파네이는 제대로 기능하지 못하는 무수한 작은 점들을 연결해 자신의 직관에 따라 커다란 그림으로 만들었다. “처음 에이전트가 되었을 때를 떠올려봤습니다. 공연 계약을 원하는 뮤지션의 자료집이 산더미처럼 쌓여 있었지만 그 많은 테이프와 CD를 다 들어볼 시간이 없었죠.” 파네이는 수많은 뮤지션이 생계를 꾸려나가기 위해 끝없는 좌절을 맛본다는 사실을 잘 알고 있었다. 그들은 그럴싸한 자료집이 완성될 때까지 기다려야 하고, 그것을 기획사나 프로모터에 보낸 후에도 몇 주 동안 초조하게 기다려야 했다. 정말 음악을 들어보았는지 확인하는 것은 고사하고 잘 도착했는지를 물어보기 위해서도 직접 전화를 해야 했으며, 계약을 거절당하거나 아예 연락조차 받지 못하는 좌절감을 겪어야만 했다. 파네이는 그보다 더 나은 방식이 있을 거라고 생각했다. 소닉비즈의 개념을 떠올리고 나서는 더 이상 가만히 있을 수 없었다. 그는 몇 개월 만에 회사를 그만두고 비즈니스 계획을 차근차근 실행에 옮겼다......파네이는 에이전트로 일한 경험 덕분에 똑같은 시장의 다른 온라인 기업가들이 빠지곤 하는 프로세스상의 함정을 피할 수 있었다. 그는 뮤지션을 사이트 회원으로 유치하는 일이 시간과 자원을 낭비하는 것이라고 판단하고 자신의 경험을 활용하여 더욱 효과적인 전략을 펼쳐나갔다. “뮤지션은 매우 적극적인 집단입니다. 그에 비하면 프로모터는 소극적입니다. 프로모터에게는 뮤지션을 찾아나서는 문제보다도 자신에게 접촉해 오는 수많은 뮤지션을 어떻게 대하느냐가 관건이죠. 그래서 프로모터들을 사이트에 합류시키는 것이 첫 번째 목표가 되어야 한다는 사실을 깨달았습니다. 그렇게 하면 뮤지션들이 제 발로 찾아올 테니까요.” ---pp.46~47


미닛클리닉은 다른 사람들이 보지 못하거나 알면서도 무시하는 바로 그 부분이 이 시스템의 문제라고 생각했다. 점점 치솟는 진료비로 인해 환자들의 돈과 인내심이 모두 바닥난 지금 미국의 의료서비스 분야의 문제점은 대단히 심각하다. 의사가 중심이 된 구식 의료서비스는 위기에 도달했으며 인터넷에서 병에 대해 검색해보는 영리한 환자들이 점점 늘어나고 있다. 그들은 의사에게 더욱 정확하고 투명하게 진단하고 치료해줄 것을 요구한다. 하지만 환자의 그러한 요청을 기꺼이 따르거나 만족스럽게 받아들이는 의사는 많지 않다. 게다가 미국에서는 의료보험료가 하늘 높은 줄 모르고 치솟는 반면 적용 조건은 점점 까다로워져 보험 적용을 받지 못하는 사람이 수백만이 넘는다. 수많은 환자들은 상태가 아무리 심각해도 응급실에서 몇 시간씩 기다려야 간신히 치료를 받을 수 있다. 야간이나 주말에 아프거나 다치면 목숨을 잃을 수 있다는 말도 과장이 아니다. 그들이 내놓은 전략은 날카롭고 명백하고 통찰력 있는 것이었다. 미닛클리닉은 가장 쉽고 단순한 해결책으로 의료서비스 분야의 모든 문제를 해결하고자 했다. ---p.71


