출간 이후 관심과 성원 보내주신 yes24 독자 여러분께 깊이 감사드리며, 책 선택에 도움이 될 만한 내용을 간략한 질문과 답변 형태로 정리해 말씀 드리고자 합니다.

1. 책을 통해 저자가 전하고자 하는 메시지를 한 마디로 요약한다면?
“조직과 개인을 둘러싼 복잡성의 실체를 리얼하게 파헤치고, 복잡하게 꼬인 문제를 단순하게 해결해 내는 인재들의 비결을 공개한다.“ 정도가 될 것 같습니다.

2. ‘심플리스트 (Simplist)’라는 제목이 좀 낯설다. 정확히 무슨 뜻인가?
사전적 의미로는 ‘단순화주의자’로, 이 책에서는 단순화를 추구하면서 이에 남다른 재능을 보인 ‘단순화의 귀재’를 지칭하는 뜻으로 사용했습니다.

3. 어떤 목적으로 책을 썼는지?
성과 향상을 위한 개인과 조직의 열심을 의미 없는 ‘삽질’로 만들어 버리는 복잡성의 실체와 폐해를 낱낱이 까발리는 한편, 이러한 복잡성에 휘둘리지 않고 일과 삶 속의 문제를 단순하고 쉽게 해결하는 사람들이 보여준 지혜의 정수를 전해주고 싶었습니다.

4. '심플(함)'을 다룬 다른 책들과의 차이점은?
많은 분들이 익숙해하시는 복잡한 일상에서 벗어나 단순한 삶을 지향하는 '라이프스타일' 측면에서의 단순함이 아닌 ‘문제 해결’에 초점을 맞추고 있으며, 또한, '정리', ‘집중’이라는 특정 주제로 단순화를 지향한 책들에 비해 단순화를 가능케 하는 ‘총체적’인 방법론을 다루고 있다는 점에서 뚜렷한 차이가 있습니다.

5. 저자 입장에서 이 책은 어떤 사람들이 읽으면 좋다고 생각하는지?
어떻게 해야 복잡한 일을 ‘쉽게 쉽게’ 할 수 있을지에 대한 해답을 얻기 원하거나, ‘단순함’을 주제로 비즈니스와 인생의 지혜를 얻고자 하는 직장인 분들이 읽어 보시면 많은 도움이 되리라 생각합니다.

6. 도서 분류처럼 '기획/정보/시간관리'를 다룬 전형적인 자기개발서인지?
현재 yes24 내에서는 이 분류에 속해 있는데, 일상과 업무에 쉽게 적용할 수 있는 사례 를 설명하는 차원에서 해당 내용을 일부 다루고 있는 것이 사실이나, ‘단순화를 위한 여섯 가지 사고’의 발상과 활용을 어떻게 할 것인지를 주로 다룬다는 측면에서 오히려 '창조적사고/두뇌계발' 분류에 가깝다고 볼 수 있습니다.

초우량 기업들은 이 같은 정보 범람에 두 가지로 대처한다고 합니다. 첫째는 의도적으로 본사 관리자를 소수 정예로 유지하는 것이며, 둘째는 기업의 가치를 분산시키지 않고 몇몇 이슈에만 집중시키고 달성 목표도 소수로 줄이는 것입니다. 다나코퍼레이션의 최고경영자 르네 맥퍼슨은 두께가 22.5센티미터나 되는 경영 방침 매뉴얼을 폐기했습니다. 대신 스스로가 ‘생산적 인간’이라 명명한 이상적인 인물상에 초점을 맞춘, 한 장짜리 경영철학을 발표합니다. 감사관들이 74개의 공장이 74가지 방법으로 운영될 것이라며 우려하자 그는 “여러분 스스로가 이제 밥값을 할 때가 된 것인지도 모르겠다.”는 한마디로 일축해버렸습니다. ---p.34

