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품목정보
| 발행일 | 2024년 07월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 456쪽 | 135*200*30mm |
| ISBN13 | 9791194172024 |
| ISBN10 | 1194172024 |
정상 과로
: 유연하지 않은 유연 근무에서 벗어나기
에린 L. 켈리,필리스 모엔 저 / 백경민 역
|
이음
|
2024년 07월 30일
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저자 소개 (3명)
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직원들은 고위 경영진과 관리자가 보내는 메시지, ‘이상적인 근로자나 승진을 원하는 직원은 가족을 돌보는 의무 때문에 실제로 휴가 정책을 활용하거나 근무 시간을 줄이지는 않는다’라는 것에 예민하게 반응합니다. 그 결과 공식적인 정책과 직원들이 내리는 결정 사이에 격차, 즉 ‘디커플링’이 발생합니다. 따라서 정책을 추진하는 사람들이 구상하는 변화는 좌절되거나 최소한 축소됩니다. 이러한 딜레마는 한국의 학자와 분석가들이 수십 년 동안 인지해 온 익숙한 문제입니다.
--- p.12
재택근무로 인해 집과 직장의 경계가 사라지면서 많은 노동자들이 더 많은 시간을 업무에 투입하게 되었습니다. 특히 출근 준비, 출퇴근, 현장 근무, 퇴근이라는 루틴이 사라지면서 이른 아침이나 늦은 밤에도 노트북을 열고 일하기가 쉬워져 업무 시간이 점점 늘어나고 있습니다.
--- p.19
이러한 근무 패턴은 9시부터 5시라는 기존의 전통적인 근무 시간에서 벗어나 집에서 근무하기 때문에 유연해 보일 수 있지만, 이 책에서 설명했듯이 이는 업무의 필요에 따른 유연성이지 직원이 선택할 수 있거나 혜택을 받는 유연성이 아닙니다.
--- p.20
사회학자 댄 클로슨과 나오미 거스텔의 용어를 빌리자면, 근로자는 “일상적으로 만연한 업무 방해”에 대처해야 하고, 바뀌는 업무 요청에 따라 지속적으로 자신의 계획을 변경해야 하는 “예측 불가능성의 정상성” 상황에 처해 있다.
--- p.59
많은 사람들이 사무실에 나와서 관리자의 눈에 띄고 바쁘게 일하는 모습을 보여 주는 것이 중요하다는 기존의 기대치와 언제 어디서나 업무를 수행할 수 있는 새로운 기술 사이에 끼어 갈피를 잡지 못하고 있다.
--- p.89
여기서 조나단이 말하는 유연성은 ‘일이 원하는 것’에 맞추기 위한 직원들의 유연성이지, 언제, 어디서, 어떻게, 얼마나 일할지에 있어 ‘직원들을 위한’ 일의 유연성이 아니다.
--- p.104
해야 할 일은 너무 많은데 시간은 충분하지 않죠. 그러면 상황은 간단해집니다. 우리는 서둘러 일을 끝내려고 하지만, 결국 그 일은 완벽하지도 않고, 완성되지도 않으며, (말을 잠시 멈췄다가) 죽도 밥도 안 되는 거죠.
--- p.107
좀 더 구체적으로 말하자면, STAR는 좋은 직원이란 표준적인 업무 공간 즉 사무실에서 표준 일정에 따라 오전 9시부터 오후 5시까지 근무하는 동시에, 항상 연락 가능하고 업무에 투입될 수 있어야 한다는 기존의 당연한 기대에 의문을 제기한다.
--- p.138
유연 근무제나 재택근무 옵션과 같은 유연한 근무 방식을 사용하는 것은 유연성을 확보한 사람이라도 위험할 수 있다. 점점 더 많이 수행되는 이 분야의 연구 결과에 따르면 이러한 방식은 종종 “유연성 낙인”을 유발하는 것으로 나타났다. 이러한 옵션이 편의 제공으로 취급되고 표준에서 벗어난 것으로 간주되면, 직원들은 이러한 방식으로 근무하면 승진 기회나 임금 인상에서 멀어질 것이라고 생각한다.
