사장의 시간은 자신의 것이면서 동시에 조직 내 사람들과 공유해야 하는 공공재의 성격을 띤다. 따라서 사장은 자신의 시간을 효과적으로 사용하는 방식을 연습하고 훈련해야 한다. 자신의 가용 시간을 파악하고 배분해서 필요의 우선순위에 따라 사용하는 데 익숙해져야 한다. 이미 시스템적으로 성과를 반복하는 영역을 제외하고는 사장의 시선이 있는 곳이 기업의 성과 영역이 될 가능성이 높다. 따라서 사장은 자신의 시간을 기업의 희소한 자원으로 관리해야 한다. 사장의 덩어리 시간과 자투리 시간을 사용하는 방식이 기업의 필요와 잘 연결될 수 있을 때까지 지속적으로 개선하고 관리해야 한다.
--- pp.69-70쪽, 「2장 사장의 개인 리더십: 사장이 먼저 효율적으로 일해야 한다」 중에서
사장이 조직 리더십을 고민하는 것은 기업의 성장과 밀접한 관계가 있다. 기업의 규모가 커지면서 기업 경영의 꼴을 재정립해 가야 하기 때문이다. 자연의 세계에서 알이 애벌레로, 다시 애벌레에서 번데기로, 그리고 결국은 하늘을 나는 나비의 우화(羽化)로 이어지는 과정을 통해 성장과 조직화를 연결하는 필연성을 통찰(洞察)하고 통섭(統攝, consilience)하는 지혜를 배워야 한다.
사장은 자기 기업에 적합하고 능숙하게 사용할 수 있는 전술적 역량을 찾아내고 학습하며, 구체적으로 적용하는 과정을 통해 스스로 성장하고 조직 리더십을 강화한다. 조직의 목적은 이미 존재하는 전문적인 지식을 공동의 과업에 통합시켜서 성과를 달성하는 것이다. 그 과정에서 사장의 조직 리더십은 개인의 전문 지식과 과업을 연결해 각 실행 단계에서 생산적으로 작용하도록 관리하고 통합하는 것이다. 우리는 그것을 ‘한 방향 정렬’이라고 통칭한다. 조직 기능의 한 방향 정렬을 기본으로 하되, 자기 기업의 특성과 지향에 맞는 조직의 형태와 방식을 찾기 위한 사장의 노력과 학습은 계속되어야 한다.
--- p.149, 「4장 사장의 조직 리더십: 모든 활동이 한 방향 정렬되도록 조직한다」 중에서
팔로워십은 변형된 리더십이다. 그래서 리더를 움직이는 제2의 리더라고 스스로를 생각하는 관점을 기를 수 있으면 좋다. 리더와 팔로워는 역할만 다를 뿐이다. 그 역할에 충실하고 힘이 합쳐질 때 조직의 강점이 발휘된다. 요즘같이 평등한 문화가 사회를 지배하는 분위기에서는 더욱 그런 인식이 중요하다. 리더도 팔로워도 조직에서 한 역할을 담당하면서 함께 성과 목표에 도달하는 협력자로 인식하고 행동하는 것이 중요하다. 리더가 팔로워를 변화시키려고 하기보다 그가 가진 강점을 잘 활용하기 위해 노력해야 하듯이, 팔로워도 리더를 평가하는 데 멈추지 말고 그의 강점이 잘 드러나게 하라. 실제로 리더를 잘 다루는 것이 팔로워의 책임이요 권리가 될 수 있다.
--- p.174, 「5장 회사 생활에 대한 객관적 관점 갖기」 중에서
상사를 성취 지향적으로 만든다는 것은 상사가 가진 에너지를 조직의 성과에 집중하게 하는 것이다. 상사가 주변 상황을 이해하는 데 에너지를 뺏기지 않고 전체 성과를 중심으로 생각하고 행동하게 하는 것이다. ‘내가 무엇을 하면 당신을 도울 수 있는가?’ ‘내가 어떻게 할 때 당신은 방해를 받는가?’를 질문하고 그의 대답을 듣고 관찰하면서 성과에 집중할 수 있도록 하는 것이다.
먼저 상사가 어떤 유형의 사람인지 파악하자. 사소한 내용도 즉시 보고해 주기 원하는가, 아니면 알아서 처리해 주기 원하는가? 하찮은 내용이라도 목차로 정리한 보고서를 원하는가, 아니면 구두 설명을 바라는가? 읽는 사람인가, 아니면 듣는 사람인가? 팀 내부 의견이 엇갈릴 경우 어떤 방식으로 처리되기를 바라는가? 상사가 가장 편안한 방식으로 일할 수 있게 하는 것이 팔로워십에서 중요한 비중을 차지한다. 예스맨이 되라는 뜻이 아니다. 예스맨들의 행동은 분명히 상사를 편안하게 해주지만, 일반 사람들의 상상과 달리 상사는 예스맨을 좋아하지 않는다.
--- p.188, 「5장 회사 생활에 대한 객관적 관점 갖기」 중에서
사장이든 직원이든 회사 생활을 하면서 바른 방향을 유지하기 위해 정기적으로 확인해야 할 세 가지 질문이 있다. 첫째, 나는 ‘진짜’로 살아가고 있는가? 스스로 진짜가 되기 위해 노력하고 주변의 평판을 확인하면서 냉정하게 자신을 평가해 봐야 한다. 둘째, 최선을 다할 수 있는 환경인가? 현재 자신이 서 있는 곳이 자신이 최선을 다할 수 있는 곳인가를 확인해야 한다. 셋째, 지속적으로 학습하고 있는가? 나도 고객도 경쟁자도 환경도 모두 변화함을 당연하게 생각하자. 그리고 지금보다 더 나아질 수 있는 방향과 방법을 찾아서 노력하는 것을 멈추지 말자. 진짜가 된다는 것은 결국 자기 가치를 높이는 습관으로 일하는 것이다. 그리고 사장의 위치에서든지 직원의 위치에서든지 최선을 다할 수 있는 환경을 찾고 유지하는 것은 타협의 영역이 아니다. 최선을 다해서 일할 수 있는 환경이 무엇인지 묻고, 그러한 환경을 만들고 지속할 방법을 찾으라.
--- pp.271-272, 「8장 리더십과 팔로워십이 어우러져야 한다」 중에서