인간은 태생적으로 어떤 일이 일어난 후에는 그 일이 왜 일어났는지 설명하는 능력이 탁월하다. 문제는 후견지명이 우리 사회에 노력하는 예측가보다는 말만 많은 사후 해설 전문가를 양성하고, 이러한 해설가가 마치 해당 분야의 전문가처럼 대우받는다는 것이다. 어떤 결과가 일어나기까지는 많은 원인이 상호작용하는 것이 일반적이다. 사후 해설 전문가는 결과를 보고 그에 대한 원인을 억지로 꿰맞추려 한다. 그런 사람은 그 원인이 그런 결과를 가져올 것이라는 것을 이미 예상했다는 착각에 빠진다. (…) 후견지명이 일어나는 원인은 두뇌의 한계에 있다. 우리 인간은 새로운 정보를 접하면 이전의 정보는 머릿속에서 지워지는 특성이 있다. 어떤 결과를 알고 나면 그 결과 이외의 다른 결과를 낳게 하는 기타 원인들은 생각에서 지워지고 그 결과를 가져온 원인만 머릿속에 남는 것이다. 이러한 ‘결과 의존적 망각’으로 인해 자신이 옳게 판단했을 가능성을 과대평가하고 자기 과신이 커지게 된다. _p.153

서울 용산전자상가에서 전자제품을 구매할 때 현금 판매 가격과 신용카드 판매 가격이 다른 경우가 일반적이다. 이때 판매상이 소비자에게 “현금 판매 가격이 원래 가격인데, 신용카드로 내시면 수수료 때문에 더 비쌉니다”라고 말하는 대신 “신용카드 판매 가격이 원래 가격인데, 현금을 내시면 할인해드립니다”라고 말한다면 어떨 것 같은가? 결국 내용은 동일하지만 소비자에게는 현금 판매 가격과 신용카드 판매 가격의 차이를 조금 더 너그러이 받아들이게 하는 전략이 될 수 있다. 이처럼 의사결정자의 선택은 문제가 제시되는 방식에 영향을 받게 된다. 사람들은 보통 깊이 생각하지 않는 수동적인 의사결정자인 경우가 많기 때문에 문제의 구도framing가 선택에 큰 영향을 미칠 수 있다. 이를 ‘프레이밍 효과’라 한다. 즉 문제를 어떻게 포장하느냐에 따라 사람들의 반응이 달라지고, 이에 따라 후속적인 판단이 영향을 받는다. _p.158

한반도 세 지역의 3월 말 온도가 다음과 같다고 가정해보자. 신의주 섭씨 0도, 서울 섭씨 10도, 제주 섭씨 20도. 이제 다음과 같은 말을 누가 했다고 하자. “제주의 3월 말 온도가 서울의 2배나 되네.” 여기서 ‘2배’라는 말은 어떻게 나온 것일까? 20을 10으로 나누면 2이고, 그래서 제주의 온도가 서울보다 2배 높다고 한 것이다. 일상생활에서는 통상적으로 사용하기도 하지만 이는 잘못된 표현이다. 무엇이 잘못되었을까? 결론적으로 말하면 앞의 숫자는 나누기를 해서는 안 되는 숫자다. (…) 온도를 나타내는 숫자는 왜 나누기를 하지 못할까? 바로 자연적인 원점natural zero point이 없기 때문이다. 자연적인 원점(0)이란 측정 대상 자체가 없음을 의미한다. 예를 들어 “키가 0센티미터다”라는 말은 키 자체가 없음을 말한다. 무게가 0그램이라는 것은 무게 자체가 없는 것을 뜻한다. 이러한 것들이 자연적인 원점이다. 그런데 섭씨 0도는 온도 자체가 없음을 말하는 것이 아니다. 3월 말에 신의주에 가면 온도라는 개념 자체가 없어진다는 소리겠는가? _pp.205∼206