골든은 S&W의 제의를 받아들였다. 출근 첫날, S&W가‘혼자서 돌아가고 있다’는 사실을 깨달은 그는 모든 문제의 원인을 알 것 같았다. “세상에 혼자서 돌아가는 기업은 없습니다. S&W에는 세계 최고의 브랜드와 성실하고 헌신적인 직원들이 준비되어 있었지만 둘을 한데 모아줄 리더가 없었어요. 회사의 실상을 제대로 파악하고 있는 사람이 없었던 거죠.” 내가 그를 만났을 때, 그는 3년 넘게 S&W를 이끌어오면서 이미 놀라운 성과를 달성한 상태였다. 회사 매출이 2003년 회계연도 1억 달러에서 2007년 회계연도에는 2억 3,700만 달러로 급증했다. 밑바닥을 치던 주가는 1달러에서 23달러로 치솟았다......골든은 어떻게 S&W를 180도 바꿔놓을 수 있었을까? 그는 20년 이상 몸담은 비즈니스에서 배운 모든 것을 활용해서 오랜 시간을 통해 축적된 지혜가 경쟁자를 압도할 수 있는 막강한 무기가 될 수 있음을 증명해 보였다. 그가 S&W에서 실시한 모든 전략과 새로운 프로세스, 새로운 기업체 인수, 그리고 새로운 시장에 대한 도전은 모두 예전 기업에서 경험한 성장과 행동방식을 바탕으로 한다. 그는 자신이 아는 모든 지식을 전부 활용해 경쟁자보다 아웃스마트해지는 놀라운 성과를 달성했다. ---p.85


비즈니스는 이윤을 창출하는 것이다. 물론 정서적인 호소력은 매우 위력적이며 커뮤니티를 통해 고객과의 연결고리를 만들 수 있지만, 차별화된 전략과 효과적인 비즈니스 모델 없이는 이익을 낼 수 없다. 셔터플라이가 실제적인 제품과 서비스 판매로 수익을 올린 몇 안 되는 온라인 커뮤니티가 될 수 있었던 이유는 두 가지 모두에 소홀하지 않았기 때문이다. 내가 구식일지도 모르지만, 나는 유료로 제품과 서비스를 제공하는 인터넷 기업들을 좋아한다. 이용자에게 돈을 받고 제품을 판매하지 않으면 어떻게 회사를 유지할 수 있겠는가? 광고가 유일한 수입원인 유튜브나 페이스북 같은 온라인 커뮤니티 사이트에 영리한 투자자들의 돈이 몰리고 있다. 이런 방법으로 돈을 버는 것도 하나의 비즈니스 모델이 될 수 있지만, 수익성 있는 기업으로 살아남는 것은 몇 되지 않을 것이다. 온라인 커뮤니티에서 잡다한 제품이나 서비스를 판매하는 방법은 그나마 위험성이 적은 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스의 가치를 증명해 주는 결정적인 증거는 누군가가 기꺼이 그것에 돈을 지불한다는 것이다. 이를 위해서는 철저한 집중과, 온라인에서 판매하는 제품을 고객에게 전달할 수 있는 훌륭한 운영모델을 갖춰야 한다. 셔터플라이는 완전히 수직적으로 통합된 운영 시스템을 구축한 덕분에 성공할 수 있었다. ---p.119