임원들이나 스태프 부서의 직원들이 선호하는 개념 정의, 논리적 구조, 계량적 근거 등을 위주로 작성하다 보면 정작 이를 실행에 옮겨야 하는 현장에서는 외면당하는 경우가 비일비재합니다. 전략이나 기획 냄새가 물씬 풍기는 언어로 지적 호기심을 충족하는 것도 필요하지만, 더 중요한 것은 그 배경과 진의가 녹아 있는 실행 방안이 제대로 하부조직에 전달되는 것입니다. …… 대다수 조직에서는 층층이 임원들의 검토를 거치는 과정에서 알맹이는 사라지고 겉치장만 더해지며 작성자들의 에너지는 다 빠져버리는 통에 정작 현장에는 형식적인 지침만 전달되는 일이 다반사입니다. ---p.40

스스로 복잡성을 가중시키는 이유를 설명하기 위해 하나의 용어를 제시합니다. 바로 오픈 루프(Open Loop : 공학 용어로 별다른 피드백 없이 계속 반복되는 ‘개회로’)입니다. 이 말은 사람들이 꺼리고 잘못 취급하는, 우선순위에 맞지 않는 업무를 가리킵니다. …… 이 같은 상황을 연출하는 직원들을 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 예를 들어 전체 기안의 흐름에 별 지장이 없는 지엽적인 분석에만 시간을 허비하다가 정작 중요한 부분은 엉성하게 마무리해 매번 전체 문서의 질을 떨어뜨리는 사람, 또는 다른 부서나 직원이 요청한 일을 미루고 있다가 마감기한이 지나 독촉을 받게 되면 그제야 “아, 깜박했네.”를 습관적으로 반복하는 사람 말입니다. 오픈 루프를 반복적으로 행하는 사람은 본인의 업무도 물론이거니와 조직 전체의 업무 순환에서 복잡성을 가중시키는 악영향을 초래합니다. ---p.54

상대 전략에 따라 자신의 이익을 최대화하는 전략을 선택해 균형을 이뤄간다는 게임이론의 내시균형(Nash Equilibrium)은 조직 내부에서도 그대로 재현됩니다. 예를 들어 어느 한 단계를 맡은 담당자가 게으름을 피우면 업무의 ‘반응 지체’가 나타나고 지체 현상이 다음 단계에 전가되면서 전체적인 일 처리가 지연되고 복잡해지는 것입니다. 또한 여러 유관 부서들의 긴밀한 공조가 필수적으로 요구되는 프로젝트를 진행하면서 한 부서장이 자기 부서의 성과를 부풀리거나 다른 부서의 공을 가로채기 시작하면 이내 다른 부서장들도 경쟁적으로 이에 가담해 유사한 일들을 중복적으로 추진해 업무가 충돌하는 복잡한 상황이 연출되고, 결국 부서 간의 갈등과 반목이 심해져 프로젝트 자체가 실패로 끝나기도 합니다. ---pp.78-79

영국에서는 국민들의 행동 교정을 목적으로 ‘넛지 유닛Nudge Unit’이란 별명을 가진 ‘행동 통찰팀’을 수년간 운영해 성과를 올리고 있습니다. 이 팀은 자동차세 체납률을 낮추기 위해 그냥 세금 납부를 독촉하는 독촉장만 보내는 것에 그치지 않고 실제 소유주의 자동차 사진을 편지에 동봉하고 “세금을 내지 않으면 당신은 차를 잃을 것입니다.”라는 문구를 기재해 납부율을 거의 3배 가까이 끌어올렸습니다. 이 같은 자극적인 조치 속에는, 심약한 일부 체납자들의 행동 변화를 이끌어내는 동시에 나머지 체납자들에게도 집단적인 동조 압력을 행사하고자 하는, 매우 정교한 장치가 숨겨져 있는 셈입니다. ---p.80

