나는 강의와 컨설팅 일을 시작한 1990년대 중반부터 그런 주장을 수십 년째 들어왔다. 나는 기술적 낙관주의가 가득하지만, 규모가 큰 조직의 실제 작동 원리에 대해서는 한없이 무지하고 최악의 주장을 하는 실리콘밸리에 살고 있다. 지휘와 통제 체제가 아직 건재한 가운데 자율 조직을 옹호하는 전도사들은 완전히 탈중앙화된 유토피아를 향해 계속 선동한다. 그리고 그런 사람들은 이제 코로나 팬데믹과 대규모 사직, 소리 소문 없는 퇴사를 변곡점으로 그런 유토피아적 비전이 실현될 것이라 믿는다.
하지만 그런 일은 벌어지지 않을 것이다. 적어도 그런 방식으로는 일어날 수 없다.
다만 규모가 큰 조직을 쇄신하는 일이 불가능한 꿈은 아니라는 것만큼은 단언할 수 있다. 물론 그 일은 어렵고, 조직혁신에 직원들을 참여시키기 위한 CEO의 가슴 벅찬 연설이나 그럴듯한 수사만으로는 턱없이 부족하다. 이 혼란의 시대에 대기업을 쇄신하려면, 번성하기 위한 규율을 확립하고 감정적 에너지를 분출시키는 종합적인 접근법이 필요하다. 다시 말해 눈을 크게 뜨고 기존의 방식으로는 사업이 지속될 수 없다는 사실을 ‘봐야’ 한다.
--- 「무엇이 지속적 혁신을 가능하게 하는가」 중에서

마이크로소프트의 CEO 사티아 나델라는 제품 위주의 사고에서 벗어나 혁신을 위한 새로운 길을 열었고, 한때는 위축되었던 협력과 새로운 프로젝트 기회들이 합당해졌다. 마이크로소프트는 애플 제품들을 위한 앱을 개발했고, 리눅스 같은 경쟁 운영체제도 수용했으며, 가상현실 및 인공지능 같은 획기적인 기술들을 지원하는 데 주력했다. 그러면서 8년 전 3,720억 달러였던 마이크로소프트의 시가총액이 약 2조 달러로 껑충 뛰었다.16 실존적 비전을 재정립한 덕분에 회사 가치를 5배 이상 키운 것이었다.
실존주의가 제대로 작동할 때 나타나는 효과를 확인하는 최고의 방법은 그것이 없을 때 무슨 일이 벌어지는지 알아보는 것이다. 의욕적인 비전이 부재한 기업은 조직에 업무 성과를 높이는 활기를 불어넣기 힘들다. 즉 이런 조직의 구성원들은 변화하는 환경 속에서 연속성을 느낄 수 없다.
페이스북(이제는 ‘메타’로 사명이 바뀐)도 마이크로소프트와 비슷한 방식으로 발전했지만, 그들에게는 새로운 비전이 없었다. 사실 이 회사는 ‘사람들이 서로 공유할 수 있도록 하고 세상을 보다 개방적이고 연결된 곳으로 만든다’는 강력한 비전과 함께 사업을 시작했다. 페이스북 임직원들은 이 비전을 향해 맹렬히, 그리고 성공적으로 달렸다. 문제는 페이스북이 지향했던 목표를 실현한 다음에 나타났다. 그사이 새로운 비전을 만들어내지 못했기 때문이다.
--- 「마이크로소프트는 성공하고 페이스북은 실패한 것」 중에서

