팀(team이라는 단어 속에 ‘I’가 존재하지 않는 것은 분명하다. 그러나 ‘me’는 있다. 즉 팀 활동에서 ‘나’보다 ‘우리’가 중요한 것은 사실이지만 개개인의 적극성과 책임 의식이 뒷받침될 때 팀도 존재할 수 있다는 뜻이다. 이제는 다른 누군가가 나서서 팀을 훌륭하게 변모시켜주기만 바라는 태도에서 벗어나야 한다. 그리고 지금 이 책을 읽고 있는 당신부터 시작해보기 바란다. ---p.8, ‘이 책을 사용하는 방법’

다른 사람에게 친절하게 대하면 대인 관계가 원만해진다. 누구와도 싸우지 않고 아무에게도 상처를 주지 않으며 모든 사람이 행복해지고 유대감을 느끼게 된다. 그리고 결국에는 사람들과 손에 손을 잡고 둘러앉아 희망과 화합의 노래를 부르게 될 것이다.
타인에게 친절해야 한다는 말 속에는 위와 같은 논리가 숨어 있다. 그러나 문제는 이것이 사실이 아니라는 데 있다. 특히 팀을 이뤄 업무를 추진하는 경우에는 더더욱 그러하다. 업무 의욕이 넘치는데도 불구하고 팀원들 간에 사이를 돈독하게 하려다 결국 팀이 지닌 잠재력을 제대로 발휘하지 못하는 팀들을 무수히 봐왔다. ---p.15, 1장 ‘그저 보통의 존재, 원만한 팀’

원만한 팀의 구성원은 모두 겉으로는 원만한 팀의 전형적 행동을 비난한다는 것이다. 그들은 모두 열린 사고를 하고 자신의 생각을 솔직하게 말하고 서로에게 솔직해야 한다고 주장한다. 그러나 다른 사람들이 그렇게 하기 전에는 자신이 그런 행동을 솔선수범하지는 않는다. 아무도 자신이 먼저 나서서 마음을 터놓고 상대방에게 솔직하게 이야기하려고 하지 않는다는 얘기다. 그들에게 그것은 너무 위험 부담이 많은 일이기 때문이다. ---p.47, 1장 ‘그저 보통의 존재, 원만한 팀’

맹렬한 팀원들도 겉으로는 맹렬한 팀의 행동을 대놓고 비난한다. 업무에만 초점을 맞추는 팀이 아니라 팀원들의 욕구도 해결해주는 팀이 되어야 한다는 것이다. 그러나 업무 압박이 가해지면 행동이 달라진다. 표면적으로는 아무 문제없이 잘 굴러가는 팀에 어느 누구도 반기를 들려고 하지 않는다. 업무 수행에 쏟아야 할 소중한 시간과 노력을 사람들 간의 문제에 허비하고 싶지 않은 것이다. ---p.77, 2장 ‘원만함의 반대는 비열함인가’

사실 원만한 팀의 동정심이나 깊은 배려심과 맹렬한 팀의 위험을 감수하는 용기나 솔직함의 사이에서 균형을 유지한다는 것은 아주 힘들고 어려운 일이다.
대담한 팀은 ‘무엇을 할 것인가’만이 아니라 ‘어떻게 할 것인가’ 역시 중요하다는 것을 알고 있다. ‘무엇을 할 것인가’는 그들에게 단기적 성공을 안겨준다. 하지만 ‘무엇을 할 것인가’는 그들에게 성장과 발전을 통해 향후 성공의 발판이 되어준다. 대담한 팀은 단기적 성공을 위해 장기적 투자를 포기하지 않는다. ‘무엇을 할 것인가’와 ‘어떻게 할 것인가’는 상호의존적인 관계이기 때문에 대담한 팀은 어느 한 쪽을 위해 다른 하나를 희생시키지 않는다. ---p. 80~81, 3장 ‘원만함과 맹렬함의 중간은 대담함이다’

원만한 팀과 맹렬한 팀은 동일한 연속선상의 양 극단에 위치한다. 한쪽은 상처를 입을 수 있는 진실로부터 자신과 타인을 보호하기 위해 지나칠 정도로 원만함을 강조하고 또 다른 한쪽은 지나칠 정도로 맹렬한 업무 수행을 강조한다. 맹렬한 팀의 구성원들은 상대방이 받을 상처 따위는 아랑곳하지 않는다. 그리고 자신의 생각을 잔인하다 싶을 정도로 솔직하게 이야기한다. 원만한 팀은 지나치게 팀원들을 보호하며 그들의 비위를 맞추는 반면 맹렬한 팀은 팀원들에게 상처를 입히면서까지 진실을 강조한다.
그 중간에 위치한 대담한 팀은 팀원들의 욕구와 진실 사이에서 적절히 균형을 유지한다. 여기서의 대담함이란 진실을 말하되 상대방을 인간적으로 배려하고, 구성원을 보호하되 진실을 회피하지 않는다는 것을 의미한다. 진실을 중요하게 여기지만 상대방에게 상처를 입히거나 무례한 방법을 사용하지 않는다는 얘기다. ---p. 110~111, 4장 ‘대담함의 원칙’