“한 그룹의 문제를 도출하다 보면 보통 수백 건은 될 텐데, 이건희 회장은 ‘원인이 뭐지?’라는 질문을 통해 끝없이 근본을 파고 들어갔다. 그런 식으로 파헤치면 근본적으로 1개 내지 2개의 원인이 존재할 뿐인데, 가장자리에 나타난 현상을 보고 대응하면 수백 개의 해결책을 내야 하지만 근원을 파헤치면 해결책 또한 단순해지는 것이다.”
이와 유사하게 물리학에서 시스템의 복잡성을 나타낼 때 흔히 ‘자유도’라는 개념을 활용합니다. 예를 들어 전체 시스템을 변화시키기 위해 손대야 하는 지점이 최소 몇 개인가를 물었을 때 만약 한 곳이라고 대답하면 자유도는 ‘1’이 되는 식입니다. 이 같은 맥락에서 ‘1개 내지 2개의 원인’은 바로 자유도가 ‘1’ 내지 ‘2’라는 뜻입니다. ---p.97

임원들이 어떤 사안을 거론하면서 관련된 정보나 수치를 파악해달라는 요청을 했을 경우 대개는 충분한 시간을 들여 고민하기보다는 다소 설익었더라도 큰 오류가 없는 한, 최대한 빨리 보고하는 것이 해당 임원 입장에서 훨씬 유용했습니다. 이런 일들의 경우 완벽하고 치밀해야 한다는 생각에 집착할수록 적절한 시기를 놓쳐 일이 더 꼬이고 복잡해질 확률이 높습니다. 이유는 간단합니다. 지시 이후부터 보고 이전까지 느끼는 지시자와 보고자의 ‘체감 시간’이 서로 다르기 때문입니다. ---p.159

특히 본인이 뭘 알고 싶은지, 중요하게 생각하는 것은 무엇인지 등을 분명하게 밝혀두면 업무 전반이 매우 효과적으로 돌아갈 수 있음에도 알 듯 모를 듯한 애매모호한 화법을 구사하는 리더가 많다 보니 분분한 해석 속에 우왕좌왕하는 경우가 적지 않습니다. 게다가 아랫사람에게 사소한 질문을 습관적으로 던지면 대개의 사람들은 중요도와는 관계없이 윗사람의 질문에 대해 ‘그 무엇도 놓쳐서는 안 된다’는 일종의 강박관념을 갖고 있기 때문에 정말 중요한 것을 챙기지 못하고 집중력이 분산될 수밖에 없습니다. ---pp.222-223

회사에서 경력이 쌓여간다는 것을 달리 표현하면 일 처리와 관련된 패턴이 늘어난다는 뜻입니다. …… 신입 사원들의 경우 머리가 좋고 나쁘고와는 무관하게 하나같이 입사 초기에는 대부분 버벅거리며 일을 처리할 수밖에 없습니다. 이유는 간단합니다. 회사 내에서 벌어지는 다양한 일에 어떻게 대처해야 할지 아직 ‘반응 패턴’이 형성되어 있지 않기 때문입니다. 따라서 이 시기에 신입 사원이 목표로 삼을 중요한 지향점 중 하나는 사내에서 나름대로 일을 잘한다는 평가를 받는 사람들이 업무 수행에 사용하는 효과적인 패턴들을 알아낸 뒤 이를 모방하면서 자신에게 적합한 형태로 변형시켜 내재화하는 것입니다. 이 같은 과정을 반복하다 보면 단시간 내에 압축적으로 처리할 수 있는 내공이 쌓이게 되고, 남는 시간과 에너지를 보다 창조적인 활동에 투입할 수 있게 됩니다.

