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품목정보
| 발행일 | 2014년 04월 10일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 280쪽 | 402g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788992454070 |
| ISBN10 | 8992454074 |
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- -국내도서 > 자기계발 > 화술/협상/회의진행
- -국내도서 > 경제 경영 > CEO/비즈니스맨 > 화술/협상/회의진행
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저자 : 박양신
저자 박양신은 (주)유네즈(New knowledge Management) 대표이사와 박양신스피치 & 이미지연구소 소장으로 활동 중이다.
가톨릭대학교와 평택대학교 등 여러 대학의 평생교육원에서 [리더십 스피치 & 이미지 메이킹], [성공하는 대화법] 과정 전담 교수로 재직 중이다.
KAIST, 이화여대, 경희대, 성균관대 등 주요 대학의 취업면접 커뮤니케이션 및 프리젠테이션 과정에 출강했다.
대중 스피치 및 이미지 코칭 컨설턴트로 직장인 및 정치인, 대학생을 대상으로 한 커뮤니케이션에 관한 연구 및 활발한 강의 활동을 하고 있다.
현대산업개발, 현대증권, (주)두산, 금융연수원, 삼성생명, 동부생명, 조선호텔 등의 기업과 국방부, 국가보훈처, 경북공무원교육원 등 정부기관 및 지자체에 출강해 리더의 커뮤니케이션 및 이미지메이킹, 조직갈등 관리 등에 대해 강의 및 컨설팅을 하고 있다.
경희대학교 언론정보대학원에서 스피치 토론(언론학 석사)을 전공했으며, 북경대학교 한·중 경제정책CEO 과정을 수료했다.
저서로는 [정치인 이미지 메이킹], [YES를 이끌어내는 말 잘하는 법] 등이 있다.
홈페이지 www.speechon.co.kr
이메일 pkcoach@naver.com
가톨릭대학교와 평택대학교 등 여러 대학의 평생교육원에서 [리더십 스피치 & 이미지 메이킹], [성공하는 대화법] 과정 전담 교수로 재직 중이다.
KAIST, 이화여대, 경희대, 성균관대 등 주요 대학의 취업면접 커뮤니케이션 및 프리젠테이션 과정에 출강했다.
대중 스피치 및 이미지 코칭 컨설턴트로 직장인 및 정치인, 대학생을 대상으로 한 커뮤니케이션에 관한 연구 및 활발한 강의 활동을 하고 있다.
현대산업개발, 현대증권, (주)두산, 금융연수원, 삼성생명, 동부생명, 조선호텔 등의 기업과 국방부, 국가보훈처, 경북공무원교육원 등 정부기관 및 지자체에 출강해 리더의 커뮤니케이션 및 이미지메이킹, 조직갈등 관리 등에 대해 강의 및 컨설팅을 하고 있다.
경희대학교 언론정보대학원에서 스피치 토론(언론학 석사)을 전공했으며, 북경대학교 한·중 경제정책CEO 과정을 수료했다.
저서로는 [정치인 이미지 메이킹], [YES를 이끌어내는 말 잘하는 법] 등이 있다.
홈페이지 www.speechon.co.kr
이메일 pkcoach@naver.com
책 속으로 책속으로 보이기/감추기
A가 컴퓨터를 산다고 해서 B가 함께 갔고, PC판매점에서 데스크탑 PC와 노트북 중 어느 것을 살까 망설이고 있다고 가정하자. 그런 A에게 B가 “우유부단하군요”, “결단력이 없군요”라고 말하는 것은 부정적인 말투다. 이와는 반대로, “확실히 생각하고 계시네요”, “세밀하게 지켜보고 계시네요”, “신중한 편이시군요”, “생각이 깊으시네요”라고 하면 긍정적인 말투가 된다.
-[부정의 표현은 모든 걸 망친다] 중에서
누군가와 처음으로 만나 이야기를 할 때 상대의 목소리나 말투에서, ‘침착한 사람이다’라든가 ‘어수선한 사람이다’라는 등의 첫인상을 갖게 된다. 목소리는 인상을 형성하는 데 중요한 ‘단서(cue)’가 된다. 당신은 자신의 목소리가 주위에 어떤 인상을 주는지 생각해본 적이 있는가? 자신의 목소리를 녹음해서 들어보라.