시골 강가에 가보면 그 지역 군수나 경찰서장 명의의 경고 팻말이 붙어 있다. ‘수심 1미터.’ 과연 이러한 팻말은 우리에게 정확한 정보를 제공하고 있을까. (…) 여기서 평균이라는 수치는 매우 위험한 상황을 초래할 수 있다. 평균이란 말 그대로 여러 곳의 수심을 측정해 이를 더한 후 관측 횟수로 나눈 값이다. 그렇기 때문에 어떤 곳의 수심은 20센티미터, 30센티미터일 수도 있지만 어떤 곳은 5미터, 10미터도 될 수 있다. (…) 실제 자료에서는 자료의 변동성은 있게 마련이고, 이 변동성이 클수록 평균은 대푯값으로서 그 신뢰성을 잃게 된다. 변동성을 측정할 수 있는 가장 손쉬운 방법은 자료의 범위를 측정하는 것이다. 범위란 자료의 가장 큰 값과 가장 작은 값의 차이를 말한다. 범위가 클수록 자료의 변동성은 크다고 할 수 있다. 강이나 저수지의 수심을 표시할 때 그냥 수심 얼마라고만 쓰지 않고, 범위도 함께 적어놓으면 사고 위험을 훨씬 줄일 수 있다. 표지판에 ‘평균 수심 1미터, 범위 9미터’라고 제시돼 있고 사람들이 범위의 개념을 이해한다면 그 강에 쉽게 들어가려고 하지 않을 것이다. _pp.212∼213

성공 가능성이 낮은 일을 시도할 때 에스키모인에게 냉장고를 파는 일과 같다고 비유하곤 한다. 결코 성공할 수 없는 일 같지만 실제로 에스키모인에게 냉장고를 판 영업사원이 있다고 한다. 이 영업사원의 판매 비결은 “냉장고는 고기 등의 음식을 얼지 않은 상태로 보관할 수 있게 해준다”고 했다는 것이다. 한 가전업체에서는 “일 년 사시사철 신선한 채소를 맛볼 수 있게 해주는 냉장고”라는 광고 문안을 내세워 냉장고를 팔았다고 한다. 섭씨 2~3도의 온도를 유지하는 냉장고의 본질을 파악해 에스키모인에게도 냉장고를 판 것이다. (…) 한 조미료 회사에서 매출 감소로 인해 전 직원이 머리를 맞대고 고민했다. 다양한 아이디어를 짜내고 이런저런 방법을 시도해봤지만 매출은 늘지 않았다. 이때 한 여사원이 “조미료통의 구멍 크기를 2배로 크게 하면 어때요?”라고 아이디어를 냈다. 회사에서 구멍을 크게 뚫은 조미료통에 제품을 담아 출시했더니 실제로 매출이 2배로 늘었다고 한다. ‘어떻게 하면 사람들이 조미료를 좀 더 많이 소비해서 자주 사도록 만들 수 있을까’에 대한 문제를 단순하지만 본질적으로 파악해 해결한 것이다. _pp.284∼285

현상 유지는 노력을 필요로 하지 않기 때문에 게으른 사람들이 가장 선호하는 대안이고, 또 그들은 그것이 유일한 대안이라고 주장한다. 현상 유지가 아닌 다른 대안을 선택할 때 수반되는 노력이나 비용을 과장하기도 한다. 하지만 현상 유지는 유일한 대안이 아닐 뿐만 아니라 가장 좋은 대안은 더더욱 아니다. 당신이 추구하는 목표를 달성할 수 있는 다른 방법들을 생각해보고, 그것들의 장점과 단점을 신중하게 평가해 현상 유지의 대항마로 활용하라. 그런 다음 그래도 현상을 유지하는 것을 택할지 자문해보라. 때로는 현상을 유지하는 것보다 나은 대안이 여럿 있음에도 불구하고, 이들 중 어느 것이 가장 좋은 대안인지에 대해 이해관계자들의 논쟁도 많고 기술적으로 판단하기도 어려워 “그냥 해온 대로 합시다”, “지금도 괜찮은데 왜 일을 일부러 만들어?”라며 현상 유지를 기본값으로 선택하는 경우도 있다. 힘들더라도, 골치 아프더라도, 논쟁을 유발할지라도 현상 유지보다 더 나은 대안을 선택하도록 하라. 그것이 최선의 대안은 아닐지라도 제자리에 머무는 것보다는 나을 것이다. _pp.320∼321