<b>쓸데없는 일들이 우리를 미치게 할 때 <br/>심플리스트는 어떻게 단번에 문제를 해결하는가?</b><br/><br/>“절차가 복잡해!”“잡무가 너무 많아.”“왜 성과가 안 나지?”<br/><br/>복잡한 문제를 단번에 해결하는 ‘단순화의 귀재’ <br/>심플리스트의 노하우를 배워라!<br/><br/>결론 없이 반복되는 회의, 누군가에게 보여주기 위한 TF팀, 과장된 성과 조작으로 조직의 질서를 어지럽히는 중간 관리자들, 문제의 핵심을 보지 못한 상사의 막무가내식 오더, 객관적 평가 없는 과도한 목표 설정, 화려한 미사여구로 주제를 흐리는 보고서 등…….<br/>업무의 본질을 흐리고 복잡성을 가중시키는 조직과 일상의 문제를 날카롭게 파헤치고, 이를 해결하기 위한 대안으로 ‘심플리스트’가 될 것을 제안한다. 복잡한 것과 복잡해 보이는 것을 바른 기준으로 구분해내고, 복잡성의 폐단 속에서도 단순하게 문제를 해결해내는 이들의 성공 사례를 연구하여 그들만의 마인드와 노하우를 여섯 가지 육감(六感)의 원칙으로 도출해냈다.<br/> <br/><b>“오늘도 야근하십니까?”<br/>A대리, 업무의 블랙홀에 빠지다</b><br/><br/>다음 주에 있을 2015 전략상품 기획회의. 나의 능력을 보여줄 절호의 기회다. 내년 사업의 사활이 걸린 문제니만큼 이번에야말로 멋진 결과물을 내보이리라! 그 어느 때보다 본업에 집중해야 할 이때, 갑작스런 호출. 또 무슨 일일까? 회의실에는 각 팀에서 한 명씩 차출된 듯 10여 명이 모여 있다. “에… 이렇게 모이라고 한 것은 우리 회사 주력인 L상품의 지난 분기 매출이 급격히 떨어졌기 때문인데… 그래서 특별 TF를 결성해서 말이죠. 이번 주까지 상부에 보고를 해야 하니 내일까지 자료 준비를….”<br/>아, 이번에도 본업은 뒷전인가. 야근을 하며 번갯불에 콩 볶듯 자료를 준비한 TF팀. 급하게 한 일인 만큼 다들 영혼 없는 얘기뿐이다. “요즘 다들 어려우니까 어쩔 수 없잖아요.” “팔 만큼 판 게 아닐까요?” “값을 올려서 매출을 채우는 건 어떨까요?” 지루하게 이어지는 회의. <br/>그러다 평소 L상품에 관심이 많던 B과장이 심도 있는 의견을 제시한다. “지난 분기 채널별 매출실적 조사결과 진짜 문제는 따로 있었습니다. 경쟁상품의 판매현황을 조사해보니 더욱 이 의견에 타당성이…. 그래서 우리 상품의 유통채널을 재점검하고 고객들과의 직접적 접촉면을 넓힘으로써….” <br/>박수갈채. 바로 이거다! 모두가 고개를 끄덕이며 제대로 해결안을 찾았다 감탄하는 순간, 몇 시간째 침묵만 지키던 이사님의 한 마디. “아, 그런데 말야. 우리 디자인을 한번 바꿔보는 건 어때?” <br/>아… 지금까지의 모든 논의와 객관적 논증들이 물거품처럼 사라지는 순간이다. <br/><br/><b>끝도 없고 성과도 없다, <br/>당신에게 드리워진 복잡성의 저주 </b><br/><br/>조직 내에서 사건이 터지거나 실적이 저조해졌다는 등의 진단이 나오면 거의 반사적으로 사람들을 불러 모은 뒤 쉴 새 없이 대책을 쏟아낸다. 이는 그런 갖가지 대책들이 막연한 심리적 안정감과 여유를 가져다주는 마약과 같기 때문. 대개 이렇게 튀어나온 대책은 급조된 것이다 보니 얼마 가지 않아 실행 가능성이 희박함이 드러나고, 결정적으로 문제는 더욱 복잡해지며, 진정한 해결안은 더욱 요원해진다. 왜 단번에 결론을 내지 못하고, 일은 복잡하게 돌아가는가? 