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품목정보
| 발행일 | 2023년 08월 01일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 244쪽 | 332g | 145*210*16mm |
| ISBN13 | 9791168320659 |
| ISBN10 | 1168320658 |
미들 파워
: 중간관리자에게 필요한 퍼스널 파워
오승리 저
|
플랜비디자인
|
2023년 08월 01일
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중간에서 발휘할 수 있는 힘이 이것뿐일까? 이에 못지않게 중요한 힘이 ‘퍼스널 파워(Personal power)’다. 이 파워는 직책자라고 꼭 갖는 것도, 직책자가 아니라고 갖지 못하는 것도 아니다. 위에서 내려주는 게 아닌, 내가 어떻게 하냐에 따라 얼마든지 만들어낼 수 있는 힘이다. 예를 들어, 어떤 팀장은 뭘 시키면 구성원들이 앞에서는 하는 척한다. 하지만 궂은일이 생기면 구성원들이 슬슬 눈치 보면서 요리조리 도망간다. 뭘 하자고 하면 구성원들이 안 되는 이유 백 가지는 갖다 댄다. 이 팀장은 포지션 파워는 있지만 마음으로 따르게 만드는 퍼스널 파워는 부족한 리더다. 반면 어떤 이는 직책도 평가권도 없는데 도와달라고 요청하면 선배든 후배든 바쁜 일정에도 협조해주고 도와준다. 퍼스널 파워가 강한 사람이다. 지금부터 우리가 집중할 이야기는 이 ‘퍼스널 파워’에 관한 것이다.
--- p.10
문제 상황에서 리더들이 불편할 때는 담당자가 책임을 슬쩍 떠넘기거나 아니면 통보한다는 느낌을 줄 때다. ‘이렇게 해볼 거다’가 아닌, ‘여기까지 고민해봤는데, 더 좋은 의견이 있는지’ 피드백을 구하자. 그리고 문제가 해결됐을 때는 ‘리더 덕분에’라고 공치사 좀 하자. 리더의 위치는 뭐라도 구성원에게 큰 도움이 됐다는데 자부심과 보람을 느끼는 자리이기 때문이다. 문제가 터지면 혼자 끌어안고 전전긍긍하는 중간들이 많다. 문제 상황으로 인해 발생되는 적지 않은 비용, 그리고 그에 따른 책임감 때문이다. 하지만 그 책임감이 자칫 내 발목을 잡을 수 있다. 혼자 처리하려고 하다가 낭패 보지 말고, 크든 작든 문제가 생기면 상사의 손을 빌리자. 지금 당장 상사에게 싫은 소리 듣는 게, 문제가 걷잡을 수 없이 커져 듣게 될 상사의 역정보다는 나을 것이다.
--- p.45
‘차별화 역량’이란, 내가 속한 업과 직무에서 향후 3~4년 안에 더 나은 성과와 성장을 위해 보완하거나 확장해야 할 역량을 말한다. 강점 역량이 ‘조직이 지금’ 내게 요구하는 것이라면, 차별화 역량은 ‘시장이 앞으로’ 내게 요구하는 것이다. 워낙 시장과 고객의 니즈가 빠르게 변하다 보니 내 일과 업에만 관심을 갖고 잘 알아서는 ‘유지’가 아닌 ‘도태’되기 십상이다.
--- p.82
실패, 무조건 장려할 것도 무조건 질책할 것도 아니다. 구분해서 접근하자. ‘단순 실패’는 하인리히 법칙을 기억하자. 체크리스트 준비와 모니터링을 통해 예측 가능한 재난을 최대한 대비하자. ‘구조적 실패’에 대해서는 담당자만 닦달하지 말고, 중간에서 프로세스와 시스템의 한계를 보완할 수 있는 지원책을 강구해보자. 정 안 되면 담당자와 머리를 맞대고 고민이라도 같이 해주자. ‘건설적 실패’는 함께 리뷰하며 학습의 기회로 자산화시키자. 그리고 도전에 대해 문턱을 낮춰주자. 실패에 대해 중간관리자가 취해야 할 역할과 태도다.
