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품목정보
| 발행일 | 2024년 03월 29일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 272쪽 | 428g | 145*210*16mm |
| ISBN13 | 9788925575247 |
| ISBN10 | 8925575248 |
스파크
: 일로 성공하기 위한 폭발적 성장 법칙
크리스 메틀러,존 야리안 저 / 정윤미 역
|
알에이치코리아(RHK)
|
2024년 03월 29일
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지금까지 만난 직장 상사를 모두 떠올려 보라. 그러면 ‘리더’ 역할을 맡은 그들이 모두 통제권을 가지려 하거나 최소한 그런 것처럼 보이는 데 집착했다는 점을 깨닫게 될 것이다. 이제 그런 태도가 자신에게 어떤 영향을 주었는지 생각해 보라. 그들이 당신에게서 최대한의 잠재력을 이끌어냈는가?
--- p.29
회의에 지각하는 것은 잘못일까? 그렇지는 않다. 지각하면 도움이 전혀 되지 않는 걸까? 물론 그렇다. 사실 회의에 지각할 때 발생하는 피해는 많은 조직이 상상하는 것보다 훨씬 더 심각한 수준이다. (중략) 어떤 사람이 어디에 가거나 무엇을 하겠다고 말한 후에 그 말대로 하지 못하면 온전성을 잃게 된다. 자기가 한 말을 지키지 못했기 때문이다. 그렇다고 해서 ‘나쁜 사람’이라고 단정 지을 수 없다. 그저 주변 사람들은 이 사람을 계속 믿어도 될지 모르겠다고 생각한다.
--- p.49~50
자신이 잘하고 있는지 확인하는 간단한 방법이 있다. 바로 내가 왜 어떤 일에서 특정 방식을 고집하는지 계속 자문하는 것이다. ‘이게 정말 이 작업을 가장 잘 해낼 수 있는 방법일까?’, ‘내 방식이 남들 보기에도 월등히 낫다는 것을 인정받을 수 있는가?’, ‘그냥 내가 편하고 좋아하는 방식을 고집하는 것인가?’처럼 스스로에게 질문을 해 보자. 당신의 목표가 ‘내가 옳다’는 점을 증명하는 게 아니라 효율성을 확보하는 데 있다면 큰 어려움 없이 개선할 기회를 많이 발견하게 될 것이다.
--- p.67
최근 MIT에서 발표한 설문 조사를 보면 창립자가 둘 이상인 스타트업이 전체의 70% 이상을 차지했다. 그런데 혼자 단독으로 스타트업을 설립한 경우를 보면 기업이 해체되거나 운영이 중단될 확률이 54% 더 낮다고 한다. (중략) 하지만 분명한 점이 하나 있다. 공동 창립자는 언젠가 반드시 서로에게 등을 돌린다는 점이다. 확실히 기업가 중에는 서로 협력하며 일하는 요령을 잘 아는 사람이 적다.
--- p.88~89
예를 들어, 당신의 목표가 수익을 50% 늘리는 것인데 케빈이라는 직원이 당신의 조언대로 따르지 않고도 그 목표를 달성했다면 어떨까? 당신은 그 결과를 받아들일 수 있는가?
--- p.133
전략이 성공하기를 바란다면 단순하고 직접적인 전략을 짜야 한다. 전략을 기억하거나 설명하는 데 어려움을 느끼거나 일관성 있게 전략을 논하려는데 전략집을 꼭 봐야 하는 사람이 있다면, 전략이 있다고 말하기 어렵다.
--- p.141
1985년 무렵에 코카콜라 경영진은 불안에 휩싸였다. 75년 넘게 경쟁해온 펩시가 코카콜라의 시장 점유율을 꾸준히 뺏어가고 있었다. (중략) 회장 겸 CEO인 로베르토 고이주에타는 아무도 감히 상상할 수 없는 일을 하기로 했다. 그는 단맛을 강화한 ‘뉴 코크’를 선보였다. 100일도 지나지 않아서 수천 통이 넘는 항의 전화가 빗발쳤다. 주가는 폭락했으며 펩시가 매출 1위를 차지했다. 고이주에타 회장과 경영진은 자신들의 실수를 솔직하게 인정했다. 그들은 원래의 맛이 나는 코카콜라 제품을 시중에 공급했다. 그러자 주문량이 예전 수준을 회복했다. 이 사건은 경영진의 오만이 낳은 사고로 기억된다. 하지만 우리는 뉴 코크 사태에서 또 다른 교훈을 얻을 수 있다. 코카콜라가 고객과 명확한 의사소통을 이어가고 있었다는 점이다.
--- p.176~177
멘토링에 대한 우리의 정의는 다음과 같다. 리더가 회사 내에서 자신의 역할을 뛰어넘는 직원의 미래를 응원하는 개념이다. 쉽게 말하면, 리더가 더 큰 목표를 설정하고 삶에 대한 야망을 통해 다른 사람도 그 목표에 함께 참여시키려는 마음을 갖는 것이다. 예를 들어, 언젠가 자기 회사를 차리고 싶은 마음을 가진 직원이 있다면 그런 꿈을 당당하게 말하게 해주어야 한다. (중략) 언젠가 자기 회사를 차리려는 마음을 가지고 일하면 성과가 높아질 뿐 아니라 두 사람의 관계도 끈끈해진다.