이 같은 복잡성에 시달리는 직장인들의 아우성은 줄을 잇는다. <br/>“합의, 협의, 협조…… 결제 하나 받는 데 왜 이렇게 복잡한 거죠?” <br/>“알맹이보다 화려한 미사여구와 비주얼을 먼저 보시니 보고서 쓰는 데 시간이 배로 걸려요.” <br/>“본사의 끝없는 통제와 확인 절차 때문에 정말 미쳐버리겠네요!”<br/>야근이 일상이 되어버리고, 열심히 일하면서도 정작 자신의 본업에서 성과를 내지 못하는 직장인들의 눈물 나는 현실이 바로 여기에 있다. 현상을 덮는 데 급급해 핵심을 보지 못하고, 본질을 외면한 채 겉치레에 매몰되어 모든 것이 복잡해지는 이른바 ‘복잡성의 저주’다. <br/><br/><b>단순함은 힘이 세다, <br/>그럼에도 왜 복잡성은 증가하는가? </b><br/><br/>수만 명의 목숨을 앗아간 콜레라는 우물의 위치를 그린 단 한 장의 지도로 뿌리가 뽑혔고, 다산 정약용은 수레에 가득 실을 정도로 엄청난 양의 문서를 하나의 표로 정리해 문제를 해결했으며, 빌 게이츠는 모기를 관객석으로 날리는 단 몇 분간의 퍼포먼스로 그 어떤 화려한 캠페인보다 강렬하게 빈민국의 말라리아 문제를 세계에 각인시켰다. 맥퍼슨과 듀프리 같은 초우량 기업의 리더들 또한 본질만 남을 때까지 단순화하고 단순화하여 문제를 해결하는 것으로 유명하다. <br/>이처럼 단순화가 강력한 힘을 갖고 있음에도 복잡성은 왜 끝없이 창궐하는가? 먼저 바벨라스의 실험(p.49-)에서 확인할 수 있듯이 사람들에게는 복잡한 것을 단순한 것보다 우월하게 여기는 원초적인 심리가 존재한다. 때문에 우리 주변에는 다양한 유형의 ‘복잡성 유발자’들이 활개를 친다. 대표적인 것이 이른바 ‘전문가’라 불리는 사람들이다. 진정한 전문가가 아닌 어설픈 전문가들이 구사하는 난해한 개념과 용어들이 복잡성을 가중시킨다. 일례로 경영컨설턴트라는 사람이 나와 화려한 파워포인트 양식에 어쭙잖은 경영 용어와 복잡한 계산식으로 도배한 자료를 발표할 때면 모두가 숨을 죽인다. 누군가가 일면 단순해 보이지만 핵심을 찌르는 질문이라도 하면 마치 그 사람이 수준 이하임을 고백한 듯한 미묘한 기류가 형성되고, 결국 컨설턴트의 궤변을 얌전하게 듣고 나서 얼마나 힘차게 고개를 끄덕이고 박수를 쳤는가가 청중으로서의 지적 수준을 대변하는 해괴한 일이 벌어지는 것이다. <br/>또한 근본적으로 성과와 무관해 보이는 이 일 저 일을 닥치는 대로 벌여 조직 운영을 걷잡을 수 없이 복잡하게 만들어놔도 그저 지칠 줄 모르는 ‘근면함’을 입증하기만 한다면 조직의 중심에 설 수 있는 기업문화도 빼놓을 수 없는 한 요인이다. <br/><br/><b>복잡성의 폐해가 극대화된 바로 그곳, <br/>당신의 ‘조직’에서 벌어지는 일들</b><br/><br/># 뭔가 하고 있음을 보여야 한다는 ‘더, 더, 더 신드롬’(p.63-)<br/>핵심을 꿰뚫지 못한, 그리고 사후 연쇄작용을 가늠하지 못한, 그저 문제 해결을 위해 뭔가 하고 있음을 보여주기 위한 조치들이 조직 내 복잡성을 가중시킨다. 현장이나 경영현실과 동떨어진 채 보고받을 사람 위주로 작성되는 ‘보고서를 위한 보고서’, 온갖 그럴듯한 이름은 다 갖다 붙인 무슨무슨 TF(태스크포스), 워킹그룹, 위원회 등, 온갖 조직들이 난립하면서 시너지가 창출되기보다는 비효율성과 사내정치가 극에 달할 가능성이 훨씬 커진다. <br/><br/># 무능을 감추기 위해 리더가 벌이는 끔찍한 일들(p.65-)<br/>리더가 조직 내의 복잡성에 일조하는 것은 불가피한 현상이지만 나쁜 리더들은 복잡성의 수치를 기하급수적으로 치솟게 한다. 