돌이켜보면 당시 나는 유능한 리더가 되고 싶어 조급했던 것 같다. 그러다 시간이 한참 흐르고 나서야, 내가 수많은 딜을 수주하고 또 실주하며 영업인으로서 전문성을 쌓았던 것처럼 리더십도 경험을 통해 발전하고, 때때로 잘못된 결정에서 배우고, 예상치 못한 성공에서 새로운 방법을 터득하기를 반복하며 전문성을 갖추어가는 성장 과정임을 깨달았다.
--- 「프롤로그」 중에서
사표를 내고 어느 정도 시간이 흐른 뒤 나 자신에게 질문을 던졌다. ‘나는 왜 그렇게 금방 지쳤을까?’, ‘30년을 에너지 넘치게 일했는데 마지막 1년 남짓이 왜 그렇게 힘들었을까?’ 그러다 문득 앞서 소개한 팀장을 포함해 리더 전체가 함께했던 강점진단이 생각났다. 나는 ‘책임’과 ‘공감’이라는 강점 테마가 특히 높았는데, 코치는 그 덕분에 직원들과 좋은 관계를 유지하며 높은 성과를 잘 내는 리더가 될 수 있었던 것 같다고 했다. 그러면서 이 두 가지 테마를 모두 발휘하는 데 리더의 에너지가 지나치게 많이 쓰일 수 있다는 우려도 덧붙였다. 그때는 대수롭지 않게 넘겼는데, 팬데믹에 지친 직원들에게 힘을 불어넣어주며 성과를 내는 과정에서 ‘공감’과 ‘책임’이라는 나의 강점이 나를 많이 지치게 했다는 생각이 들었다.
--- 「1장 내게는 어떤 강점과 약점이 있는가?」 중에서
오너십을 갖는다는 것은 어떤 의미일까? 나는 그동안 다양한 조직에서 일하면서 오너십을 갖는다는 것에 대해 나름의 이미지를 만들어왔다. 내가 떠올리는 오너십 이미지는 ‘변화라는 공을 토스하지 않고 패스하는 것’이다. 일을 할 때 ‘토스한다’는 표현을 사용하는 일이 종종 있다. 금융 앱 이름으로도 친숙한 ‘토스(toss)’는 배구나 족구 등 구기 종목 스포츠의 주요 기술이다. 대체로 공을 공격수에게 ‘연결’한다는 뉘앙스로 이해되는데, 사실 여기엔 오해가 있다. 토스를 담당하는 세터는 단순히 공을 띄우거나 연결하는 것이 아니라 가장 효과적인 공격 방식을 결정하고 적임자에게 공을 보내는 역할을 한다. 즉 그저 공을 띄우는(toss) 게 아니라 전략적으로 공격을 세팅(set)하는 것이다. 토스를 담당하는 세터가 팀의 실질적인 리더 역할을 하는 이유다.
그런데 회사에서는 많은 리더가 좁은 의미의 토스 기술을 쓴다. 나는 특히 위에서 아래로, 아래에서 위로 토스하는 중간 리더들을 많이 보았다. 그들은 회사의 새로운 방향이나 경영진의 결정사항을 구성원들에게 전달만 해놓고 자신의 역할을 다했다고 여긴다. 그러나 공중에 띄우기만 한 공은 누구에게 연결되는지 명확하지 않기에 결과를 제어하기 어렵다. 또한 득점으로 이어지기는커녕 자칫 팀을 혼란에 빠뜨려 오히려 상대 팀에 득점 기회를 넘겨줄 위험마저 있다. 운이 좋다면 단순한 전달만으로도 단기 목표를 달성할 수 있지만 팀이나 조직에 지속 가능한 변화를 가져올 수는 없다. 오히려 구성원의 저항을 받기가 쉽다.
--- 「1장 나는 일을 토스하고 있는가, 패스하고 있는가?」 중에서
나 자신은 함께 일하는 다른 세대를 얼마나 이해하고 있는지 돌아보았다. 어느새 나 역시 기성세대가 되어 있었고, 업무와 일상에서 어울리는 그룹도 내 또래로 한정되어 있었다. 조개를 잡으려면 갯벌에 발부터 담가야 하고, 수영을 배우려면 물에 들어가야 한다. 다른 세대를 제대로 이해하려면 그들 속으로 들어가야 한다는 생각에 그날 나는 ‘업무 외에 새로운 만남을 가질 때는 가급적 40세 이하를 만난다’는 다소 생뚱맞은 다짐을 했다.
이 다짐 덕분에 나는 다른 세대에 대한 이해를 높이는 것은 물론이고, 기대하지 않았던 의외의 만남과 배움의 기회도 얻었다. 링크드인에서 내게 말을 걸어온 20대 친구들을 만나면서 그들과 함께 유튜브 채널을 시작했고, 2024년 7월 기준으로 1만 명에 가까운 구독자를 만날 수 있었다. 또한 우연히 참석한 북토크 행사에서 30대 작가를 만난 뒤 동기부여가 되어 난생처음 책을 쓰기도 했다. 지금도 나는 참가비를 내고 각종 ‘밋업’에 참가하기도 하고, 스타트업의 경험을 공유하는 웨비나에도 종종 접속한다.
--- 「2장 다른 세대 친구를 사귀는 일에 마음이 열려 있는가?」 중에서
나는 어렵고 힘든 일을 마주할 때마다 외우는 주문 같은 문장이 있다. ‘모든 일은 쪼갤 수 있고, 쪼개질 수 있는 일들은 사소하다.’ 때로는 주문을 거꾸로 외우기도 한다. ‘모든 일은 사소하다. 기본 단위로 쪼개질 수 있기 때문이다.’ 어느 철학자의 말이 아니라 내가 만든 문장이다.
