우리는 매번 새로운 리더의 유형을 만들어내고, 카리스마 있는 리더와 겸손한 리더, 부드러운 리더 중 누가 더 나은지 토론한다. 하지만 어느 한쪽이 절대 선이라고 말할 수는 없다. 조직의 특성, 업종, 상황, 위기인지에 따라 필요한 리더의 유형이 달라지기 때문이다. 타이타닉이 가라앉고 있는 상황에서 겸손한 리더십은 무의미하다. 이때는 강력한 카리스마, 지시적 리더십이 필요하다. 안전이나 보안 관련 산업 등에서도 지시적 리더로서의 접근이 더 필요할 수 있다. 그래도 굳이 나눈다면 나는 리더의 유형을 두 가지로 본다. 나폴레옹처럼 앞장서서 이끌 것인가? 예수처럼 조직에 섞여 들어 솔선수범할 것인가?
--- p.22, 「보스가 될 것인가, 리더가 될 것인가」중에서

나는 리더에게 권력이 아닌, 권위가 필요하다고 본다. 권위는 두 가지 뜻으로 사용된다. 같은 단어지만, ‘리더의 권위’와 ‘리더가 권위적’이라는 말에는 큰 차이가 있다. 앞의 권위는 ‘어떤 분야에서 사회적으로 인정을 받고 영향력을 끼칠 수 있는 위신’을 말하지만, 뒤의 권위는 ‘남을 지휘하거나 통솔하여 따르게 하려는 경향’을 의미한다. 물론 내가 강조하는 것은 전자의 선한 영향력을 의미하는 권위를 뜻하며, 권위적인 리더는 지양한다.
--- p.71, 「권력보다 권위, 영향력을 넓혀라」중에서

정보를 모르면 현안에 대해 생각할 수 없고, 정보 공유가 늦어지면 그만큼 생각할 시간이 줄어들어 일의 대응이 늦어질 수밖에 없다. 평소 팀원, 부서 간 업무 현황을 파악하는 것도 아주 중요하다. 정보 공유로 정보의 비대칭을 줄이면 모든 구성원이 다양한 의견을 낼 수 있고 업무를 효율적으로 할 수 있다. 단적인 예로 팀원의 일과日課를 공유하는 것도 중요한 정보다. 중요한 일이 발생했을 경우, 팀원이 어디에서 무슨 일을 하고 있는지 알고 있다면 혼란을 막고 침착하게 대응할 수 있다.
--- p.112, 「정보는 공유할 때 가장 값비싸다」중에서

리더는 자기가 만들어낸 가치에 의해 존경받기도 하고, 무시당하기도 한다. 영특한 조조 같은 리더이든, 유약한 유비 같은 리더이든 형태는 중요하지 않다. 조직원이 어떤 이유에서든 존경할 수 있고, 따를 만한 장점이 있어야 한다. 겉으로는 어쩔 수 없이 따르는 척하지만, 마음이 따르지 않는다면 리더 자신은 물론 조직 자체가 오래갈 수 없다. 그만큼 리더의 역할은 조직의 흥망성쇠에 중요한 역할을 한다.
--- p.129, 「공유하고 공감하라」중에서

대부분의 조직에는 조명을 좀 더 받는 부서와 직군이 있는 반면, 조명을 덜 받는 곳이 있다. CEO라면 묵묵히 일하면서도 존재감이 적은 직업군에 더 많은 관심을 가져야 한다. 특히 요즈음은 직장 내의 다양한 신분 유형 때문에 보이지 않게 소외된 의식을 갖는 이들이 있을 수 있다. 조직이 화음을 내려면 평소 핵심 부서와 지원 부서 간에 상대적인 자부심의 격차가 적어야 한다. 정책 기획이나 핵심 사업 부서는 항상 중심에 있는 반면, 지원 부서는 열정적으로 일하면서도 덜 중요한 것처럼 인식되기도 한다. 이는 해당 직군이나 부서의 사기를 떨어뜨릴 우려가 있기 때문에 CEO는 균형을 유지하는 데 관심을 가져야 한다.
--- p.140, 「인정받는 사람은 힘든 일도 즐겁게 한다」중에서

이제는 시대가 변했다. 디지털 네이티브 세대들이 기성세대들보다 더 쉽고, 빠르게 인터넷, 소셜 미디어 그리고 앱 등을 활용하여 더 많은 정보를 확보하고 글로벌 트렌드를 파악한다. 위계보다는 평등과 다양성을 중요하게 인식할 뿐만 아니라 환경, 젠더, 인권 문제 등에 있어서도 기성세대들보다 더 민감하게 반응한다. 오히려 리더들이 다양성을 존중하고, 민감한 사회적 문제들을 이해하기 위해서는 젊은 세대들로부터 이해하고 배워가야 한다. 또 창의적인 사고와 지속적인 혁신을 추진하고 새로운 솔루션을 찾기 위해서는 젊은 세대들의 참신한 아이디어가 매우 중요하다.
--- p.155, 「귀를 닫은 리더에게 남는 사람은 없다」중에서