아만시오 오르테가는 인디텍스그룹의 창립자이자 패스트패션을 선도하는 자라ZARA를 만든 인물이다. 오르테가가 생각하는 자라의 목적은 단순하다. “현재의 시장 흐름에 맞춰라. 시장이 원한다면 그렇게 하라.” 오르테가는 자신이 고객보다 패션을 더 잘 안다고 여기지는 않았지만, 적어도 소재 개발에서 잔뼈가 굵은 사람으로서 다른 패션 회사보다 계약 생산 시스템은 더 잘 구축할 수 있다고 믿었다. 그는 사업 초기부터 고객에게 디자인 주도권을 넘기고 자라는 생산과 유통에 매진했다. 그는 자라 매장을 고객이 패션에서 원하는 모든 것을 찾을 수 있는 곳으로 만들고 싶었다.
상향식 상품 개발 모델이 제대로 돌아가려면 일반 고객에 대한 진정한 관심과 이해가 필요하다. “저는 패션쇼 런웨이를 굳이 안 봐도 됩니다. 거리를 보면 되니까요”라는 오르테가의 말처럼, 자라가 관심을 두는 대상은 파리나 뉴욕의 유명 디자이너가 아니라 고객이다.
--- 「고객이 최고의 전문가다 : 자라」 중에서

글로만 보면 기업의 일반적인 채용 행태와 별반 다르지 않을 것이다. 하지만 대다수 회사에서 문화적 궁합이란 대개 개인적 궁합을 의미할 뿐이며, 누구와 함께하고 싶은지에 대한 관리자의 즉흥적 판단으로 결정된다. 잠재적으로 동료가 될 만한 누군가와 어울리고 싶은 것이 무슨 문제겠냐마는 그 대상이 유능한 채용 후보라면 결정적인 요인으로 작용할 수 있다.
머스크는 자기가 가하는 고강도 압박 속에서도 크게 발전할 만한 사람을 원했다. 최근까지도 일론 머스크와 일했던 한 고위 임원은 “그런 야심과 목표 때문에 직원들의 업무 강도가 상당히 높습니다… 불가능한 목표라는 걸 알면서도 세상을 위해 우리가 해내야 한다는 문화와 기대감이 있어요”라며 테슬라에서는 그런 문화가 거리낌 없이 드러난다고 밝혔다.
일론 머스크는 테슬라와 문화적 궁합이 좋은 사람을 ‘엄청난 압박을 견디며 그 누구도 해내지 못한 솔루션을 발명하는 것은 물론이고 안된다는 대답을 거부하는 이’로 정의했다.
--- 「조직의 ‘문화적 궁합’을 정의하라」 중에서

아마존이 발전하는 내 베이조스는 기업의 실용성보다 진실을 택하는 정신에 따라 사업을 했다. 그는 사업을 키우는 과정에서 관습적인 사고를 극복하고 고객을 끌어당기기 위해 지속해서 선택의 폭을 넓혔다. 그는 비즈니스 인풋에 집중하면 매출과 수익 같은 아웃풋은 저절로 따라올 것이라고 입버릇처럼 말했다.
스타트업 정신을 가진 기업이 이 정도로 마음을 다하면 2일 차로 미끄러질 리가 없다. 아마존이 수익성 회복을 위해 자사 홈페이지에 광고를 게재하기 시작하자 혹독한 비난이 쏟아졌다. 비록 아마존 홈페이지를 찾은 고객이 사이트를 나갈 위험도 있었지만, 이는 고객에게 더 많은 옵션을 줘야 한다는 베이조스의 철학과 일치하는 조치였다. 하지만 광고가 정체된 매출을 감추는 약점으로 드러나자 베이조스는 담대하게 이 안전망을 제거하고 임원들에게 다른 기회를 찾으라고 촉구했다.
대기업들은 구조에 변화를 줘서 스타트업 정신을 북돋울 수 있는데, 특히 큰 부서보다는 작은 팀들에 결정 권한과 책임을 주는 것이 유리하다. 부서 규모가 크면 복잡성 때문에 사람들이 주도권을 쥐고 앞장서는 것을 되도록 피한다. 그러면 스타트업 정신이 퇴색되고 자리만 보전하려는 태도가 우세한다. 이때는 다른 부서와 협력을 도모하면서 복잡성을 제거하는 해법도 있다. 하지만 그렇게 파격적인 구조의 변화는 리더의 깊은 헌신, 다시 말해 회사 성공을 위해 조직으로서 무엇을 해야 하는지에 대한 리더의 실존적 감각에 달려있다. 앞서 다뤘던 하이얼의 마이크로 사업부가 그런 전략에 해당한다.
--- 「스타트업 마인드를 회상하라」 중에서