실제로 모든 일은 실행 가능한 최소 단위로 쪼개질 수 있다고 생각한다. 그리고 실행 단위까지 쪼개진 그 일은 사실 우리가 늘 해오던 사소하고 익숙한 일이다. 쉽게 말해 어떤 일이든 쪼개어놓고 나면 다루기 수월해진다는 것이다. 그러면 우리가 할 일도 단순해진다.
--- 「2장 혼돈으로부터 나를 지켜줄 루틴이 있는가?」 중에서
영업 현장에서 수주와 실주는 우연과 행운도 한몫하지만, 그 결과를 통해서 무언가를 배우고 역량을 높여가는 것은 수주를 위해 발로 뛴 사람들뿐이다. 그래서 한두 번의 성공은 이른바 ‘운빨’일 수 있지만, 뛰어난 성과를 지속적으로 달성하는 것은 부단한 노력과 도전 그리고 이를 통한 배움과 성장이 있어야만 가능하다. 성장 마인드셋으로 일을 대하는 이들은 어려운 환경 속에서도 긍정적인 변화를 이끌어낸다. 특히 리더가 성장 마인드셋을 갖고 이를 팀원들에게 전파하는 것이 중요하다. 리더의 태도와 접근 방식은 팀 전체의 문화와 성과에 큰 영향을 미치기 때문이다.
--- 「3장 우리 팀은 성장형인가, 고정형인가?」 중에서
대체 30%를 어떻게 더 할 수 있을지 고민하던 와중에 내 머릿속에 파트너사 영업사원들이 떠올랐다. 당시 우리 회사의 IT 솔루션을 판매하던 파트너사는 10곳쯤 있었고, 영업사원도 20~30명쯤 되었다. ‘이들 중 10명만 내 일처럼 뛰어준다면 추가 인력 없이도 30% 성장 목표를 달성할 수 있겠다’는 생각이 들었다.
나는 당장 성장에 열의가 있는 파트너사 영업사원들을 모아 스터디팀을 구성하고, 내 경험과 그동안 정리해둔 자료를 총동원해 10주짜리 영업 코칭 세션을 시작했다. B2B 영업에 대한 기본적인 지식을 교육한 후 각자 자신이 진행하는 영업 활동을 분석하게 해 놓치고 있는 기회, 거래 가능성을 높이기 위해 해야 할 일들을 찾았다. 세션이 끝나면 현장으로 돌아가 다음 세션 전까지 자신의 아이디어를 실행하면서 매주 성공률을 높여갔다.
그 결과 진행하던 거래 중 성공 사례가 하나둘 생기기 시작하더니, 파트너사 영업사원들은 어느덧 스스로 영업 기회를 성공으로 이끌어가는 프레임워크를 가지게 되었다. 각자 가지고 있던 경험에 기본기를 더하자 플라이휠 효과가 나면서 점점 더 많은 딜을 성공할 수 있었고, 덕분에 그해 우리는 30%를 훌쩍 상회하는 성장을 이루어냈다. 비록 우리 조직의 직원은 아니었지만 핵심 파트너들의 역량을 향상시킨 효과를 톡톡히 본 것이다.
--- 「3장 리소스 부족을 극복할 대안이 있는가?」 중에서
상사로서 평가 근거를 떳떳하게 설명하려면 어떻게 해야 할까? 평가가 성과급을 배분하는 역할에 그치지 않고 직원들의 역량을 개발하는 기회가 되게 하려면 어떻게 해야 할까? 해답은 ‘결과’만을 놓고 이야기하는 것이 아니라 ‘과정’을 두고 대화하는 것이다. 전제 조건은 사전에 평가 기준을 명확하게 제시하는 것이다. 평가가 정당하게 받아들여지려면 어떤 성과를 달성해야 하는지 합의하는 과정이 반드시 필요하다. 목표를 합의하는 과정은 대개 연초에 이루어지므로, 이 말은 곧 평가를 위한 프로세스를 연말이 아닌 연초에 시작하라는 의미다.
--- 「3장 고과를 연말에 시작하는가, 연초에 시작하는가?」 중에서
모든 조직이 명시적으로 ‘신뢰’를 강조한다. 하지만 두 번째 층위인 ‘충돌’에 주목하는 기업은 많지 않다. 신뢰가 강조되는 탓에 ‘충돌’의 중요성이 간과되는 것이다. 그러나 구성원 간에, 리더와 팀원 간에 그리고 조직과 구성원 간에 서로 솔직하지 않으면 조직 곳곳에 있는 많은 균열이 은폐되거나 묵과될 수 있다. ‘좋은 게 좋은 거’라며 중차대한 사안도 그냥 넘겨버리고, ‘의사결정 없는 의사결정’도 일어나게 된다. 조직에 흔히 나타나는 현상 아닌가? 그 결과 역할은 불분명해지고 책임은 방기되고 만다.
--- 「4장 충돌이 없는 걸까, 신뢰가 없는 걸까?」 중에서
리더는 늘 이렇게 자문해야 한다. ‘만약 나의 말 한마디와 작은 행동 하나가 우리 조직의 문화로까지 확장된다면, 그때 조직이 얻는 것과 잃는 것은 무엇일까?’ 자신의 행동이 어떤 식으로 얼마나 영향을 미칠지 상기하는 질문이다. 리더의 행동이 말과 일치하고 공식적으로 명시된 문화와 부합할 때, 비로소 건강하고 생산적인 조직문화가 형성된다. 반대로 리더의 행동이 회사가 천명하는 문화와 일치하지 않으면 혼란과 불신을 증가시켜 조직의 성과를 저해할 수 있다.
--- 「4장 나의 말과 행동은 조직문화에 부합하는가?」 중에서