<b>어떻게 똑똑한 결정을 내릴 것인가?<br/>“판단은 습관이다!”<br/>일과 인생의 결정적 순간, 판단착오의 늪에서 탈출하는 법<br/><br/>* * * * *<br/><br/><br/>당신을 함정에 빠뜨리는 길들여진 생각에서 벗어나라</b><br/><br/>직관의 유혹에 사로잡히고, 순간적 감정에 휘둘리고, 숫자의 거짓말에 속고…. 머릿속에 도사리고 있는 판단착오의 덫에서 당신은 얼마나 자유로운가? 늘 하던 대로 무심코 결정하고 나서 최선이라 말하진 않는가? 신중을 기한다며 지나치게 신경 쓰다가 엉뚱하게 잘못된 결정을 내려 후회하진 않는가?<br/>《생각을 경영하라》는 의사결정 분야의 국내 최고 권위자인 민재형 서강대 교수가 다양한 사례와 연구 결과를 바탕으로 인간의 직관적 판단 행태와 의사결정 심리를 흥미롭게 파헤친 책이다. 행동경제학, 인지심리학을 넘어 의사결정학의 관점에서 인간의 비합리적 사고방식에 접근해, 잘못된 판단 습관에서 벗어나 올바른 판단 습관을 습득할 수 있도록 우리를 인도한다.<br/>서강대에서 22년간 교수로 재임하면서 경영학부와 경영전문대학원에서 의사결정론과 경영과학을 가르쳐온 저자는, 탄탄한 이론과 풍부한 경험을 토대로 인간의 선택 심리와 편향 그리고 판단 과정을 면밀히 관찰하고 분석해왔다. 그 결과를 바탕으로 우리의 생각과 행동에 내재된 다양한 편향을 소개하고, 경험의 산물이자 우리의 판단을 암묵적으로 조종하는 규칙인 휴리스틱(heuristic)에 대한 참신한 해법을 흥미진진하게 밝혀준다.<br/>저자는 아직도 많은 조직에서 몇몇 사람의 제한된 경험과 직관에 의지해 공적인 선택을 사적인 선택처럼 행하는 경우가 비일비재하다고 지적한다. 조직의 운명을 좌우하는 중차대한 선택이 사사롭게 점심 메뉴를 선택하는 것과 별반 다르지 않게 이뤄진다는 것이다. 리더 한 사람의 선택과 판단에 지나칠 정도로 확신을 갖는 조직도 적지 않은 게 우리 기업의 현실이다. 저자는 개인의 경험과 직관에 의존한 의사결정은 신속하다는 장점은 있지만 많은 사람들을 판단의 덫에 걸려들게 할 수 있다고 지적한다. 이러한 점들을 인지하고 자신의 선택과 행동을 지배하는 생각의 규칙을 점검한다면 누구나 지금보다 훨씬 더 똑똑해질 수 있다고 강조한다. 그리고 지금껏 갖고 있던 길들여진 생각과 낡은 가정들을 벗어던지고 새로운 시각으로 세상을 바라보고 판단하고 행동할 것을 주문한다.<br/>저자는 이 책에서 타성과 관행에 젖어 있는 우리의 고질적인 습성도 판단착오를 일으키는 주된 원인임을 강조하고 ‘판단은 습관’이라는 지론을 펼친다. 우리는 늘 해오던 방식대로 판단할 때가 많다. 그게 편하기 때문이다. 그러나 그러한 익숙함은 종종 우리를 함정에 빠뜨린다는 것이다. 저자는 후회 없는 판단을 하려면 익숙한 것, 편한 것, 상식적이라고 믿는 것, 알고 있다고 확신하는 것과 결별해야 한다고 주장한다. 그리고 다양한 이론과 연구 결과를 통해 우리가 알게 모르게 젖어 있는 잘못된 판단 습관에 휘둘리지 않으려면 어떻게 해야 하는지 실용적 대안과 지침을 제시한다.<br/><br/><br/><b>재판부는 왜 ‘대도’ 조세형에게 무죄를 선고했을까</b><br/><br/>수년 전 ‘대도’ 조세형이 금은방 주인의 집에 침입, 일가족을 흉기로 위협해 금품을 빼앗아 달아난 혐의로 기소된 적이 있다. 하지만 재판부는 몸이 불편한 70대 노인이 범행을 저지르기에 적합하지 않다고 판단해 무죄를 선고했다. 국민참여재판의 시민 배심원 9명도 전원 무죄 평결을 내렸다. 그로부터 몇 년 뒤 조세형은 서울 강남의 고급 빌라를 털다 검거되었다. 