많은 직장에서 운영하고 있는 주니어 보드junior board는 의미가 크다. 주니어 보드는 중견 간부인 과장급 이하의 직원들로 구성된 청년중역회의라 볼 수 있다. 리더가 젊은 세대들과의 소통을 위해 격식 없는 소통의 기회를 자주 마련하고, 가감 없는 실무자들의 목소리와 요구사항에 귀 기울이는데 좋은 제도다. 젊은 층의 장점은 순발력과 창의력, 그리고 정보 수집과 공유의 신속성 등이 있다. 일을 스마트하게 하고, 위계에 따른 상명하복보다는 자연스럽게 자신들의 의견을 눈치 보지 않고 표현하는 민주주의적 소통을 중시한다.
--- p.163, 「창의성에는 용기도 필요하다」중에서

그래서 리더는 사람 ‘꼴’을 잘 보아야 한다. 인간은 누구나 장단점을 가지고 있다. 장점만 있는, 완벽한 인간은 없다. 조직의 경우에도 개개인의 특성이 있고, 장점들이 다 달라 그때그때 상황에 맞춰 조직원의 장점을 끌어낼 수 있는 리더가 되어야 한다. 저 사람은 이래서 싫고, 이 사람은 저래서 싫고, 그 사람은 이래서 싫다고 불평하기 시작하면 리더 옆에 남아 있을 사람은 없다. ‘그 사람 입장에서는 그럴 수도 있겠구나’ 라며 이해해야 한다. 부모의 말도 듣지 않는데, 공동체 사회에서 어떻게 리더의 말에 모두 동조하고 따를 수 있겠는가. 그냥 그럴 수도 있다고 생각하고 받아들여야 한다.
--- p.183, 「리더는 사람 꼴을 잘 보아야 한다」중에서

돈으로 하는 포상이 학교 종이라면 문화 경험은 에밀레종과 같다. 학교 종은 운동장 근처에만 울리지만, 에밀레종의 웅장한 소리는 20킬로미터 이상 퍼져나간다. 그야말로 지축을 흔드는 감동이다. 가치를 경험하면 삶의 스펙트럼이 달라진다. 그래서 문화 예술 경영을 해야 한다. 문화 예술 기반의 경영을 하면 악한 감정이 사라지고, 사고가 유연해지고, 창의적으로 변하며, 사람에 대한 존중심과 애사심이 생겨난다. 선순환 구조를 가져오는 것이다.
--- p.224, 「아이디어는 경험의 결과물이다」중에서

아트 휴머니즘을 통해 성공한 기업으로는 애플과 픽사, 구글, 에르메스 등을 꼽을 수 있다. 이들의 공통점은 제품의 디자인뿐만 아니라 기업 문화 전반에 걸쳐 문화 예술을 입히고 광고와 마케팅에도 활용한다는 점이다. 디자이너, 공학자, 예술가 등이 협업을 통해 아트 휴머니즘을 적극적으로 활용하여 창의적인 제품과 디자인을 개발함으로써 기업의 브랜드 가치를 획기적으로 높여가고 있다. 우리나라의 기업을 대표하는 현대자동차도 디자인과 기술, 예술가들의 협업을 통해 아트 휴머니즘을 적극적으로 활용하고 있으며, 문화 예술 기관과 협력도 활발하게 추진하고 있다.
--- p.231, 「예술의 끝은 사람을 향해 있다」중에서

문화 예술과의 긴밀한 교감은 인간의 마음을 변화시키고 울림을 경험하게 함으로써 리더가 비전을 갖고 복잡한 문제들을 해결해 나가는 데 중요한 길라잡이 역할을 해줄 것이다. 개개인이 문화를 향유하고 예술과 친해지는 노력을 해야 삶이 행복해지고, 조직의 하모니가 잘 이루어져 아이디어도 많이 샘솟고, 국제 경쟁력도 생겨난다. 사내 교육 과정에서 경영, 기술, 소통, 건강, 리더십 관련된 주제들은 많이 다루는 편이나 문화 예술 주제는 소외되는 경우가 많다. 학교 교육에서도, 직장에서도 문화 예술은 대접이 소홀한 편이다. 구성원들에게 문화 예술 교육을 강화하게 되면 조직의 경직성을 해소할 뿐만 아니라 개인의 삶을 풍성하게 하는 데도 큰 보탬이 될 것이다.

