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품목정보
| 발행일 | 2014년 04월 15일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 264쪽 | 500g | 152*244*20mm |
| ISBN13 | 9788967908416 |
| ISBN10 | 8967908415 |
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＊식당에 가서 7,000원짜리 비빔밥을 주문했는데 주방에서 나온 음식이 금액에 비해 별로라는 생각이 들면 불만이 생긴다. 맛이든 서비스든 자신이 제공한 7,000원이라는 금액을 충족시키지 못했기 때문에 거래가 공정하지 못하다고 생각하는 것이다. 이는 직장의 경우도 마찬가지이다. 직장의 본질은 시장(市場)이고, 시장의 본질은 거래(去來)이다. 또한 거래의 본질은 고객 만족을 통한 가치 교환이다. 다시 말해서 직장도 고객을 만족시키기 위한 가치를 창조하여 교환하는 공간이라는 의미이다. 직장인은 회사에게 자신이 가지고 있는 노동력을 제공하고 회사로부터 연봉과 그 외의 부가적인 혜택을 제공받는다. 만약 직장인과 회사 간에서 이루어지는 가치 교환에 대해 둘 중 한 사람이 만족하지 못하면 그 거래는 곧 깨지고 만다. (p.7)
＊한 치 앞이 보이지 않는 폭풍우 속에서도 선장은 흔들림 없이 등대를 바라보며 앞으로 나아가야 한다. 배에 탄 선원과 승객들이 아비규환의 절규를 할지라도, 선장은 배가 무사히 항구에 도착시킬 수 있다는 희망을 버려서는 안 된다. CEO 역시 마찬가지이다. 새로운 비전을 만들어 구성원 한 사람 한 사람의 가슴속에 심어 주는 일, 그 연약한 비전에 잘 자라도록 물을 주고 햇볕을 깃들게 하는 일, 거센 비바람과 눈보라 속에서도 비전이 뿌리를 내리고 싹을 틔워 장성한 나무가 되도록 보듬고 가꾸는 일이 바로 CEO가 해야 할 역할인 것이다. (p.24)
＊기업에서 그 누구보다 거시적인 안목을 키워야 하는 사람이 바로 임원이다. 임원이 되면 처우가 달라지고 조직의 기대를 한 몸에 받게 된다. 때문에 신임 임원의 경우 기대에 부응하고 성과를 내기 위해 엄청난 의지를 내세운다. 하지만 사실 임원으로서 혁신해야 할 것은 의지가 아니라 자기 자신의 역할이다. 실제로 팀장에서 임원이 되면 역할이 바뀌는데, 그 역할에 맞는 언행을 하지 못하고 심적 고충을 겪기도 한다. 그리고 여전히 중간관리자처럼 소소한 일에 간섭하기도 한다. 현명한 임원은 CEO의 보좌가 아닌 ‘보완’의 역할을 수행한다. 사업의 총괄 책임자로서 조직의 문제를 발견하고 통합적 시각에서 문제를 해결할 수 있어야 한다. 특히 구성원들에게 함께 근무하는 것 자체가 행복과 배움을 줄 수 있는 존재여야 한다. (p.79)
＊임원은 구성원들이 목표를 달성하고자 할 때는 다양하고 입체적인 관점에서 전략을 조언해 줄 수 있어야 한다. 단순히 성과나 업무 결과만 바라보고 팀장과 구성원을 판단할 것이 아니라, 실패 원인에 대한 냉철한 분석과 따스한 피드백을 해 줘야 한다. 그리고 자신이 해 온 과거의 경험이나 기존 방식만을 고수하지 말고 지금의 현실을 잘 반영한 프로세스를 바탕으로 분석적으로 코칭해 줄 필요가 있다. 가치 있는 피드백을 주고받는 것이 성과를 창출하기 위한 결정적 요소임을 인식하고, 지속적으로 피드백하는 것이 중요하다. (p.96)