이 장에서는 지난 20년 동안 이어진 아웃소싱의 물결을 거부하고 기업이 모든 과정을 직접 하는 비즈니스 모델을 추구함으로써 경쟁자들을 압도할 수 있었던, 고집 세고 훌륭한 카펠로 같은 리더들을 소개한다. 몇몇 제조업체는 특정한 장비가 없다거나 직접 만들 만한 노하우가 없어서 아웃소싱을 하지만, 대부분의 경우 아웃소싱의 목적은 비용절감이다. 이론적으로 볼 때 아웃소싱은 긍정적일 수 있다. 직접관리에 소요되는 비용을 줄일 수 있고, 파트너의 전문성에 도움을 받을 수도 있다. 그러나 소비자의 요구에 따른 맞춤제작을 하거나 엄격한 기준에 따라야 할 경우 아웃소싱은 적합한 방법이 아니다. S.A. 로보틱스의 사업은 두 가지 범주로 나뉜다. 맞춤식 원격제어 로봇은 핵을 비롯한 위험한 폐기물을 안전하게 처리할 수 있도록 엄격한 규격에 따라 정확히 설계된다. 어떤 로봇은 크기는 30미터 정도에 가격은 200만 달러를 호가하는데, 다양한 악조건에서도 정확하게 작동하도록 맞춤식으로 제작한다. 위험한 폐기물 작업 도중 로봇이 부서지면 다시 가져와 수리할 수 없으므로 한 치의 오차도 허락되지 않는다. ---pp.129~130


로마이스터는 헛된 꿈에 빠진 닷컴 시장과는 정반대인 파트서치의 콘셉트에 흥미를 느꼈다. “고객을 행복하게 해줄 수 있는 현실적인 비즈니스였기 때문이죠”라고 그는 말한다. 물론 실제로 콘셉트를 실행하는 데는 크나큰 어려움이 따랐다. 문제는 간단명료했지만 해결책은 대단히 복잡했다. 자동차 산업처럼 처음부터 접근할 수 없는 분야도 있었다. 왜냐하면 자동차 산업은 제조업체들이 부품이나 액세서리 같은 2차 시장에서 막대한 수익을 올리고 있었기 때문이다. 그러나 내구 소비재 공급체인은 군데군데 흩어져 있었으며, 제조업체들은 제품을 만들고 파는 일에만 관심이 있었다. 그들은 누군가 자신들이 만든 제품을 수리하고 부품을 제공하는 귀찮은 일을 대신해준다고 나선다면 대단히 기뻐할 입장이었다. 로마이스터는 두 개의 타깃 시장에 집중하기로 했다. 바로 가전제품과 전자장비를 수리하는 서비스 업체와 개인소비자였다. 후자의 경우, 스스로 드라이기를 해체해서 고장난 열선을 교체할 정도의 기술과 인내심을 지닌 사람들이 해당되었다. 그리고 콜센터나 웹사이트에서는 부품 구입이나 설치에 관한 모든 질문에 답해주기로 했다. 그런데 로마이스터는 제조업체들마다 부품 정보를 정리하는 방법이 다르고 때로는 이해할 수 없을 정도로 복잡하다는 사실을 알게 되었다. 예를 들면 특정 부품의 번호가 해당 제품의 모델번호와 일치하지 않는 경우도 있었기 때문이다. 그는 고객들이 편리하게 파트서치를 이용할 수 있도록 하기 위해 제조업체들을 설득해 부품 목록을 입수했다. 예를 들어 파트서치의 웹사이트에서 소니 KV27 모델을 검색하면 모든 부품의 목록이 한눈에 알아보기 쉽도록 떠서 필요한 부품을 간편하게 찾을 수 있도록 하는 것이 그의 목표였다. 하지만 제조업체들로부터 정보를 입수하고 규격화하는 데만 몇 년이나 걸렸다.