스프린트 단계에 있는 팀이 성공하려면 일상적인 책임들로부터 자유로워야 한다. 그들은 신속한 결정이 필요한 국소적 작업과 관련된 문제에 집중해야 한다. 또 리더는 팀원들이 당면한 문제에 집중할 수 있도록 지원해야 한다.
여기 세계적인 축구선수인 리오넬 메시라는 인상적인 예가 있다. 전문가들이 메시가 한 경기 동안 움직인 모든 동작을 분석한 결과, 그는 다른 선수들보다 훨씬 많이 걸었고 경기가 시작되고 처음 몇 분간은 거의 뛰지 않았다. 그는 에너지를 아꼈을 뿐 아니라 경기장과 상대 팀을 평가하면서 공격 전략을 수립했다. 이렇게 체력을 아낀 덕분에 기회가 왔을 때 재빨리 움직일 수 있었고, 그 결과 당대 그 어떤 선수보다 더 많은 골과 어시스트를 기록했다. 메시는 때가 왔을 때 스프린트하는 법을 아는 대가였다.
메시와 마찬가지로 기업도 계속해서 전력을 다할 수는 없다. 의식적으로 속도를 낮출 때도 다급한 목적에 계속 전념해야 더 깊이, 궁극적으로는 더 빠르게 목표에 접근할 수 있다. 운영속도는 느려질 수도 있지만(움직임의 속도) 그들의 전략적 속도는 올라갈 것이다(가치 전달의 속도). 그들은 2형 스프린트로 폭발하듯 나아가기 전에 1형 결정들을 처리하고 있을 뿐이다.
--- 「속도보다 더 중요한 것」중에서

스페이스X는 다른 많은 영역을 점진적으로 개선하고 있었다. 회사의 미션은 우주여행 비용을 낮춰서 인류의 터전을 여러 행성으로 확대하는 것이다. 이를 위해서는 재사용 로켓 같은 혁신 기술뿐만 아니라, 안전을 저해하지 않으면서 발사 비용을 조금씩 낮추는 작은 개선도 꼭 필요하다. 점점 불어나는 스페이스X의 엔지니어 부대에는 혁신에 몰두하는 그룹도 있지만 점진적인 문제를 해결하는 그룹도 있다. 혁신적 결과뿐만 아니라 혁신에 점진적 개선을 결합하는 운영 방식도 기업의 큰 성과다. 이번 장에서는 이중모드(Bimodal)와 단일모드(Unimodal)라는 회사 운영에 필요한 전략을 확인할 것이다.
영원한 혁신 기업은 사업 운영에 두 가지 모드를 전부 사용하려 한다. 예측 가능하거나 일상적인 활동에는 압축 전략을, 그리고 새롭거나 차별화된 영역에는 경험적 개발 전략을 활용한다. 다른 일반 기업들은 대개 압축형을 한층 더 가볍게 만든 단일모드에 정착하지만, 비용 절감과 새로운 가치 창출 면 모두 그 결과가 변변치 않다.
--- 「점진적 개선도 혁신의 일부다」 중에서