-[매력적인 목소리를 연출해야 한다] 중에서
어떤가? 같은 내용인데도 주어가 바뀌는 것만으로 상대가 받아들이기 쉬운 메시지가 되었다. ‘I 메시지’의 최대 장점은 어디까지나 자신의 기분(감정)이나 의견을 분명하고 명확하게 할 수 있는 것이다. 이런 메시지를 듣는 상대방은 ‘이것은 어디까지나 당신의 의견이기 때문에, 나를 무시하는 것이나 강요하는 것이 아니다’라고 판단할 수 있다.
-[‘I 메시지’로 말하기] 중에서
질문과 답이 오고가는 중에 무엇보다도 중요한 것은 화자가 질문에 답을 한다면 심리적으로 그 답에 기속된다는 점이다. 아무리 사소한 것이라도 우리는 상대의 질문에 답하면 대답했던 것에 책임을 지려고 한다. 예를 들어, “이 일을 할 수 있습니까?”를 물었을 때 답변자가 “할 수 있습니다”라고 한다면 답변자는 그 일을 해야만 한다.
-[이야기를 유도하는 좋은 질문들] 중에서
내가 바쁠 때 동료가 협조를 요청한다고 가정하자. “바빠서 곤란합니다”라고 하면 당장 거절은 되겠지만 언젠가는 입장이 바뀔 수 있다. 어쩔 수 없이 일을 맡게 되더라도 책임을 가지고 끝내지, 정에 이끌려 바쁜데도 무리하게 맡아서 나중에 도저히 할 수 없는 상황이 되면 안 된다. 완료하지 못했을 때에는 ‘분명하게 일을 끝낼 수 없는 사람’이라고 하는 낙인이 찍히게 된다.
-[부탁과 거절에는 테크닉이 필요하다] 중에서
그러나 바쁘거나 성격이 성급한 상사는 결과나 대답을 빨리 알고 싶어 한다. 그 상사의 스타일에 맞추어 결론부터 보고를 해야 일이 순조롭게 될 것이다. 위의 보고와 같이, ‘100개소에 뛰어들어 영업을 했다 → 문전 박대 60건 → 상담이 진행되었던 것이 10건……’이라는 차례로 이야기하면, 바빠서 시간이 없는 상사나 성급한 상사는 “그래서 어떻게 되었다고?”라는 말이 튀어나올 것이다.
-[상사 타입별 보고 전략] 중에서
회의 시작 전에 하는 사전 교섭의 구체적인 방법은? 여기에는 구체적으로 두 가지 패턴이 있다. 하나는, 강한 반대론자를 억누르는 것이다. 자신의 의견에 거칠게 공격해오는 사람이 있으면 결정될 일도 안 된다. 그런 경우는 어떻게 하면 좋을까? 반대론자를 ‘부순다!’라는 생각은 접어야 한다. 보다 강한 반발을 부를 뿐이다.
-[사전 교섭하라] 중에서
의자를 어떻게 놓느냐에 따라 참석자의 사고나 견해에도 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 그림과 같이 의자를 동그랗게 늘어놓아 보면 어떻게 될까? 실제로 해보면 알겠지만 이렇게 앉는 방법은 아이디어를 자꾸 발상하거나 브레인스토밍을 하는 경우에 적합하다. 왜냐하면 참석자 간의 의사 교환을 증폭시키는 방법이기 때문이다.
-[앉는 방법을 바꾸면 회의가 바뀐다] 중에서
연단이나 노트북이 놓여 있는 테이블에 접근하면 서두르는 모습을 보이며 빠르게 말을 시작하는 프레젠터의 모습을 많이 보게 된다. 아마 프레젠테이션을 잘해야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있기 때문일 것이다. 시작 초반부에는 몸짓도 말도 천천히 하는 것이 좋다. 도입부에서의 매너는 프레젠테이션의 출발을 잘하느냐 못하느냐를 가르는 잣대가 된다.