몸이 불편한 고령의 노인이 위험을 무릅쓰고 절도 행각을 벌이기 어려울 거라는 재판부와 배심원단의 생각은 잘못되었던 것이다. 당시 검찰과 경찰에서 다양한 증거와 피해자인 금은방 주인의 진술도 제시했지만 재판부는 그런 증거들은 무시한 채 자신의 생각과 믿음을 지원해줄 수 있는 정보(몸이 불편한 노인)만 받아들였다. 저자는 이처럼 특정한 정보에 대한 편향된 시각이 판단착오를 일으킬 수 있다고 말한다. 확신에 덫(confirmation trap)에 빠진 재판부의 잘못된 판단으로 또 다른 피해자가 발생하고 말았다는 것이다.<br/>인간은 정보를 종합적으로 지각하지 못하고 선택적으로 받아들이는 특성이 있다. 이를 ‘선택적 지각(selective perception)’이라 한다. 그로 인해 어떤 문제를 합리적으로 해결하는 데 필요한 유용한 정보들이 갖춰져 있어도 자신이 현재 갖고 있는 생각을 확신시켜주는 정보에 애착을 갖는 경우가 많다. 저자는 주어진 정보나 메시지를 자기 자신에게 유리한 방향으로 인식하고 해석하다 보면 확신의 덫에 빠지기 쉽다고 경고한다. 그리고 두 귀를 열어 편향된 시각에서 벗어나야 할 전문가들도 확신의 덫에서는 무력하다고 꼬집는다. 무리하게 M&A를 추진하다 자충수를 둔 기업이 어디 한둘인가. 제대로 된 사전 조사 없이 해외시장에 진출했다 철수하거나 진출 계획을 백지화한 사례도 부지기수라고 저자는 지적한다.<br/><br/><br/><b>고친 답이 틀렸을 때 더 기분 나쁜 이유</b><br/><br/>2011년 8월 24일에 실시한 초·중등학생 무상급식 지원 범위에 관한 서울특별시 주민투표를 기억하는가? 당시 최종 투표율이 25.7퍼센트를 기록해 투표함을 열어보지도 못하고 파기했다. 투표율이 33.3퍼센트에 미치지 못하면 투표함을 개봉하지 않고 무상급식을 전면 시행한다는 규정 때문이었다. 투표 결과를 놓고 여당과 야당은 서로 다른 해석을 내놓았지만, 저자는 사실 이러한 결과는 어느 정도 예상된 것이었다고 말한다. 무상급식 자체가 사회적 선에 반하는 행위가 아니므로 무상급식 문제와 별 관계가 없는 시민들은 투표에 참여해 치러야 하는 시간적 손해보다는 투표를 하지 않아 자신의 권리를 포기하는 손해가 훨씬 더 적다고 여겼을 것이라는 설명이다.<br/>이렇듯 사람들은 어떤 일을 해서 발생하는 피해보다는 어떤 일을 하지 않아서 발생하는 피해를 더 선호하는 경향이 있다. 이를 ‘부작위 편향(omission bias)’이라 하는데, 저자는 이러한 부작위 편향으로 인해 결과적으로 투표율이 저조할 수밖에 없었다고 말한다. 그리고 이런 질문을 던진다. “만일 ‘투표율이 33.3퍼센트에 미치지 못하면 전면적 무상급식을 실시하지 않는다’라고 기본 룰이 정해져 있었다면 투표율은 어땠을까?” 2011년의 25.7퍼센트보다 높았을 것이고, 어쩌면 투표 결과도 달라졌을지 모른다.<br/>저자는 시험을 볼 때 ‘한번 찍은 것은 고치지 않는 게 좋다’고 말하는 것도 부작위 편향 때문이라고 설명한다. 찍은 답을 고치든 고치지 않든, 그것이 맞거나 틀릴 확률은 같다. 하지만 찍어서 틀렸을 때보다 일부러 고쳐 틀렸을 때 훨씬 더 기분이 나쁘기 마련이다. 주식을 갈아타지 않아 이득을 놓쳤을 때와 주식을 갈아타서 이득을 놓쳤을 때, 어느 쪽이 더 마음 아프겠는가? 후자가 후회가 더 큰 법이다.<br/><br/><br/><b>일본이 과거의 잘못을 인정하지 않는 건 인지부조화 때문</b><br/><br/>담배가 몸에 해롭다는 것을 알면서도 담배를 끊지 못하는 사람들은 이런 말을 한다. “하루에 몇 대 피우는 것은 그리 해가 되지 않는대” “담배를 끊으려고 스트레스받는 것보다 오히려 조금 피우는 게 정신 건강에 훨씬 좋대”. 