--- p.193~194
가장 높은 수준의 최적화는 영구적인 반복을 받아들이는 상태를 가리킨다. 이는 마치 산꼭대기에 도달하면 피하고 싶은 불편함으로부터 자유로워지며 편한 마음으로 쉴 수 있다는 생각을 받아들이지 않는 것과 같다. 우리는 오히려 정상으로 향하는 여정을 즐길 줄 아는 창립자와 동료를 찾아야 한다. 정상으로 향하는 여정은 끝나지 않는 도전이라서 계속 노력해야 하지만 등반 행위 자체가 하나의 보상이며 산꼭대기는 원래 안 보이는 것이라고 생각하는 창립자와 동료 말이다. 이런 마음가짐이 있어야 획기적인 결과를 얻을 수 있다.
--- p.29
회의에 지각하는 것은 잘못일까? 그렇지는 않다. 지각하면 도움이 전혀 되지 않는 걸까? 물론 그렇다. 사실 회의에 지각할 때 발생하는 피해는 많은 조직이 상상하는 것보다 훨씬 더 심각한 수준이다. (중략) 어떤 사람이 어디에 가거나 무엇을 하겠다고 말한 후에 그 말대로 하지 못하면 온전성을 잃게 된다. 자기가 한 말을 지키지 못했기 때문이다. 그렇다고 해서 ‘나쁜 사람’이라고 단정 지을 수 없다. 그저 주변 사람들은 이 사람을 계속 믿어도 될지 모르겠다고 생각한다.
--- p.49~50
자신이 잘하고 있는지 확인하는 간단한 방법이 있다. 바로 내가 왜 어떤 일에서 특정 방식을 고집하는지 계속 자문하는 것이다. ‘이게 정말 이 작업을 가장 잘 해낼 수 있는 방법일까?’, ‘내 방식이 남들 보기에도 월등히 낫다는 것을 인정받을 수 있는가?’, ‘그냥 내가 편하고 좋아하는 방식을 고집하는 것인가?’처럼 스스로에게 질문을 해 보자. 당신의 목표가 ‘내가 옳다’는 점을 증명하는 게 아니라 효율성을 확보하는 데 있다면 큰 어려움 없이 개선할 기회를 많이 발견하게 될 것이다.
--- p.67
최근 MIT에서 발표한 설문 조사를 보면 창립자가 둘 이상인 스타트업이 전체의 70% 이상을 차지했다. 그런데 혼자 단독으로 스타트업을 설립한 경우를 보면 기업이 해체되거나 운영이 중단될 확률이 54% 더 낮다고 한다. (중략) 하지만 분명한 점이 하나 있다. 공동 창립자는 언젠가 반드시 서로에게 등을 돌린다는 점이다. 확실히 기업가 중에는 서로 협력하며 일하는 요령을 잘 아는 사람이 적다.
--- p.88~89
예를 들어, 당신의 목표가 수익을 50% 늘리는 것인데 케빈이라는 직원이 당신의 조언대로 따르지 않고도 그 목표를 달성했다면 어떨까? 당신은 그 결과를 받아들일 수 있는가?
--- p.133
전략이 성공하기를 바란다면 단순하고 직접적인 전략을 짜야 한다. 전략을 기억하거나 설명하는 데 어려움을 느끼거나 일관성 있게 전략을 논하려는데 전략집을 꼭 봐야 하는 사람이 있다면, 전략이 있다고 말하기 어렵다.
--- p.141
1985년 무렵에 코카콜라 경영진은 불안에 휩싸였다. 75년 넘게 경쟁해온 펩시가 코카콜라의 시장 점유율을 꾸준히 뺏어가고 있었다. (중략) 회장 겸 CEO인 로베르토 고이주에타는 아무도 감히 상상할 수 없는 일을 하기로 했다. 그는 단맛을 강화한 ‘뉴 코크’를 선보였다. 100일도 지나지 않아서 수천 통이 넘는 항의 전화가 빗발쳤다. 주가는 폭락했으며 펩시가 매출 1위를 차지했다. 고이주에타 회장과 경영진은 자신들의 실수를 솔직하게 인정했다. 그들은 원래의 맛이 나는 코카콜라 제품을 시중에 공급했다. 그러자 주문량이 예전 수준을 회복했다. 이 사건은 경영진의 오만이 낳은 사고로 기억된다. 하지만 우리는 뉴 코크 사태에서 또 다른 교훈을 얻을 수 있다. 코카콜라가 고객과 명확한 의사소통을 이어가고 있었다는 점이다.
--- p.176~177
멘토링에 대한 우리의 정의는 다음과 같다. 리더가 회사 내에서 자신의 역할을 뛰어넘는 직원의 미래를 응원하는 개념이다. 쉽게 말하면, 리더가 더 큰 목표를 설정하고 삶에 대한 야망을 통해 다른 사람도 그 목표에 함께 참여시키려는 마음을 갖는 것이다. 예를 들어, 언젠가 자기 회사를 차리고 싶은 마음을 가진 직원이 있다면 그런 꿈을 당당하게 말하게 해주어야 한다. (중략) 언젠가 자기 회사를 차리려는 마음을 가지고 일하면 성과가 높아질 뿐 아니라 두 사람의 관계도 끈끈해진다.
--- p.193~194
가장 높은 수준의 최적화는 영구적인 반복을 받아들이는 상태를 가리킨다. 이는 마치 산꼭대기에 도달하면 피하고 싶은 불편함으로부터 자유로워지며 편한 마음으로 쉴 수 있다는 생각을 받아들이지 않는 것과 같다. 우리는 오히려 정상으로 향하는 여정을 즐길 줄 아는 창립자와 동료를 찾아야 한다. 정상으로 향하는 여정은 끝나지 않는 도전이라서 계속 노력해야 하지만 등반 행위 자체가 하나의 보상이며 산꼭대기는 원래 안 보이는 것이라고 생각하는 창립자와 동료 말이다. 이런 마음가짐이 있어야 획기적인 결과를 얻을 수 있다.
--- p.242
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