<b>‘살아남기’를 뛰어넘어 경쟁자를 앞지르는 <br/>초고속 성장 게임의 똑똑한 승리자들!</b><br/><br/>오늘날의 비즈니스 세계에는 뛰어난 승자와 뒤처져버린 패자, 오직 둘만 있다. 경쟁 시장에서 ‘살아남는 것’을 넘어 경쟁자들을 뛰어넘는 강력한 비즈니스 아이디어가 필요하다. 차별화된 마켓 포지션과 확실한 제품 이익, 목적이 분명한 서비스, 혜택을 나누는 유통 체계 등의 전략으로 초고속 성장을 이룬 실제 기업들의 이야기는 복잡한 설득과정과 직관을 무시하는 분석자료에 기대어 매출과 시장 점유율을 고수하려 하는 기존 기업들에게 통쾌한 한 방을 날린다. <br/>이 책에는 무거운 경영이론이나 딱딱한 비즈니스 법칙이 따로 제시되지 않는다. 하지만 챕터마다 소개되는 아웃스마트한 기업들의 이야기는 지금 이 시대의 리더와 전략가에게 필요한 불황기를 뛰어넘을 수 있는 자신감과 숨은 시장을 개발할 수 있는 믿음을 가져다준다. 150억 달러 시장을 새롭게 발견하고 비즈니스를 발전시킨 온라인 업체, 의사 없는 병원을 창조한 간이 진료소, 아웃소싱을 하지 않고 설계에서 제작까지 모두 책임지는 위험물 처리용 로봇을 만드는 회사, 560개 브랜드의 8백만 부속품과 악세서리들을 하나의 카탈로그에 모은 전자제품 서비스회사 등의 성공 사례는 단지 똑똑하다고 말하기에는 부족할 정도로 대단한 교훈을 준다. <br/>그들이 주는 아이디어와 교훈은 당장 현재의 방식을 바꾸지 않고 적용하기에는 결코 간단하지 않다. 하지만 한 가지 특징을 짚어보자면 우선 그들은 현재의 위치와 오르고자 하는 위치, 그리고 그 위치에 도달할 수 있는 방법을 알아야 한다는 피터 드러커의 단순한 조언에 따랐다는 점이다. 이러한 과정에서 그들은 전략과 실행 사이의 높은 경계선을 허물고 남들이 보지 못하는 기회를 포착하여 충족되지 않은 소비자의 욕구라는 성배를 발견하게 된 것이다. <br/><br/><b>변화와 확장의 비즈니스 세상 속, 스몰 챔피언이 되라!</b><br/><br/>경쟁자보다 더욱 스마트해지고 그들보다 앞서기 위해서는 지성과 경험, 비즈니스 감각뿐 아니라 빠르게 변화하는 세상에 신속하고 유연하게 적응할 수 있어야 한다. 만약 실패한다면 다윈의 진화론에서처럼 멸종되고 말지만 성공한다면 생존과 초고속 성장 그리고 전혀 새로운 비즈니스의 탄생이라는 풍족한 보상이 기다린다. <br/> 첫 번째 기업 사례로 등장하는 소닉비즈는 배고픔에 시달리는 뮤지션과 소규모 행사의 프로모터들을 연결해주는 온라인 사업체다. 설립자 파노스는 개별적으로 보면 소규모의 공연들일 뿐이지만 전부 합치면 대단히 큰 시장이 된다는 점에 착안해, 150억 달러라는 경쟁자들이 보지 못하는 시장을 찾았다. <br/> 미닛클리닉은 전문 간호사가 치료해주는 진료소로, 비염이나 알레르기처럼 굳이 의사가 필요없는 간단한 질병에 한해서 24가지의 치료영역을 나눠 시장을 개발한 사례다. 의료산업의 거품이 심각한 시장 속에서 소비자들의 편익과 비용절감이라는 충족되지 않은 요구를 간파한 것이다. <br/> 오랜 역사를 자랑하는 무기 제조업체 스미스앤웨슨은 불법 회계조작과 전국적인 보이콧운동으로 매출이 급감하고 주가도 1달러로 추락한 최악의 상태였다. 