＊자녀에게 가장 영향을 많이 끼치는 사람이 부모이듯이, 팀원에게 가장 영향력을 발휘하는 사람은 팀장이다. 그런 의미에서 팀장은 임원과 팀원을 연결하고, 성과와 역량을 연결하고, 회사와 고객을 연결하는 다리가 되어야 한다. 다리가 되고자 하는 팀장에게 필요한 것 중의 하나는 ‘허울뿐인 말’이 아닌 ‘온몸으로 보여 주는 것’이다. (p.149)
＊중국이 모조품의 천국이라는 사실을 잘 알고 있을 것이다. 중국인들은 시계나 핸드백 같은 세계 최고의 명품은 물론 계란과 같은 저가의 상품까지 잘 만들어 낸다. 중국은 속칭 ‘짝퉁’의 천국이다. 그러나 겉으로 보았을 때 명품과 똑같다고 해도 짝퉁은 짝퉁일 뿐, 명품이 될 수 없다. 팀원은 절대 짝퉁이 되어서는 안 된다. 팀원은 누군가와 비슷한 사람이 아니라 자신만의 브랜드를 갖도록 노력해야 한다. (p.190)
＊조직에 기생하는 사람들은 소위 ‘월급쟁이 근성’에서 벗어나지 못한 사람들이다. 회사에서 에너지를 충전해 주면 그때 반짝 움직이고, 에너지가 다 소모되면 다시 회사에서 물질적인 보상을 해 주는 등 또 다른 충전을 해 주어야만 움직이는 충전식 건전지와 같다. 조직에 기생하려는 구성원들은 일에 쉽게 싫증을 느끼고 매너리즘에 빠진다. 일 자체에서 에너지를 찾지 못하고 다른 사람에게 관리를 받아 움직이는 것에 익숙하기 때문이다. 회사를 그만두고 싶은 마음이 굴뚝같다가도 한 달에 한 번씩 꼬박꼬박 나오는 월급을 마약을 투약하듯 기다리며 그 힘으로 일하는 비극을 되풀이한다. 반면 ‘자가 발전기’를 장착한 채 일하는 구성원들은 조직이 어려움에 빠지거나 대의를 위해 누군가가 나서야 할 때 더욱 힘을 발휘하고 분위기를 쇄신한다. 누구도 대신 불어넣어 줄 수 없는 사명감에 불타 스스로에게 동기를 부여할 뿐 아니라 물질적 보상과 상관없이 다른 동료에게도 긍정적인 바이러스를 불어넣어 준다. (p.255)
＊한 치 앞이 보이지 않는 폭풍우 속에서도 선장은 흔들림 없이 등대를 바라보며 앞으로 나아가야 한다. 배에 탄 선원과 승객들이 아비규환의 절규를 할지라도, 선장은 배가 무사히 항구에 도착시킬 수 있다는 희망을 버려서는 안 된다. CEO 역시 마찬가지이다. 새로운 비전을 만들어 구성원 한 사람 한 사람의 가슴속에 심어 주는 일, 그 연약한 비전에 잘 자라도록 물을 주고 햇볕을 깃들게 하는 일, 거센 비바람과 눈보라 속에서도 비전이 뿌리를 내리고 싹을 틔워 장성한 나무가 되도록 보듬고 가꾸는 일이 바로 CEO가 해야 할 역할인 것이다. (p.24)