--- p.122
관심사와 성향 측면에서도 적합한 업무고, 현재 업무 로드도 부담스러운 상황이 아닌데 구성원이 일을 맡고 싶어 하지 않는다면? ‘아쉽네, 그러면 할 수 없지’라고 포기할 게 아니라, 왜 할 수 없는지, 어떻게 해야 가능할지를 묻고 분석해보자. 구성원이 느끼는 어려움이 역량의 한계 때문인지, 아니면 책임의 무게 때문인지, 자원이 부족해서인지, 아니면 함께 진행하는 사람과의 불편한 관계 때문인지 그걸 찾아내서 ‘하고 싶게끔’ 만드는 게 결국 중간관리자의 일이다.
--- p.10
문제 상황에서 리더들이 불편할 때는 담당자가 책임을 슬쩍 떠넘기거나 아니면 통보한다는 느낌을 줄 때다. ‘이렇게 해볼 거다’가 아닌, ‘여기까지 고민해봤는데, 더 좋은 의견이 있는지’ 피드백을 구하자. 그리고 문제가 해결됐을 때는 ‘리더 덕분에’라고 공치사 좀 하자. 리더의 위치는 뭐라도 구성원에게 큰 도움이 됐다는데 자부심과 보람을 느끼는 자리이기 때문이다. 문제가 터지면 혼자 끌어안고 전전긍긍하는 중간들이 많다. 문제 상황으로 인해 발생되는 적지 않은 비용, 그리고 그에 따른 책임감 때문이다. 하지만 그 책임감이 자칫 내 발목을 잡을 수 있다. 혼자 처리하려고 하다가 낭패 보지 말고, 크든 작든 문제가 생기면 상사의 손을 빌리자. 지금 당장 상사에게 싫은 소리 듣는 게, 문제가 걷잡을 수 없이 커져 듣게 될 상사의 역정보다는 나을 것이다.
--- p.45
‘차별화 역량’이란, 내가 속한 업과 직무에서 향후 3~4년 안에 더 나은 성과와 성장을 위해 보완하거나 확장해야 할 역량을 말한다. 강점 역량이 ‘조직이 지금’ 내게 요구하는 것이라면, 차별화 역량은 ‘시장이 앞으로’ 내게 요구하는 것이다. 워낙 시장과 고객의 니즈가 빠르게 변하다 보니 내 일과 업에만 관심을 갖고 잘 알아서는 ‘유지’가 아닌 ‘도태’되기 십상이다.
--- p.82
실패, 무조건 장려할 것도 무조건 질책할 것도 아니다. 구분해서 접근하자. ‘단순 실패’는 하인리히 법칙을 기억하자. 체크리스트 준비와 모니터링을 통해 예측 가능한 재난을 최대한 대비하자. ‘구조적 실패’에 대해서는 담당자만 닦달하지 말고, 중간에서 프로세스와 시스템의 한계를 보완할 수 있는 지원책을 강구해보자. 정 안 되면 담당자와 머리를 맞대고 고민이라도 같이 해주자. ‘건설적 실패’는 함께 리뷰하며 학습의 기회로 자산화시키자. 그리고 도전에 대해 문턱을 낮춰주자. 실패에 대해 중간관리자가 취해야 할 역할과 태도다.
--- p.122
관심사와 성향 측면에서도 적합한 업무고, 현재 업무 로드도 부담스러운 상황이 아닌데 구성원이 일을 맡고 싶어 하지 않는다면? ‘아쉽네, 그러면 할 수 없지’라고 포기할 게 아니라, 왜 할 수 없는지, 어떻게 해야 가능할지를 묻고 분석해보자. 구성원이 느끼는 어려움이 역량의 한계 때문인지, 아니면 책임의 무게 때문인지, 자원이 부족해서인지, 아니면 함께 진행하는 사람과의 불편한 관계 때문인지 그걸 찾아내서 ‘하고 싶게끔’ 만드는 게 결국 중간관리자의 일이다.
--- p.155
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