컨설팅기업 젠거포크먼에서 리더 11만 3,000명을 대상으로 조사한 결과, 구성원의 마음 균형을 잡는 데 가장 효과적인 것은 리더와의 ‘신뢰’였다. 신뢰가 형성되면 구성원들은 리더를 믿고 열심히 일할 동기를 얻는다. 결국 일은 사람이 하는 것이고, 관계에 의해 많은 것들이 좌우된다는 것을 알 수 있다.
--- p.18

처음 리더가 되어 90일 안에 팀을 장악한다면 리더의 역할과 권한을 잘 활용할 수 있다고 한다. 초반에 제대로 된 리더십을 발휘하는 것이 그만큼 중요하다는 의미다.
--- p.28

리더가 된다는 것은 실무자로서의 결별을 뜻한다. 실무자로서 성공했다고 해서 훌륭한 리더로 도약할 수 있는 것은 아니다. 리더의 마인드를 갖추지 못하면 실패할 확률이 높다. 실무자로서 성공 경험이 많았던 사람이 리더가 되어서도 계속 성공할 것이라고 생각한다. 하지만 막상 리더가 되면 실패할 확률이 높다. 그럼에도 계속 도전해야 한다.
--- p.37

리더는 자신이 구성원들과 얼마나 소통하고 있는지 객관적으로 살펴봐야 한다. 높은 자리에 있는 리더일수록 발언권을 독점하고 지시하면서 자신을 소통의 대가라고 과대평가할 가능성이 높다. 나의 소통 수준을 파악하기 위해서는 구성원에게 솔직한 의견을 구하는 것은 물론, 자신이 회의 중 발언을 얼마나 독점하는지도 확인해야 한다.
--- p.68

구성원의 입장에서 리더가 자신을 인정하고 지지한다고 느끼게 만드는 것이 공감이다. 리더는 ‘공감책임자’이고, CEO는 ‘최고공감책임자(Chief Empathy Officer)’라고 할 수 있다. 더 높은 자리에 오를수록 나의 공감적 소통의 수준이 그에 걸맞는지 점검하고 향상해야 한다.
--- p.74

리더가 세대 차이라는 편견에 맞서고 구성원 개개인의 상황과 배경을 이해하려고 노력할 때, ‘MZ세대’라는 선입견이 사라지고 비로소 한 사람 한 사람이 객관적으로 보이기 시작할 것이다.
--- p.89

리더는 구성원의 상황과 특성에 따라 어떤 코칭 방식을 취할지 판단해야 한다. 상황적 코칭을 추구하는 것이 좋지만, 구성원 스스로 일을 잘하고 있다면 잦은 코칭을 하기보다 자유방임이 적절할 수도 있다. 배우고 따르고자 하는 의지가 강한 구성원에게는 지시적 코칭의 비중을 조금 더 높일 수 있다. 이처럼 리더는 구성원에 따라 맞춤형 코칭으로 접근해야 한다.
--- p.95

세계적으로도 ‘대퇴사(Great Resignation)’가 일어나는 상황에서 구성원들의 이탈을 막기 위한 활동들이 이어지고 있다. 어떻게 하면 구성원들이 회사를 떠나지 않도록 할 것인가, 어떻게 하면 구성원들이 업무에 더 많이 몰입하게 할 것인가, 구성원들이 진정으로 원하는 것은 무엇인가 등을 두고 리더와 조직의 고민도 늘고 있다.
--- p.112

구성원들의 업무 몰입도를 높이기 위해서는 심리적 안정감 속에서 업무를 수행할 수 있는 환경이 조성되어야 한다. 단독 업무보다 팀 단위 업무를 수행하고, 적극적인 소통을 통해 서로 신뢰할 수 있는 분위기를 만들면 팀의 힘이 높아진다.
--- p.159

조직 내에서 업무를 수행하다 보면 누구나 겉으로 드러나지 않는 슬럼프를 겪는다. 특히 가면 증후군은 공유하지 않으면 해결하기가 쉽지 않다. 개방적으로 소통하는 조직을 만들면 팀원들이 불안한 감정을 솔직하게 공유할 수 있고, 리더의 피드백을 통해 심리적 안정감을 얻을 수 있다.
--- p.167

변화관리를 위해 리더가 먼저 해야 할 일은 변화의 필요성과 목표를 구성원들에게 명확히 전달하는 것이다. 그들이 스스로 변화의 필요성과 목표를 이해해야 능동적으로 동참할 수 있다. 리더는 목표 전달 외에도 설계자, 연결자, 촉진자 역할도 해야 한다. 그리고 필요할 경우 구성원들에게 적절한 교육 훈련의 기회를 제공해야 한다.
--- p.183~184

현대 사회는 조직 내의 변화가 매우 유동적이고, 관련 내용이 네트워크를 통해 쉽게 전파된다는 특징이 있다. 그래서 시작 단계가 매우 중요하다. 이때 소수의 ‘열성 팬’은 변화의 첫 진입에 결정적인 역할을 한다. 이들은 변화에 공감하는 것을 넘어 변화의 필요성과 변화 후의 성과를 적극적으로 홍보한다. 이러한 방식으로 작은 성공이 큰 성공을 만든다.
--- p.195

조직에서 발생하는 갈등이 무조건 나쁜 것은 아니다. 갈등은 긍정적인 작용을 하기도 한다. 갈등을 통해 상대의 입장을 명확하게 알 수 있고, 갈등을 해결하는 과정에서 조직이 발전하고 성숙해진다. 또 갈등을 통해 서로의 생각과 의견을 나누고, 더 효율적이고 효과적인 의사결정을 내릴 수 있다. 이처럼 갈등이 긍정적인 효과를 거두려면 원인을 명확하게 인지하고 관리해야 한다.
--- p.225

연결이 사라진 시대, 요즘의 조직은 동료에 대한 정보와 신뢰가 부족해 함께 협업하고 협동하기가 어렵다고 하소연한다. 리더는 이를 개선하기 위해 제대로 연결된 조직이 가지는 강점이 무엇인지, 그 강점을 통해 성과가 얼마나 향상될 수 있는지 명확하게 파악해야 한다.
--- p.232

직장인들이 함께 일하는 동료와 친밀할수록 회사를 그만둘 확률이 낮아진다고 한다. 일이 어렵고 환경이 좋지 않더라도 함께 일하는 동료와 친밀하고 흔히 말하는 케미가 잘 맞으면 근무시간이 즐겁고 성과도 향상된다. 리더가 서로 신뢰할 수 있는 분위기를 만들어주면 행복한 일터가 된다는 뜻이다.
--- p.241

조직 내 존중하는 문화를 조성하기 위해서는 리더가 먼저 모든 구성원을 동등하게 대우하고, 의견을 경청하고, 성과를 인정해 주는 태도를 보여야 한다. 또한 구성원들도 상대방의 의견을 존중하고 배려하는 마음을 가져야 한다.