다 깊고 넓은 보고서를 작성해야 한다.
---「12 눈에 띄고 똘똘한 보고서를 쓰려면 팀장은 퍼실리레이팅하고, 팀원은 보고서로 대답하자」중에서
회의는 혼자 일하는 것보다 여러 사람의 의견을 들어 개인적 편견을 벗어나도록 도우며, 전반적인 상황과 세부사항을 파악하여 개인의 실행력보다 큰 팀의 실행력을 확보할 수 있고, 일하며 생길 수 있는 팀원 간의 갈등과 문제를 사전에 예방할 수 있다는 장점이 있다. 회의의 이런 장점을 누리려면 우리는 자신의 주장을 적극적으로 이야기할 수 있어야 한다. 그러니 팀장은 판사와 같은 자세로 모든 사항을 저울질하며 듣기보다 전체적인 흐름으르 운영하고 팀원은 자신의 주장을 근거를 갖고 펼쳐야 한다.
---「13 대안을 토의하는 회의를 원한다면 팀장은 토의보드로 대화하고, 팀원은 입체적으로 생각하자」중에서