<b>소통 부재의 시대, 다시 주목받는 관계 콘텐츠 <br/>어떻게 최고의 리더가 될 것인가!</b><br/><br/>세상의 변화는 가히 파괴적이라 할 만큼 무서운 속도로 빨라졌다. 사람들의 일하는 방식, 관계를 맺는 법, 삶의 공식도 달라졌다. 삶의 전반을 아우르던 ‘각자도생’ 현상은 회사와 조직에서도 빠르게 다각화로 나타나고 있다. 삼삼오오 점심 풍경이 줄고, 에어팟을 낀 채 밥을 먹는 나홀로 식사족이 늘고 있다. 퇴근 후 업무 연락은 눈치 없는 ‘꼰대’ 상사가 하는 민폐 행동이 되었고, ‘회식도 일의 연장’이란 말은 이제 ‘사어(死語)’가 되었다.<br/><br/> 그러나 역설적으로 최근 실시된 한 연구조사에 의하면 포털사이트에서 회사, 선후배, 회식문화 등의 키워드 검색이 늘어나고, 유튜브에서는 맛집 검색 트래픽이 증가하고 있다고 한다. 한 카드사는 엔데믹으로 진입하면서 배달 전문점 매출은 줄어드는 반면 오프라인 가맹점 매출이 눈에 띄게 증가했다는 매출 분석을 발표했다. <br/><br/> 온라인에서 오프라인으로, 비대면의 시간을 끝낸 세상의 대거 이동이 시작되었다. 다시 오프라인 관계가 중요해진 것이다. 사람들은 다시 관계에 집중하기 시작했고 무엇보다 이러한 변화에 가장 커다란 전환점을 맞은 곳이 바로 조직이다. 온라인 일상을 마치고 회사로, 조직으로 회귀하는 조직원들이 다시 빠르게 적응하게 돕는 리더의 역할이 그 어느 때보다 중요한 시간이 왔다.<br/><br/> 한 여론기관의 설문조사에 따르면 MZ세대가 가장 선호하는 리더로 직원과 의사소통을 통해 해법을 찾고 결정하는 ‘소통형 리더’를 1위로 뽑았다. 세상이 변하고 시대가 달라졌어도, 개개인의 각자도생이 무엇보다 중요한 시대라고 해도, 결국에 조직원들이 원하는 리더는 소통에 열려있고, 경청을 즐겨하는 개방적인 리더다. <br/><br/><b>리더의 마음은 사람을 향해 있다. “공유하고 공감하라”</b><br/><br/> 이 책을 관통하는 하나의 키워드는 ‘공유’다. 우리 사회 전반의 큰 흐름이기도 한 공유를 리더십에 적용해 리더라면 꼭 알아야 할 경영 노하우를 ‘통찰, 권력, 마음, 그리고 경험의 공유’로 분류했다. 총 4장으로 소개된 각각의 공유를 통해 회사나 조직의 리더들이 본질에 좀 더 집중하고, 슬기로운 위기 대응은 물론 새로운 기회를 포착해 미래를 향한 도전을 돕고자 했다. <br/><br/> 저자는 먼저, 1장에서 통찰의 공유에 관해 이야기한다. 시대가 변할수록, 위기가 클수록 사람들은 리더의 눈과 귀에 집중한다. 지금과 같은 환경에서는 무엇보다 리더가 시대의 흐름을 읽고 비전을 제시하는 능력이 중요하다. 변화를 예민하게 읽어내려면 독단과 독선의 흐름을 막고, 집단 지성을 모아 조직이 처한 당면 문제를 해결해 나가야 한다고 주장한다. 그러기 위해선 저자는 무엇보다 리더의 귀는 항상 열려있어야 한다고 제언한다.<br/><br/> 2장에서는 권력의 공유를 다뤘다. 지금 시대에 필요한 것은 권력이 아닌 권위다. 이를 위해 우리 사회의 ‘꼰대’ 문화를 지적하고 워크 스마트 시대 중요한 리더의 역할로 정보 공유를 뽑았다. 정보 공유가 늦어지면 일의 대응이 늦어지고 정보가 부족하면 독단적 결정에 빠지기 쉬우므로 리더의, 또는 조직원 간의 효율적 정보 공유야말로 합리적 결정을 위한 가장 좋은 방법이라고 조언한다.<br/> 3장에서는 마음에 관한 저자의 철학을 설파한다. 리더는 어떤 경우에서도 조직원들과 “공감하고 공유해야 한다”라고 말한다. 탁월한 리더는 직원의 업무를 인정받도록 해야 하며 핵심 부서와 지원 부서 간의 균형을 돌볼 줄 알아야 한다. 리더는 자신을 스스로 낮출 줄 알아야 하고 그럴 때 비로소 권력이 아닌, 권위가 생긴다고 역설한다.<br/><br/> 이어지는 제4장 경험의 공유에서는 커뮤니케이션 전문가로, 방송 현장 경험으로 터득한 저자의 사유가 깊은 에피소드로 이야기를 시작한다. 경험을 동반한 아이디어는 그 효과가 배가 된다는 저자의 경영철학처럼, 리더는 앞장서서 조직원들이 가치를 경험할 수 있도록 조력해야 한다. 가치 경험이란 결국 삶의 스펙트럼을 넓힐 수 있고, 이를 위해서는 문화를 경험하는 것이 가장 좋은 방법이라고 제시했다. 삶에서의 문화는 공감 능력을 배가시키므로 이 또한 리더의 능력이라고 진단한다.<br/><br/>소통 전문가로 불리는 저자가 오랜 연구의 이론과 실전 경험으로 눌러 쓴 이 책은 답을 찾는 현장의 CEO에게는 꼭 참고해야 할 리더십 조언이 될 것이며, 조직을 이끄는 리더들에게는 곁에 두고 읽어야 할 경영 지침서가 될 것이다. 이제 막 리더를 꿈꾸는 예비 CEO에게는 방향 지시등처럼 경영의 초석을 다루는 데 귀중한 조언이 될 것이다.