이런저런 핑계를 대며 자신의 흡연을 정당화하는 것이다. 행동과 믿음이 불일치하면 우리는 심적인 불편함을 느끼게 된다. 이를 ‘인지부조화(cognitive dissonance)’라 한다. 사람들은 보통 이러한 인지부조화를 줄이기 위해 자신의 행동이나 생각을 변화시킨다. 일단 저지른 행동은 되돌리기 어려우므로 자신의 태도나 믿음을 행동에 맞춰 바꾸곤 한다.<br/>저자는 이것이 극단적인 자기합리화의 예라고 말한다. 알고 싶지 않은 정보는 스스로 차단해버리고 알고 싶은 것만 선별해 받아들이기 때문이다. 자신의 잘못된 행동을 정당화하고자 온갖 논리를 갖다 붙이는 궤변가들이야말로 인지부조화로 인한 불편함을 가장 크게 느끼는 사람들이라 할 수 있다. 저자는 일본의 극우 세력이 과거 제국주의의 만행을 인정하지 않고 그것을 정당화하고자 궤변을 늘어놓는 행위 또한 인지부조화의 전형적인 사례라고 주장한다. 그리고 인지부조화로 인한 불편함을 느끼지 않으려는 강박관념 때문에 자신만의 성 안에 스스로를 가두는 결과를 초래한 것이라고 설명한다.<br/><br/><br/><b>10만 원짜리를 5만 원에 살 때 vs. 100만 원짜리를 95만 원에 살 때</b><br/><br/>A) 커피메이커를 사러 백화점에 갔다가 내가 사고 싶어 하는 10만 원짜리 제품이 다른 백화점에선 5만 원에 팔리고 있다는 걸 알게 됐다.<br/>B) 명품 구두를 사러 백화점에 갔다가 내가 사고 싶어 하는 100만 원짜리 구두가 다른 백화점에서는 95만 원에 팔리고 있다는 걸 알게 됐다. <br/>자, 당신은 더 싼 가격으로 제품을 구매하기 위해 다른 백화점으로 갈 것인가?<br/>두 가지 상황 모두 다른 백화점으로 이동해 아낄 수 있는 금액은 똑같이 5만 원이다. 하지만 저자가 538명의 사람들을 대상으로 설문 조사한 결과, A의 경우에는 세일하는 곳으로 이동하겠다는 응답이 89퍼센트를 차지한 반면, B의 경우 43퍼센트만이 이동을 하겠다고 답했다. 이렇게 서로 다른 반응이 나온 이유는 무엇일까? 합리적인 의사결정자라면 절약되는 금액이 이동에 소요되는 교통비나 기회비용보다 더 많으면 이동하려 할 것이다. 하지만 이 응답 결과를 살펴보면 이러한 판단 기준 외에 다른 것이 판단에 개입되었음을 알 수 있다고 저자는 이야기한다. 다시 말해 커피메이커의 경우 5만 원의 할인은 50퍼센트나 절약되어 이동하는 것이 가치 있는 일로 생각되지만 명품 구두를 살 때 5만 원의 할인은 5퍼센트만 절약될 뿐이다. 명품 구두의 경우엔 5만 원을 아끼는 것으로는 사람들을 움직일 만한 강력한 동기가 되지 않는다는 것이다. <br/>이렇듯 절대 금액 이외에 사람들의 판단에 개입하는 보이지 않는 손을 ‘거래효용(transaction utility)’이라 한다. 거래효용이란 내가 생각하는 거래의 질을 말한다. 동일한 물건이라도 백화점에 가서는 “그래, 이런 제품이면 이 정도 가격은 하겠지”라고 너그럽게 받아들이면서도 재래시장에서는 “이거 혹시 바가지 아니야?”라고 하지 않는가? 저자는 이 또한 거래효용이 작용하기 때문이라고 설명한다.<br/><br/><br/><b>똑똑한 결정을 내리기 위한 11가지 판단 습관</b><br/><br/>하루에도 수많은 판단 과제를 안고 사는 우리 일생을 생각해보면 판단착오를 줄이려고 노력하는 사람과 방치하는 사람 사이에는 큰 차이가 존재할 것이다. 판단력이란 이전 판단에 대한 지속적인 피드백과 개선 작업을 통해 어느 순간 자신도 모르게 향상되고 세련돼질 수 있는 계단형 능력이라는 것이 저자의 주장이다. 