피드백을 얼마나 유려한 말로 채우느냐는 중요한 문제가 아니다. 또 피드백을 얼마나 제대로 준비하고 얼마나 전문가답게 제공하고 어떤 피드백 모델을 사용하는지 역시 중요하지 않다. 그 속에 당신의 진심이 들어 있지 않다면, 당신이 그것을 의식하든 못하든 간에 당신의 목소리와 신체 언어에서 그런 진정성 부재가 고스란히 드러날 것이다.---p. 140~141, 5장 ‘대담한 피드백’

대담한 팀에서는 반대 의견을 중요시한다. 사고, 접근 방식, 스타잍의 다양성은 팀에서 아주 중요한 가치를 갖는다. 팀원들도 그런 다양성을 적극 활용하고 싶어 하지만 남과 다? 목소리를 낸다는 것이 그들에게는 쉽지 않은 일이다. 하지만 대담한 팀은 건전한 논쟁이 얼마나 유익한 결과를 가져오는지 잘 알기 때문에 반대 의견도 존중해준다. 그들은 공개적으로 서로에게 도전하고 반대 의견을 제시하도록 서로를 격려한다. 특정 주장에 대한 반대나 도전이 특정 개인에 대한 반대나 도전과는 엄연히 다르다는 것을 이해하기 때문에 가능한 일이다. ---p. 182, 7장 ‘대담한 반대’

팀(team이라는 단어 어디에도 I(나는 없다. 그러나 이 단어 어딘가에는 m과 e, 즉 me(나가 있다. 그리고 당신이라는 me는 팀의 성공적 업무 수행에 책임을 느껴야 한다. 꼭 팀 리더가 아니더라도, 또는 새로 들어온 팀원이거나 팀 내 서열에서 말단을 차지하는 사람이라도 다 마찬가지다. 다른 누군가가 나서기만을 기다려서는 안 된다. 당신이 먼저 앞장서야 한다. 용기를 내어서 대담한 팀이라는 목표를 향해 첫 발을 내딛어야 하는 것이다.