-[프레젠테이션의 시작은 이렇게] 중에서
-[부정의 표현은 모든 걸 망친다] 중에서
누군가와 처음으로 만나 이야기를 할 때 상대의 목소리나 말투에서, ‘침착한 사람이다’라든가 ‘어수선한 사람이다’라는 등의 첫인상을 갖게 된다. 목소리는 인상을 형성하는 데 중요한 ‘단서(cue)’가 된다. 당신은 자신의 목소리가 주위에 어떤 인상을 주는지 생각해본 적이 있는가? 자신의 목소리를 녹음해서 들어보라.
-[매력적인 목소리를 연출해야 한다] 중에서
어떤가? 같은 내용인데도 주어가 바뀌는 것만으로 상대가 받아들이기 쉬운 메시지가 되었다. ‘I 메시지’의 최대 장점은 어디까지나 자신의 기분(감정)이나 의견을 분명하고 명확하게 할 수 있는 것이다. 이런 메시지를 듣는 상대방은 ‘이것은 어디까지나 당신의 의견이기 때문에, 나를 무시하는 것이나 강요하는 것이 아니다’라고 판단할 수 있다.
-[‘I 메시지’로 말하기] 중에서
질문과 답이 오고가는 중에 무엇보다도 중요한 것은 화자가 질문에 답을 한다면 심리적으로 그 답에 기속된다는 점이다. 아무리 사소한 것이라도 우리는 상대의 질문에 답하면 대답했던 것에 책임을 지려고 한다. 예를 들어, “이 일을 할 수 있습니까?”를 물었을 때 답변자가 “할 수 있습니다”라고 한다면 답변자는 그 일을 해야만 한다.
-[이야기를 유도하는 좋은 질문들] 중에서
내가 바쁠 때 동료가 협조를 요청한다고 가정하자. “바빠서 곤란합니다”라고 하면 당장 거절은 되겠지만 언젠가는 입장이 바뀔 수 있다. 어쩔 수 없이 일을 맡게 되더라도 책임을 가지고 끝내지, 정에 이끌려 바쁜데도 무리하게 맡아서 나중에 도저히 할 수 없는 상황이 되면 안 된다. 완료하지 못했을 때에는 ‘분명하게 일을 끝낼 수 없는 사람’이라고 하는 낙인이 찍히게 된다.
-[부탁과 거절에는 테크닉이 필요하다] 중에서
그러나 바쁘거나 성격이 성급한 상사는 결과나 대답을 빨리 알고 싶어 한다. 그 상사의 스타일에 맞추어 결론부터 보고를 해야 일이 순조롭게 될 것이다. 위의 보고와 같이, ‘100개소에 뛰어들어 영업을 했다 → 문전 박대 60건 → 상담이 진행되었던 것이 10건……’이라는 차례로 이야기하면, 바빠서 시간이 없는 상사나 성급한 상사는 “그래서 어떻게 되었다고?”라는 말이 튀어나올 것이다.
-[상사 타입별 보고 전략] 중에서
회의 시작 전에 하는 사전 교섭의 구체적인 방법은? 여기에는 구체적으로 두 가지 패턴이 있다. 하나는, 강한 반대론자를 억누르는 것이다. 자신의 의견에 거칠게 공격해오는 사람이 있으면 결정될 일도 안 된다. 그런 경우는 어떻게 하면 좋을까? 반대론자를 ‘부순다!’라는 생각은 접어야 한다. 보다 강한 반발을 부를 뿐이다.
-[사전 교섭하라] 중에서
의자를 어떻게 놓느냐에 따라 참석자의 사고나 견해에도 큰 영향을 미친다. 예를 들어, 그림과 같이 의자를 동그랗게 늘어놓아 보면 어떻게 될까? 실제로 해보면 알겠지만 이렇게 앉는 방법은 아이디어를 자꾸 발상하거나 브레인스토밍을 하는 경우에 적합하다. 왜냐하면 참석자 간의 의사 교환을 증폭시키는 방법이기 때문이다.
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