잘못된 판단 행태를 변화시키기 위한 11가지 습관을 소개한다.<br/><br/>1. 자기 자신에 대한 맹신에서 벗어나라. 우리가 위험에 빠지는 이유는 뭘 몰라서가 아니라 모든 것을 자신 있게 안다고 생각하는 데 있다. 내 생각을 반박할 수 있는 가치 있는 정보를 수집하기 위해 노력해야 한다.<br/>2. 좋은 친구를 사귀어라. 외부인의 관점이 내 관점보다 더 정확하고 객관적일 수 있다. 믿을 수 있는 외부인에게 악마의 변호인 역할을 수행하게 함으로써 당신의 믿음에 대한 반대 의견을 제시하도록 하라. <br/>3. 버릴 것은 과감히 버려라. 과거에 치른 시간, 비용, 노력 등이 아깝다고 잘못된 판단을 반복하진 않는가? 그러나 매몰비용에 계속 발목을 잡히면 앞으로 더 많은 비용을 추가로 들이게 될 뿐이다.<br/>4. 제자리에 머물지 마라. 현상 유지는 게으른 사람들이 가장 선호하는 대안이다. 힘들더라도, 골치 아프더라도, 논쟁을 유발할지라도 현상 유지보다 더 나은 대안을 선택하도록 하라.<br/>5. 미리 짜놓은 틀에 얽매이지 마라. 당신이 제안한 것이든 다른 사람이 제안한 것이든 처음 제안된 문제의 틀(프레임)을 자동적으로 받아들이지 마라. 별생각 없이 자동적으로 특정 프레임을 사용하고 있을 것이다. 그것을 판별하라.<br/>6. 첫 제안의 닻에 휘둘리지 마라. 무의미한 앵커 지점에 휘둘려 판단을 그르치지 않기 위해서는 문제에 봉착했을 때 처음 생각나는 것에 집착하기보다는 다른 시작점과 방법을 사용하도록 한다. <br/>7. 미래 예측은 하나의 숫자가 아닌 범위로 접근하라. 하나의 숫자로 예측하는 것은 100퍼센트 잘못될 수밖에 없고, 그에 대한 변명의 여지도 없다. 양 극단값(최댓값, 최솟값)을 생각해 실제 값이 존재할 가능한 범위를 추정하라.<br/>8. 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 구분하라. 판단은 행동과 다른 문제다. 판단 과정에서는 자신의 통제 밖에 있는 일이 무엇인지 알게 되면 고려해야 할 선택의 경우를 반 이상으로 줄일 수 있고, 그에 따라 의사결정을 하기 위한 시간과 노력도 줄일 수 있다.<br/>9. 실패를 스승으로 모셔라. 우리는 실패로부터 과거의 판단이 왜 실패를 가져왔는지 반성하는 겸양의 배움을 얻을 수 있고, 그 결과를 피드백함으로써 나쁜 판단 습관을 버리는 교정의 배움을 얻을 수 있다. <br/>10. 좋은 의사결정 방법을 배워라. 인지적 한계로 인한 판단 편향은 예측 가능하며 체계적이기 때문에 교육과 훈련을 통해 새로운 판단 방법을 배움으로써 그 빈도와 크기를 줄일 수 있다. 여러 사람에게서 다양한 의견을 듣는 것만으로도 자신의 판단 편향을 어느 정도 교정할 수 있다.<br/>11. 개선된 판단 습관을 체화하라. 자신의 판단과 행동을 겸손하게 점검하는 습관을 갖자. 판단과 행동의 변화는 일시적일 수 있다. 당신이 갖고 있던 과거의 인지 편향은 시간적 제약이나 환경적 스트레스가 심할 때 다시금 요요 현상처럼 나타날 수 있다.<br/><br/>이 책은 우리가 일상에서 뉴스나 광고를 볼 때 혹은 인생의 중요한 결정을 내려야 하는 순간에 객관성을 잃지 않고 올바르게 판단하려면 어떠한 노력을 기울여야 하는지 깨닫게 해준다. 아울러 실패를 통한 학습으로 자신만의 판단의 정석을 부단히 개발한다면 판단의 고수가 될 수 있다고 설득한다. 자신이 간과하고 놓친 것은 없는지, 무언가를 착각하고 있는 건 아닌지 의심스러울 때 이 책은 좋은 길잡이가 되어줄 것이다. <br/>