--- p.150
유연 근무제는 고강도 업무, 과부하, 불안정성이라는 실제 문제로부터 시선을 분산시키고 문제 해결에 도움이 되지 않는 해결책을 제시한다는 점에서 또 다른 위험이 있다.
--- p.151
이제 사람들의 핵심 관심사는 일과 나머지 삶(또는 좁게는 일과 가족 돌봄)의 균형을 맞추는 방법이 아니라, 직장에서 요구되는 모든 일을 관리하는 방법이라는 사실을 알게 되었다. 근본적인 문제는 일과 가정을 어떻게 조화시키느냐가 아니라 업무 강도에 있다.
--- pp.151-152
그런 다음 대학생들이 졸업해서 일하러 가면, 자리를 할당받아 거기에 있으라는 지시를 받아요. 월요일부터 금요일까지, 8시부터 5시까지 (사무실에) 있어야 한다고요. 그리고 특정 시간에 휴식하고 점심을 먹으라는 지시를 받죠. 자리에 앉아 있다고 해서 그 사람이 생산적인지 어떻게 알 수 있죠? 사람들은 단지 신뢰받기를 원해요.
--- p.165
언제 어디서나 일할 수 있는 권한은 언제 어디서나 일해야 한다는 압박감으로 바뀔 수 있다.
--- p.224
20세기의 정책 및 관행과 21세기의 현실 사이의 근본적인 불일치로 인해 직원들은 어떻게든 직장에서 일하고(사무실이나 작업장에서 정해진 시간에 근무), 언제 어디서나 일할 수 있을 것(불가능한 요구와 마감일을 맞추기 위해 집으로 업무를 가져옴)이라는 기대를 받게 되었다.
--- p.12
재택근무로 인해 집과 직장의 경계가 사라지면서 많은 노동자들이 더 많은 시간을 업무에 투입하게 되었습니다. 특히 출근 준비, 출퇴근, 현장 근무, 퇴근이라는 루틴이 사라지면서 이른 아침이나 늦은 밤에도 노트북을 열고 일하기가 쉬워져 업무 시간이 점점 늘어나고 있습니다.
--- p.19
이러한 근무 패턴은 9시부터 5시라는 기존의 전통적인 근무 시간에서 벗어나 집에서 근무하기 때문에 유연해 보일 수 있지만, 이 책에서 설명했듯이 이는 업무의 필요에 따른 유연성이지 직원이 선택할 수 있거나 혜택을 받는 유연성이 아닙니다.
--- p.20
사회학자 댄 클로슨과 나오미 거스텔의 용어를 빌리자면, 근로자는 “일상적으로 만연한 업무 방해”에 대처해야 하고, 바뀌는 업무 요청에 따라 지속적으로 자신의 계획을 변경해야 하는 “예측 불가능성의 정상성” 상황에 처해 있다.
--- p.59
많은 사람들이 사무실에 나와서 관리자의 눈에 띄고 바쁘게 일하는 모습을 보여 주는 것이 중요하다는 기존의 기대치와 언제 어디서나 업무를 수행할 수 있는 새로운 기술 사이에 끼어 갈피를 잡지 못하고 있다.
--- p.89
여기서 조나단이 말하는 유연성은 ‘일이 원하는 것’에 맞추기 위한 직원들의 유연성이지, 언제, 어디서, 어떻게, 얼마나 일할지에 있어 ‘직원들을 위한’ 일의 유연성이 아니다.
--- p.104
해야 할 일은 너무 많은데 시간은 충분하지 않죠. 그러면 상황은 간단해집니다. 우리는 서둘러 일을 끝내려고 하지만, 결국 그 일은 완벽하지도 않고, 완성되지도 않으며, (말을 잠시 멈췄다가) 죽도 밥도 안 되는 거죠.
--- p.107
좀 더 구체적으로 말하자면, STAR는 좋은 직원이란 표준적인 업무 공간 즉 사무실에서 표준 일정에 따라 오전 9시부터 오후 5시까지 근무하는 동시에, 항상 연락 가능하고 업무에 투입될 수 있어야 한다는 기존의 당연한 기대에 의문을 제기한다.