모든 변화에는 용기가 필요하지만, 대다수 기업은 일반적인 기준에 부합할 정도의 속도로 변한다. 사실 집단 규범을 거부한다는 일 자체가 드문 데다 그에 따르는 대가도 크기 때문이다. 대부분 조직에 부족하기 때문에 더욱 용기가 필요하다. 회사가 번창하고 있을 때 용기를 내기는 특히 어려운데, 아마존은 클라우드 컴퓨팅 기술을 개발하면서 그 어려운 일을 해냈다. 기업이 여러 위기에 처했을 때도 대담한 시도를 하기 어렵다. 2014년의 마이크로소프트가 그랬다. 그들에게는 매몰비용을 포기하고 미래의 먹거리에 투자할 새로운 CEO가 필요했다. 블록버스터 사례는 그보다 더 전형적이다. 그들은 사업 초기 탁월한 업적을 냈지만, 이후 현실에 안주하며 별다른 혁신 없이 동일한 서비스만 제공했다.
대담하기 위해 후퇴가 필요한 때도 있다. 단지 제품의 수익성이 좋다고 계속 물량을 늘리면 재무제표에서는 좋아 보이지만 지속 가능성은 떨어지기 쉽다. 앞으로 잠재력이 큰 분야에 노력을 재분배하는 일련의 대담한 행동이 필요하다. 애플과 AMD가 다시 성장 궤도로 들어서기 전에 사업을 정리한 것도 그 때문이었다.
결국, 리더가 대담해지려면 조직의 대담한 뒷받침이 필요하다. 이는 직원들이 조직에 참여하고 솔선수범하도록 독려하고 현실에 안주하지 못하게 자극하는 조직 문화와 구조에 달려있다. 정보를 전달하는 상황이든 신제품을 개발하는 상황이든 계층을 아울러 직원 전체가 그저 리더의 지시만 기다리지 않고 대담하게 행동해야 한다.
--- 「대담함은 리더와 직원의 시너지다」 중에서

사티아 나델라는 세일즈포스가 주최하는 대형 행사의 연단에 오른 나델라는 아무도 예상하지 못한 행동을 했다. 자사 제품 데모에 아이폰을 사용한 것이다. 그는 자신이 들고 있는 아이폰에는 워드, 엑셀, 파워포인트 같은 자사의 주력 제품부터 최근 출시된 원노트와 원드라이브까지, 마이크로소프트의 iOS버전 소프트웨어가 가득하다고 덧붙였다. 그로부터 얼마 후에는 마이크로소프트의 오피스 제품 책임자가 애플이 주최한 신규 아이패드 프로 출시 이벤트에 참석했다.
극적인 시연 장면은 마이크로소프트가 실존적으로 변했을 뿐 아니라 협업에 우선순위를 두게 됐다는 사실을 강조했다. 그들은 이제 플랫폼과 상관없이 고객들이 MS 제품에 접근할 수 있게 할 것이고, 그러려면 이전에는 거리를 둔 기업들과 교류할 수밖에 없었다. 마이크로소프트는 ‘자사 제품 영역들의 연합’보다 고객들에게 정말 중요한 것에 집중해야 했고, 이는 대개 기존 안전지대를 벗어나야 한다는 것을 의미한다.
이에 따라 마이크로소프트는 ‘파트너에 긍정적인’ 전략을 새롭게 도입했고, 이는 2018년에 구글을 제치고 오픈 소스 플랫폼인 깃허브를 인수했다. 2019년에 마이크로소프트 파트너 네트워크(현재의 마이크로소프트 클라우드 파트너 프로그램)를 세우면서 정점을 찍었다.