<b>당신의 조직은 칭찬만 가득한 가족 같은 조직인가, <br/>지독하게 팀의 잠재력을 끌어내는 조직인가? <br/><br/>독한 팀의 4대 원칙 <br/>1. 상대방의 순수한 의도를 믿어라<br/>2. 상대방의 의견을 집중해서 들어라<br/>3. 당신이 생각하는 진실을 소신 있게 말하라<br/>4. 상대방에게 끊임없이 대화를 요청하라<br/><br/>원만함이 부른 대참사, <br/>‘나는 가수다’ </b><br/><br/>지난 3월 20일 방송된 MBC ‘우리들의 일밤’의 ‘나는 가수다’ 코너가 연일 논란의 중심이 되고 있다. 국내 최고의 가수들을 섭외해 매주 1명씩 탈락 시킨다는 서바이벌 형식의 이 프로그램은 파격적인 기획만큼 시청자들의 기대도 대단했다. 그러나 20일, 첫 탈락자가 발표되었고, 누구도 예상치 못했던 김건모가 탈락자로 지목되면서 무대는 말 그대로 아수라장이 되었다. 참가자이자 MC였던 가수가 무대를 버리고 나갔고, 동료들은 눈물을 글썽였다. 매니저 역할을 하던 연예인은 난데없이 제작진에게 재도전의 기회를 청한다. 시청자들이 분노한 것은 감정의 소용돌이에 휩쓸려 동요했던 무대 위 출연진의 모습이 아니었다. 바로 기수를 잡고 프로그램 전체를 이끌어야 했던 무대 밖 PD의 안일한 문제해결 방식이었다. 투표의 최저 득점자를 탈락시키겠다던 프로그램의 대전제를 뒤집은 PD의 결정 때문이었다. 많은 시청자들이 한 입으로 비판의 목소리를 내면서 한편으로 씁쓸한 감정을 느끼는 것은 바로 우리의 현실과 너무나도 닮아 있기 때문이다. 어떤 조직에서든 긴장이나 갈등, 의견 대립은 생기게 마련이다. 이런 의견의 균열이 생긴다고 해서 구성원들이 감정적으로 대응한다거나, 반대로 어떤 의견도 개진하지 않는다면 과연 이 조직에 미래는 있을까?<br/>팀워크 구축 컨설턴트인 저자 브라이언 콜 밀러는『원만한 팀 VS 독한 팀』에서 그동안 조직 내에 고질적인 문제로 지적되었던, 원만함으로 가장한 커뮤니케이션의 부재에 대해 다룬다. 책에서는 팀의 상호 작용 방식을 변화시키기 위해 개방적이고 솔직한 커뮤니케이션을 사용해 대담한 업무 성과의 토대를 마련하는 방법을 제시하고 있다. 실용적이고 활력이 넘치는 이 책은 효과적인 연습 방법만 나열하는 수준을 넘어 실제로 어떻게 그 문제들을 풀어나갈지에 대해 상세히 설명하고 있다. 팀원들 간에 명확하고 예리한 피드백을 생산적이고 긍정적인 방향으로 교환하는 방법, 상대방의 기분을 상하게 하지 않으면서 다른 팀원의 아이디어에 효과적으로 반대의견을 제시하는 방법, 적을 만들지 않으면서 팀의 혁신과 업무 품질 향상을 유도하는 ‘유익한’ 갈등을 촉발하는 방법 등이 자세히 소개되어 있다. 또한 팀내의 원만함의 정도를 스스로 측정해 볼 수 있는 평가지도 수록되어 있다.<br/> <br/><b>팀(team)에는 I(나)가 없다?<br/>하지만 팀에 m과 e, 즉 me(나)는 있다! </B><br/><br/>많은 사람들은 팀 전체에 대한 책임을 논할 때, 대체로 팀 리더의 좁디좁은 어깨로 그 의견이 모아진다. 하지만 팀이 업무를 제대로 추진하기 위해서는 모든 책임을 한 사람에게만 떠넘겨서는 안 된다. 개개인이 각자에게 주어진 책임을 다해야 하는 것이다. <br/>실제로 팀(team)이라는 단어에 I(나)는 없다. 그러나 m과 e, 즉 me(나)가 있다. 그리고 개개인의 나(me)는 팀의 성공적 업무 수행에 책임을 느껴야 한다. 꼭 팀의 리더가 아니더라도, 또는 이제 막 입사한 직원일지라도, 팀 내의 막내일지라도 다 마찬가지다. 다른 누군가가 나서기만을 기다려서는 안 되며 먼저 앞장서서 일을 추진해야 한다고 저자는 주장하고 있다. 책은 기본적인 팀에 속한 개인의 책임의식 부재는 업무를 발전시키고, 한 단계 나아가게 하는 추진력인 ‘용기’의 부재로 이어진다고 보고 있다. 저자는 그 원인으로 조직 내에 만연하고 있는 ‘눈치 보기’에서 그 뿌리를 찾는다. 또한 어떤 의견도 솔직하게 개진할 수 없고, 상사나 동료의 눈치만 보고 감정적으로 대응하는 것이야말로 ‘원만함’을 가장한 ‘무능력함’임을 냉철하게 지적하고 있다. <br/> <br/><b>온정주의가 만연한 조직에 가하는 따끔한 충고!<br/>“사원들은 가족이 아니다!”</b><br/><br/>외국계 기업에서 20여년 간 고위 경영진으로 근무하다가 은퇴한 한 경영자가 한국 기업에게 가장 부족한 것이 바로 ‘솔직한 커뮤니케이션’이라고 말하며 한국 기업 문화에 대해 신랄하게 평가했다. <br/><br/>* 절대로 솔직하게 반응해서는 안 된다 <br/>* 갈등은 최대한 피하라 <br/>* 나쁜 소식은 듣기 좋게 윤색해서 말하라<br/>* 절대로 반대 의견을 내지 마라<br/>* 듣기 싫은 말을 해서 상대방의 기분을 상하게 하지 마라 <br/><br/>모두 ‘원만함’을 유지한다는 명목 하에 우리가 조직에서 일상적으로 행하고 있는 항목들이다. 항상 사이좋게 지내고, 상대에게 친절하게 대하기. 하지만 이런 관계 중심적인 팀은 가지고 있는 잠재력을 끌어내기도 어려우며 최종 성?도 탁월하지 못하다. 상대방의 감정이 상할까봐 반대 의견을 내지도 못할뿐더러 날카롭고 예리한 피드백조차 자유롭게 오가지 못하기 때문이다. 저자는 이런 근시안적인 팀의 구동 방식은 성과는 달성하되 단기적인 성공만을 안겨준다고 주장한다. 장기적인 투자와 성공을 위해서는 이런 개인적이고 일시적인 감정적 소모를 넘어 더 큰 목표를 설계하고 대담하게 업무를 수행하는 능력이 요구 된다고 설명한다. 표면적인 친분을 떠나 서로에 대한 신뢰를 바탕으로 끊임없이 의견을 교환하며 시끌벅적한 팀이 되어야 더 높은 목표를 달성할 수 있다고 강조한다.