당시 사장 겸 CEO로 스카우트된 골든은 무기 산업에 아무런 경험이 없음에도 불구하고 브랜드 전문가이자 마케터였던 경험을 발휘해 스미스앤웨슨의 예전 명성을 되찾고 제품 확장과 사업체 인수를 통해 폭발적인 성장을 만들었다. <br/> 평범한 온라인 사진인화 업체에 불과했던 네 번째 기업, 셔터플라이는 새로운 CEO의 비전을 통해 사진과 커뮤니케이션을 결합시키는 기업의 변화를 만들었다. 시대의 흐름을 꿰뚫은 그의 전략은 기존의 비즈니스의 기준틀을 바꾸고 서로 연결되고자 하는 사람들의 욕구를 충족시켜 200만 회원을 위한 전문화되고 확장된 서비스를 제공한다. <br/> ‘콘셉트에서 창조까지’ 모든 제작과정을 책임지고 지휘하는 S.A. 로보틱스는 핵폐기물이나 치명적인 화학물 같은 위험물질을 처리할 때 사용하는 맞춤식 로봇을 만드는 회사다. 100만~200만 달러의 고가 제품을 생산하고 이직률 0%를 자랑하는 이 제조업체는 약 140명의 직원으로 전 세계의 계약들을 성사시키는 경쟁력을 자랑한다. <br/> 세계적인 유행을 창조한 아이팟의 액세서리를 만든 제프 그래디를 들어본 적이 있는가? 그는 스스로 아이팟의 케이스를 만들어 자신의 사업으로 키워나갔다. 그와 마찬가지로 우연히 틈새시장을 발견한 슈멜저 부부는 맨 처음 아이들을 위해 만들었던 크록스 신발용 액세서리를 이제 전 세계적인 시장으로 확대했다. 현금 1천만 달러에 크록스의 자회사가 된 지비츠는 경영권을 유지함으로써 그들의 스마트한 전략을 유지하고 있다. <br/> 수많은 가전제품 브랜드와 제조업체, 그리고 소비재 판매점의 열악한 서비스에 불편을 겪어본 사람들이라면 파트서치의 아웃스마트한 전략에 감동받지 않을 수 없다. 혼란 속에서 질서를 만들어 소비자들의 생활을 한 차원 높인 그들은 수시로 업데이트되는 정교한 데이터와 친절한 상담, 업체 간의 긴밀한 물류 시스템 속에서 이제 누구도 비웃을 수 없는 ‘모든 부품 비즈니스를 하나로 통합해주는’ 놀라운 사업을 영위하고 있다. <br/> 마지막으로 ‘최대한 단순하게’라는 전략으로 소비자를 사로잡은 스마트팩이라는 기업이 있다. 사업의 시작점은 단순히 자신의 말을 제대로 돌보기 위한 아이디어에서 출발했다. 마이나드 부부는 말을 위한 약품과 영양보조제의 포장, 배송, 유통 시스템이 대단히 복잡하여 실수가 발생한다는 사실을 알고 포장디자인을 개발하고 정보기술을 바탕으로 한 맞춤식 제품과 세심한 고객서비스, 배송 예약제를 실시함으로써 경쟁자가 추격하기 힘든 새로운 시장의 흐름을 만들었다. <br/> <br/><b>“어제의 지식이 당신을 내일로 데려다 주지 않는다”</b><br/><br/> 누구나 성공할 수 있는 절대적인 공식은 없지만 이 책은 미래의 아웃스마트 기업이 되기 위해 반드시 기억해야할 메시지를 전달하고 있다. <br/> 첫째, 야망을 가져라. 계단식 성장에 만족하지 않고 놀라운 성장률을 목표로 홈런과 안타를 노려야 한다. 기업의 규모가 성장에 방해가 될 수 있다는 사실은 인정하지만 이것은 때로는 성장하지 않는 데 대한 변명이 될 수도 있기 때문이다.<br/> 둘째, 직관을 무시하지 마라. 경쟁자보다 앞서가는 아웃스마트 기업은 직관을 바탕으로 전략을 추구하지만 기존 사업자들은 리서치와 분석 결과에만 의존하는 경향이 있다. 이들은 분석을 통한 안정적인 노선을 추구한 나머지 직관을 따르는 용감한 리더들의 설 곳을 잃게 만든다. <br/> 셋째, 잘하는 일에 집중하라. 