<b>우리는 공격 태세에 있다. 언제나 그렇다_나이키의 ‘원칙’ 중<br/><br/>집중 타격만이 변화의 파도를 뚫는다<br/>백전백승하는 연쇄적인 8가지 경영 전략 </b><br/><br/>요즘 당신이 속한 조직은 어떠한가. 다양해진 고객 니즈를 관리하거나, 많은 비용과 시간을 들인 제품을 성공시키는 데 집중하거나, 부쩍 커진 조직 규모에 맞는 문화와 구조를 정비하거나, 경기를 주시하며 버티거나… 이 중 하나에라도 해당한다면 당신의 조직은 이미 위기에 처했다. 아마존의 CEO 제프 베이조스는 이를 ‘2일 차’ 위기라고 부른다. 대부분의 기업이 ‘성공한 사업모델을 확장하는 데 주력한다’고 하면서 결국 현실에 안주하다가 위기에 처한다는 의미다. <br/><br/>아마존처럼 규모가 크고 성공한 기업에나 해당하는 이야기라고 느껴진다면, ‘데스밸리’를 떠올려보자. 변화하는 시장과 고객 니즈에 맞춰 세상에 없던 제품이나 서비스를 출시해 인정받았다. 하지만 수익을 내고 시장에서 자리 잡는 것은 또 다른 문제다. 그렇게 되기까지 조직은 구조적, 심리적, 자금적으로 버틸 수 있을까. 제품이나 서비스를 한 번만 파는 것으로는 부족하다는 현실과, ‘인공지능과 함께 거대한 파도가 밀려온다, 새로운 조류에 편승하려면 사람, 조직, 사회 모두 쇄신해야 한다’는 마이크로소프트 CEO 사티아 나델리의 믿음이 남 일 같지 않을 것이다.<br/><br/><b>“자주 발명하고, 기꺼이 실패할 마음이 있다면조직 전체를 걸어야 할 지점에는 다다르지 않는다”_제프 베이조스</b><br/><br/>25년간 스탠퍼드대학교에서 경영관리 프로그램을 이끌고, 100여 개 기업을 대상으로 혁신 컨설팅을, 1000여 개 이상의 조직혁신 사례를 연구한 베넘 타브리치 또한 격동하는 현대 경제에서 현실적인 혁신이란 무엇인지 고민하고 연구했다. 그 결과물이 『공격의 전략』이다. 조직의 맨 하단부터 상단까지, 작은 조직이든 큰 조직이든, 전통업계든 기술기업이든, 고객이 안정적이든 변덕스럽든, 저자가 말하는 지속 가능한 기업에는 공통점이 있다. 조직문화에 민첩성과 혁신성이 깃들어 있다는 점이다. 조직뿐만 아니라 고객의 관성도 깨고 시장을 넓혀야 하는 현대 경제에서 필요한 민첩성과 혁신성은 과거의 것과는 달라야 하고, 강력해야 한다. 『공격의 전략』은 독립적이지만 연쇄적인 8가지 전략을 통해 새 시대의 경영 진영를 구축한다. <br/><br/>각 전략이 다루고 있는 키워드인 비전, 고객, 조직문화, 사고방식, 유연성, 효율성, 대담함, 조직구조는 어느 조직이나 늘 관심을 두고 있고, 하나쯤은 잘 해내고 있을 법한 주제이다. 하지만 지금부터 알고 있는 것과 잘 해낸 것 모두를 버려야 한다. 애플, 테슬라, 아마존, 마이크로소프트, 스타벅스도 그렇게 했다. 마이크로소프트는 기업의 핵심 서비스이자 정체성이었던 윈도우 업데이트를 중단하는 결단을 내렸다. 애플의 스티브 잡스는 이사회를 통해 쫒겨났다 돌아와 채용 실패를 인정하고 조직 비전과 문화를 다시금 강조했다. 스타벅스는 이미 두 번의 혁신을 통해 핀테크 분야로도 확장하고 세 번째 혁신을 앞두고 있다. <br/><br/>속한 업계는 다를지언정 지속 가능한 조직을 만들고 싶은 이 누구나 8가지 전략을 활용할 수 있다. 패션 브랜드 자라는 고객에게 디자인을 넘기고 회사는 생산과 유통에 매진하는 파격적인 방식으로 운영된다. 나이키는 브랜드 애착을 유지하기 위해 약간의 개선과 빠른 생산 속도를, 가전제품을 만드는 중국 기업 하이얼은 일자리가 아닌 기업가가 되는 플랫폼이 되는 것을 자신들의 전략으로 삼았다. DBS 은행, 데이팅 앱 범블, 전자상거래 플랫폼 엣시 등 다양한 기업들이 업을 재정의하고 실질적인 방법을 실천하면서 시장에서 자신들의 자리를 만들었다. 이들은 그 자체로 더 이상 과거의 성공 방정식에 안주할 수 없다는 증거이기도 하다.<br/><br/><b>창업 → 성장 → 위기 → 체질 개선 → 성공…<br/>당신의 조직은 어느 단계에 있는가?</b><br/><br/>혁신은 어렵지만 불가능한 것도 아니다. 가장 잘 할 수 있는 부분부터 시작하면 된다. 고객이 원하지 않는 제품부터 정리할 수도 있고, 작지만 여러 부서와 직급을 아우르는 급진적 협업 팀부터 만들 수도 있다. 예측 가능한 과정들은 압축 모드를 거듭해 재빨리 효율화하거나, 이도 저도 못할 만큼 전력이 떨어졌다면 초심자였던 때를 떠올리는 것을 출발선으로 삼을 수 있다. 다만, 8가지 전략이 애자일, 피보팅, 스케일업 등 기존의 경영 전력과는 다르고, 경중은 다를지언정 8가지 전략 모두가 어느 정도는 필요하다는 사실을 명심해야 한다. <br/><br/>작은 변화를 일으키는 데도 큰 용기가 필요하다. 조직 혁신이라는 큰 변화에는 더 큰 용기가 필요할 것이다. 이 책에 있는 혁신의 로드맵에는 용기를 불러일으키는, 키우는, 유지하는 장치가 마련되어 있다. 감정적으로 시작해 이성적으로 효율화하고 부정적으로 경계하다가도 긍정적으로 돌진하고 의식적으로 속도를 늦추는 일련의 혁신 과정은 작은 변화에서 시작해 큰 도약을 이루는 데 필요한 용기를 북돋는다. 혼자서는 변화를 일으킬 수도, 지속할 수도 없다는 현실에 비추어 볼 때 8가지 전략은 단순한 경영 전략을 넘어, 조직 내 모든 구성원이 변화의 주체가 되어 도전하고 성장하도록 이끄는 힘을 알려줄 것이다. 이제 행동할 시간이다. 이 책을 조직 구성원들과 함께 읽는 것부터 시작할 수 있다. 당신의 작은 용기로 인해 혁신의 길에 동참하는 당신의 조직을 마주할 수 있을 것이다.