더 나은 결정을 가로막는 여러 가지 원인을 면밀하게 분석하고 불확실한 상황을 명쾌하게 만드는 판단 습관을 설득력 있게 제시한 책. 인생과 비즈니스에서 성장하고자 하는 모든 이들에게 일독을 권한다. 책을 읽는 동안 문득문득 자기 자신을 돌아보게 될 것이다.

정진행, 현대자동차그룹 전략기획담당 사장

삶은 의사결정의 연속이다. 갈수록 의사결정의 영향력이 높아지는 데 반해 그 합리성은 오히려 떨어지는 경우가 허다하다. 이 책은 기존 사고에 함몰되지 않고 판단의 오류를 줄이며 현실적 합리성에 이르는 의사결정의 정수를 담고 있다.

김경준, 딜로이트컨설팅 대표이사

세상만사에 의사결정이 개입되지 않는 곳은 없다. 따지고 보면 경영도 마찬가지다. 의사결정의 성패는 결국 삶의 성패로 이어지기 마련이다. 한 번뿐인 인생에 있어 성공적인 판단은 인간의 운명을 바꾼다. 우리들의 생애가 노력한 만큼의 가치를 갖게 만드는 비결을 저자는 현자의 나지막한 목소리로 들려준다.

예종석, 한양대 경영대학 교수, 아름다운재단 이사장

스마트폰으로 원하는 정보를 바로바로 얻을 수 있고 다양한 데이터가 넘쳐나는 빅데이터 시대는 현대인에게 새로운 판단 능력을 요구한다. 인류가 새로운 환경에 맞춰 진화하듯 혁신적인 디지털 시대에 맞게 우리의 판단력을 업그레이드할 필요가 있다. 이 책은 그런 능력을 끌어올리기 위한 길을 열어준다.

장영재, 카이스트 산업및시스템공학과 교수