아웃스마트 기업은 자신들이 가장 잘하는 일에 집중한다. 하지만 대기업의 경우, 항상 새로운 아이디어만을 찾다가 결국 최초의 목적의식까지 잊어버리게 된다. 결국 그들은 제대로 알지도 못하는 시장에까지 진출하면서도 항상 그랬던 것처럼 성공할 수 있다고 거드름을 부린다. <br/> 넷째, 고객에게 답이 있다. 경쟁자를 제압하는 데만 관심을 쏟는 기존 기업의 우를 범해서는 안된다. 그들은 소비자의 절실한 요구보다는 경쟁자의 행동을 분석하는데 집중한다. 경쟁자들이 더 나은 방법을 먼저 발견할까봐 두려워하기 때문이다. 아웃스마트 기업은 고객의 요구를 마치 자신의 일인 것처럼 때로는 친구의 고민을 들어준다는 단순한 아이디어에서 출발한다. <br/> 다섯째, 위험부담을 두려워하지 마라. 아웃스마트 기업은 위험을 무릅쓰는 일이 전략 실행의 일부라고 생각하지만 기존 기업은 위험 요소를 의사결정 과정의 방해요소로 생각한다. 특히 공개기업은 괜히 위험한 도전을 했다가 실패했을 경우 부딪쳐야 할 주주들의 부정적인 피드백을 항상 걱정한다.<br/> 여섯째, 혁신 문화를 만들어라. 기업문화 깊숙이 스며들어 있는 혁신은 훌륭한 아이디어를 꽃피우는 고속 성장의 열쇠가 된다. 아웃스마트 기업은 혁신을 가치 있게 여기고 추진하는 문화를 만들지만 기존 사업자는 혁신이 성가신 과정이라고 생각한다. <br/> 일곱째, 문화로 행동을 이끌어라. 기존 사업자가 규칙과 통제를 활용한다면, 아웃스마트 기업은 문화로 행동을 관리한다. 공유된 가치와 믿음이 올바른 행동을 이끌고 필요한 상황이 벌어지면 자연스럽게 드러나게 되는 것이다. 조직 구성원의 지적인 능력과 성실성을 지켜주는 바탕이 되기도 한다. <br/> 여덟째, 모두를 참여시켜라. 전략을 세우고 실행하는 과정에 모든 직원을 참여시키는 것은 기존 사업자에게는 추상적인 이야기일 뿐이다. 그래서 대부분의 직원들이 기업 전략을 정확히 이해하지 못하는 경우가 많다. 아웃스마트 기업의 직원들은 지위를 막론하고 그들이 기업의 해결책을 부분적으로 담당하고 있어 기업의 성장에 기여하는 통로를 스스로 만들고 있다. <br/> 지난날의 성공을 만든 아이디어와 고성과 팀이 내일의 성공 또한 약속할 수 없다는 점을 잊지 말고 앞서 제시한 메시지들이 기업의 목표와 비전, 문화의 밑바탕이 되도록 해야 한다. 이제 8개의 기업 사례가 주는 교훈을 실천하기 위해 지금 당장 아이디어를 실행에 옮겨라. 이는 아웃스마트 기업들이 모두 한 목소리로 주장하는 것으로, 그들은 사업과 관련되고 고객의 요구를 충족시키는 훌륭한 아이디어를 순간에 머물게 두지 말고 과감히 행동으로 옮길 수 있다면 만약 실패하게 되더라도 초고속 성장을 이루는 아웃스마트 기업의 밑거름이 될 것이라고 말한다.

“현대 기업들은 경쟁자보다 더 스마트해질 것인가, 더 스마트한 경쟁자에게 제압당할 것인가, 두 가지 중 하나를 선택해야 한다.”
로버트 멧캘프 박사 (폴라리스 벤처 파트너스의 제너럴 파트너)

“이 책은 때로 더 이상 새로울 것이 없어 보이는 요즘 시대에 새로운 기회를 포착하는 방법을 알려준다. 저자는 비즈니스 세계에서 캐낸 진주 같은 기업을 통해 기업가정신의 진수를 보여준다.”
구루라즈 데시판데 (시카모어 네트웍스의 설립자 겸 회장)