＊기업에서 그 누구보다 거시적인 안목을 키워야 하는 사람이 바로 임원이다. 임원이 되면 처우가 달라지고 조직의 기대를 한 몸에 받게 된다. 때문에 신임 임원의 경우 기대에 부응하고 성과를 내기 위해 엄청난 의지를 내세운다. 하지만 사실 임원으로서 혁신해야 할 것은 의지가 아니라 자기 자신의 역할이다. 실제로 팀장에서 임원이 되면 역할이 바뀌는데, 그 역할에 맞는 언행을 하지 못하고 심적 고충을 겪기도 한다. 그리고 여전히 중간관리자처럼 소소한 일에 간섭하기도 한다. 현명한 임원은 CEO의 보좌가 아닌 ‘보완’의 역할을 수행한다. 사업의 총괄 책임자로서 조직의 문제를 발견하고 통합적 시각에서 문제를 해결할 수 있어야 한다. 특히 구성원들에게 함께 근무하는 것 자체가 행복과 배움을 줄 수 있는 존재여야 한다. (p.79)
＊임원은 구성원들이 목표를 달성하고자 할 때는 다양하고 입체적인 관점에서 전략을 조언해 줄 수 있어야 한다. 단순히 성과나 업무 결과만 바라보고 팀장과 구성원을 판단할 것이 아니라, 실패 원인에 대한 냉철한 분석과 따스한 피드백을 해 줘야 한다. 그리고 자신이 해 온 과거의 경험이나 기존 방식만을 고수하지 말고 지금의 현실을 잘 반영한 프로세스를 바탕으로 분석적으로 코칭해 줄 필요가 있다. 가치 있는 피드백을 주고받는 것이 성과를 창출하기 위한 결정적 요소임을 인식하고, 지속적으로 피드백하는 것이 중요하다. (p.96)
＊자녀에게 가장 영향을 많이 끼치는 사람이 부모이듯이, 팀원에게 가장 영향력을 발휘하는 사람은 팀장이다. 그런 의미에서 팀장은 임원과 팀원을 연결하고, 성과와 역량을 연결하고, 회사와 고객을 연결하는 다리가 되어야 한다. 다리가 되고자 하는 팀장에게 필요한 것 중의 하나는 ‘허울뿐인 말’이 아닌 ‘온몸으로 보여 주는 것’이다. (p.149)
＊중국이 모조품의 천국이라는 사실을 잘 알고 있을 것이다. 중국인들은 시계나 핸드백 같은 세계 최고의 명품은 물론 계란과 같은 저가의 상품까지 잘 만들어 낸다. 중국은 속칭 ‘짝퉁’의 천국이다. 그러나 겉으로 보았을 때 명품과 똑같다고 해도 짝퉁은 짝퉁일 뿐, 명품이 될 수 없다. 팀원은 절대 짝퉁이 되어서는 안 된다. 팀원은 누군가와 비슷한 사람이 아니라 자신만의 브랜드를 갖도록 노력해야 한다. (p.190)
＊조직에 기생하는 사람들은 소위 ‘월급쟁이 근성’에서 벗어나지 못한 사람들이다. 회사에서 에너지를 충전해 주면 그때 반짝 움직이고, 에너지가 다 소모되면 다시 회사에서 물질적인 보상을 해 주는 등 또 다른 충전을 해 주어야만 움직이는 충전식 건전지와 같다. 조직에 기생하려는 구성원들은 일에 쉽게 싫증을 느끼고 매너리즘에 빠진다. 일 자체에서 에너지를 찾지 못하고 다른 사람에게 관리를 받아 움직이는 것에 익숙하기 때문이다. 회사를 그만두고 싶은 마음이 굴뚝같다가도 한 달에 한 번씩 꼬박꼬박 나오는 월급을 마약을 투약하듯 기다리며 그 힘으로 일하는 비극을 되풀이한다. 반면 ‘자가 발전기’를 장착한 채 일하는 구성원들은 조직이 어려움에 빠지거나 대의를 위해 누군가가 나서야 할 때 더욱 힘을 발휘하고 분위기를 쇄신한다. 누구도 대신 불어넣어 줄 수 없는 사명감에 불타 스스로에게 동기를 부여할 뿐 아니라 물질적 보상과 상관없이 다른 동료에게도 긍정적인 바이러스를 불어넣어 준다. (p.255)
--- 본문 중에서
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