『공격의 전략』이 어서 빨리 전 세계 기업들의 이사회실과 강의실의 필독서로 자리 잡길 바란다.

베넘 타브리치와 나는 IBM에서 직장생활을 시작했다. 그가 조직과 리더십 혁신 분야의 전문가이자 100여 개 기업의 믿음직한 자문가로 성장하는 모습을 목격하는 것은 내게도 큰 즐거움이었다. 『공격의 전략』은 시장의 판도를 바꾸는 혁신을 위한 실용적이고 실행 가능한 해법들로 가득하다. 조직 규모와 상관없이 모든 기업의 필독서가 될 만한 책이다.

베넘 타브리치는 가장 혁신적인 기업들에서 실용적인 교훈들을 얻었다. 이를 바탕으로 새롭게 직면한 도전에 적응하고 시장을 확장하며 조직문화를 개선하려는 기업들에 탄탄한 조사 기반의 전술서를 제공한다. 『공격의 전략』은 조직에서 혁신을 주도하는 당신에게 도움을 주는 실천 가능한 통찰력으로 가득하다.”

스탠퍼드대학교에서 타브리치 교수님의 강의를 듣고 그의 연구 제자였던 사람으로서, 일하는 내내 교수님의 저서들, 특히 『기민한 혁신Rapid Transformation』에 나오는 실용적인 도구들을 많이 활용했다. 교수님의 최신작인 『공격의 전략』은 변화가 가속화되는 세상에서 지속적으로 선두에 서고 싶은 조직의 임원이나 관리자들에게 꼭 필요한 방법론과 청사진을 일목요연하게 제시한다. 또한 동시에 타브리치의 예리하고 혁신적인 통찰력이 담겨 있다.

나는 스탠퍼드대학교에서 연구했던 핵심 경영 시스템인 ‘전략적 실행 프레임워크’를 유럽의회에 도입하면서 이후 10년 동안 베넘 교수를 알고 지냈다. 그는 다작하는 사상가이자 작가이다. 『공격의 전략』은 민첩성을 현실로 만드는 성공적인 기업과 리더들에 대한 심층 지식 중 최고만을 선별해 당신에게 소개한다.