--- p.138
유연 근무제나 재택근무 옵션과 같은 유연한 근무 방식을 사용하는 것은 유연성을 확보한 사람이라도 위험할 수 있다. 점점 더 많이 수행되는 이 분야의 연구 결과에 따르면 이러한 방식은 종종 “유연성 낙인”을 유발하는 것으로 나타났다. 이러한 옵션이 편의 제공으로 취급되고 표준에서 벗어난 것으로 간주되면, 직원들은 이러한 방식으로 근무하면 승진 기회나 임금 인상에서 멀어질 것이라고 생각한다.
--- p.150
유연 근무제는 고강도 업무, 과부하, 불안정성이라는 실제 문제로부터 시선을 분산시키고 문제 해결에 도움이 되지 않는 해결책을 제시한다는 점에서 또 다른 위험이 있다.
--- p.151
이제 사람들의 핵심 관심사는 일과 나머지 삶(또는 좁게는 일과 가족 돌봄)의 균형을 맞추는 방법이 아니라, 직장에서 요구되는 모든 일을 관리하는 방법이라는 사실을 알게 되었다. 근본적인 문제는 일과 가정을 어떻게 조화시키느냐가 아니라 업무 강도에 있다.
--- pp.151-152
그런 다음 대학생들이 졸업해서 일하러 가면, 자리를 할당받아 거기에 있으라는 지시를 받아요. 월요일부터 금요일까지, 8시부터 5시까지 (사무실에) 있어야 한다고요. 그리고 특정 시간에 휴식하고 점심을 먹으라는 지시를 받죠. 자리에 앉아 있다고 해서 그 사람이 생산적인지 어떻게 알 수 있죠? 사람들은 단지 신뢰받기를 원해요.
--- p.165
언제 어디서나 일할 수 있는 권한은 언제 어디서나 일해야 한다는 압박감으로 바뀔 수 있다.
--- p.224
20세기의 정책 및 관행과 21세기의 현실 사이의 근본적인 불일치로 인해 직원들은 어떻게든 직장에서 일하고(사무실이나 작업장에서 정해진 시간에 근무), 언제 어디서나 일할 수 있을 것(불가능한 요구와 마감일을 맞추기 위해 집으로 업무를 가져옴)이라는 기대를 받게 되었다.
--- p.322
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
이 책은 현재 그리고 미래의 일이 잘 작동하게 만드는 법에 대해 많은 것을 가르쳐 준다. 저자들은 업무 재설계 실험을 통해 조직을 포함해 모두에게 득이 되는 이상을 실현하는 일이 가능함을 보여 주었다.
- 레베카 주커 (《포브스Forbes》)
곧 전 세계의 경제가 정상화되면, 리더들은 코로나19가 업무의 방식과 수단에 대해 밝혀낸 것들을 고민하게 될 것이다. 그때 이들이 읽어야 할 책이 바로 『정상 과로』다.
- 테오도르 키니 (《Strategy+Business》)
『정상 과로』는 근로자가 삶의 다양한 부분을 저글링하거나 마법처럼 더 많은 시간을 확보하는 방법에 초점을 맞춘 대부분의 책을 뛰어넘는다. 저자들은 문제의 근원인 낡고 지속 불가능한 업무 설계 자체를 공격한다. 그들의 솔루션은 실용적이고 입증되었으며, 진정한 혁신은 제품을 넘어 업무와 업무 환경으로 나아가야 함을 이해하는 이들은 누구나 공감할 것이다.
- 앤-마리 슬로터 (New America’ CEO)
저자들은 오늘날 근로자들이 직면한 핵심 문제는 일과 가정의 갈등이 아니라 업무 과부하라는 사실을 결정적이고 포괄적으로 정리해 냈다. 이는 일과 가정에 대해 연구한 학자들에게 아주 중요한 연구 결과이자 생각의 전환이다. 효과적인 직장 혁신에 대한 통찰과 설명을 제공하는 이 책은 저자들이 연구한 노동자를 생생하게 묘사하여, 과부하와 그 속에서 삶을 개척하려는 이들의 노력을 감동적인 초상화로 만들어 낸다.
- 파멜라 스톤 (『옵팅 아웃?: 여자들이 일을 관두고 집으로 가는 진짜 이유(Opting Out?: Why Women Really Quit Careers and Head Home)』 저자)
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