자신의 무능함을 아랫사람의 헌신으로 때우거나, 중단하는 것이 현명한 선택임을 알면서도 체면을 위해 부하직원들을 사지로 내모는 나쁜 리더들이 분명 존재한다. 특히 객관적 진단이나 실무적 이해 없이 ‘혁신’이란 이름으로 일을 밀어붙일 때 문제는 심각해진다. 벤치마킹이란 미명 하에 남을 맹목적으로 추종할 때 리더의 ‘가짜 혁신’은 구성원의 의욕을 떨어뜨리고 조직의 성과를 갉아먹으며 치명적인 복잡성을 일으킨다. <br/><br/># 가짜 혁신가들이 짜고 쳐내는 뻥튀기 성과(p.68-)<br/>과장되게 성과를 포장하는 사람들이 조직 전면에 나서면 필연적으로 부작용이 발생한다. 이들은 자신이 부풀린 거품을 ‘창조’니 ‘혁신’이니 하는 말로 포장하며 객관적인 평가를 비켜가려는 성향이 강하기에 ‘가짜 혁신가’다. 이들은 야심이 있고 머리 회전이 빠른 편임에도 이런 장점을 발휘해 조직의 ‘진짜’ 문제를 해결하려는 진정성은 없다. 조직에서 이런 가짜 혁신가들이 판을 치게 되면 온갖 미사여구와 과장된 수치로 치장된 결과 보고에만 매몰되는 조직문화가 확산되어 절대 다수의 구성원과 조직은 늪으로 빠져들게 된다. <br/><br/># ‘이 숫자 느낌이 좋은데?’ 그렇게 결정되는 목표수치(p.70-)<br/>‘예전보다 얼마 증가’ 식으로 목표를 설정하는 것은 기업 내에서 매우 흔한 일. 그런데 문제는 ‘점프업’도 모자라 ‘퀀텀 점프’ 식의 과도한 목표를 아무렇지 않게 설정해버리는 경우다. 더구나 그 숫자가 치밀한 분석이 아닌, 경영진의 주관적 희망이 수치화된 것에 불과할 때가 많다. 특히 그 숫자가 쉽게 기억할 수 있는 형태로 딱딱 떨어지거나 상징적인 의미라도 갖고 있을라치면 이전까지 엄청난 시간과 노력을 들인 시뮬레이션 결과마저도 한순간에 쓰레기통에 처박히고 마는 것이다. <br/><br/><b>알고 보면 단순하다, <br/>심플리스트의 해법 : 육감(六感)의 원리</b><br/><br/>『심플리스트』는 이 같은 복잡성의 실체와 폐해를 낱낱이 까발리고, 단순화의 방법론을 전하고자 한다. 해법은 의외로 단순하다. 복잡한 것과 복잡해 보이는 것을 구분해내고, 초기 설계를 바로 하여 복잡성의 수위를 낮추며, 상황과 조건을 1도만 비틀어 문제를 단순화시키는 것이다. 결국 핵심은 수백 개 현상 밑에 숨은 하나의 본질을 꿰뚫는 데 있다. <br/>실제로 많은 이들이 복잡성의 폐단 속에서 허우적댈 때 단순하게 해결안을 도출해내는 ‘심플리스트’들이 존재한다. 이들 각자는 분야는 다르지만 문제를 풀어가는 사고 과정에서 공통점을 보였다. 이른바 ‘유레카 턴(Eureka Turn)’이다. 복잡한 문제에 직면했을 때 본질을 파악하기 위해 깊이 침잠했다가 마침내 해결의 실마리를 들고 돌아와 그 문제에 적용하는 것이다. <br/>특히 이 책의 저자는 심플리스트들이 사용하는 6가지 감각도구에 주목했다. 부분에 매몰되지 않고 전체를 꿰뚫는 부감, 단번에 알아채는 직감, 오직 본질만 남기는 추상감, 시각적으로 그려내는 도상감, 줄이고 버려내는 정리감, 혼잡함 뒤에 가려진 패턴을 읽어내는 패턴감이 바로 그것이다. 이 책은 심플리스트들의 육감(六感)의 원리를 소개하고 모두가 이를 내재화할 수 있도록 다양한 실제 사례와 팁을 제시하고 있다.