베넘 타브리치는 현대 경제에서 조직과 조직원이 어떻게 일해야 하는지에 대한 종합적인 전술서를 선사한다. 다른 많은 경영서가 ‘기업의 목적’같이 중요한 주제 하나에 초점을 맞춘다면 『공격의 전략』은 목적, 민첩성, 리더십, 양가성, 급진적 협업 등을 총망라해 격변하는 미래에 가장 적합한 방법을 제시한다. 진심으로 번성하기를 바라는 기업들에 실용적인 통찰력이 가득한 보물 상자가 되어줄 것이다.

『공격의 전략』이 한시라도 빨리 기업가, CEO, 이사들의 필독서가 되기를 기원한다.

베넘 타브리치는 세계에서 가장 성공한 몇몇 회사들의 비결을 안다. 마법과 같은 인적 요소가 혁신을 불러일으키는 데 결정적으로 작용했다는 것이다. 애플, 스타벅스, 마이크로소프트는 그런 작업을 아주 성공적으로 수행해온 기업들로, 이 책에서 그들이 어떻게 민첩함을 유지하고 팀워크를 효과적으로 활용할 수 있었는지 알게 될 것이다. 이는 타브리치 교수가 스탠퍼드에서 직접 연구하고 다양한 기업인들을 가르치고 컨설팅하며 얻은 교훈들로, 크고 작은 기업 모두에 적용할 수 있고 다양한 직급의 리더들에게 활용될 수 있다. 이 책은 올바른 혁신 문화를 창출하기 위해 반드시 읽어야 할 책이다.

베넘 타브리치는 변혁과 혁신의 대가이다. 『공격의 전략』은 더 날쌘 경쟁자들이 매일 새롭게 등장하는 요즘, 기업이 영원한 혁신을 달성하기 위해 취해야 할 세부 조치들을 한 단계 더 발전시킨다.

자신의 조직을 영원한 혁신 조직으로 탈바꿈하려는 사람이라면 누구나 반드시 읽어야 할 책이다. 이 책을 읽고 최고수들로부터 그 비결을 배워라.

베넘 교수의 책을 읽은 후, 나는 그가 태국에서 우리 상업은행과 관련된 프로젝트를 진행했을 때가 떠올랐다. 그때 나는 경험과 조직의 혁신과 변화를 주도하는 것은 결국 문화라는 그의 믿음이 어떻게 실현되는지 직접 확인할 수 있었다. 우리는 은행을 쇄신해서 급변하는 산업 환경에 대응할 수 있도록 여러 유명 컨설턴트들을 고용한 적 있다. 베넘 교수는 접근법과 실행 가능성에 대한 신념에서 다른 전문가들과 달랐다. 혁신에 대한 그의 코칭이 끝났을 때, 우리 조직원 전부는 고객 니즈를 모든 혁신의 중심에 두는 민첩한 문화를 창조하려면 다른 무엇보다 권한 부여가 중요하다는 것을 믿게 되었다. 이 책은 혁신을 이루는 확실한 전술서이다.

『공격의 전략』은 리더십과 조직관리를 다루는 논문들에 빠진 중요한 공백을 채우는 동시에 혁신을 위한 대기업의 지속적인 노력에 풍부하고 실행 가능한 정보들을 제공한다.

혁신에 관한 한, 베넘 타브리치는 최고의 가이드이다. 그의 작업은 심층 연구, 강력한 인간관계, 그리고 세계적 선도 조직에서 얻은 통찰력을 기반으로 한다. 『공격의 전략』은 필독서이자 영감 가득한 독서 경험을 선사할 것이다.

베넘 타브리치는 훌륭한 연구를 바탕으로 조직과 그 구성원들을 영원한 혁신가로 변모시키는 방법을 제시하는 실용적인 작전서들을 써왔다. 개인적으로 『공격의 전략』을 적극 추천한다.

『공격의 전략』은 업계 최고의 조직들이 혁신과 변화를 이루는 승리의 사고방식과 사업 방식에 대한 실용적인 청사진을 제시한다. 동시에 시의적절하게 쇄신하는 방법도 전한다. 나는 지지 않는 경기를 해왔고, 그런 개선의 여정에 길잡이 역할을 해준 타브리치 박사의 전술서에 감사를 표한다.”