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품목정보
| 발행일 | 2024년 09월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 258쪽 | 414g | 145*210*20mm |
| ISBN13 | 9791168321342 |
| ISBN10 | 1168321344 |
신임 팀장 튜토리얼
: 목표 설정부터 성과 평가까지
김철영,김영수 저
|
플랜비디자인
|
2024년 09월 20일
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저자 소개 (2명)
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“역사적인 관점에서 볼 때 ‘리더십은 무엇인가?’라는 질문은 곧 아래의 질문과 같다고 해도 과언이 아니다.
‘어떤 리더가 우리를 승리로 이끌 수 있으며, 어떤 리더가 우리를 살아 돌아오게 할 수 있는가?’”
--- p.19
“전쟁이 일상이던 수천 년 전의 고대 사회에서도, 기업이라는 곳에서 성과를 내며 살아야 하는 21세기의 현대 사회에서도 리더에게 요구되는 가장 중요한 덕목을 꼽으라면 ‘신뢰’라고 할 수 있다.”
--- p.21
“이제 누구도 AI 없이는 일할 수 없을 것이다. AI는 개인의 업무 효율을 증가시킴으로써 팀 전체의 업무 효율도 극대화시킬 것으로 보인다. 앞으로 팀장들은 이러한 Working with AI 시대에 발맞추기 위해 어떤 역할을 해야 할까?”
--- p.34
“팀장의 입장에서는 승진자도 배려해야 하고 실제 성과를 낸 구성원도 배려해야 하는 딜레마에 빠지게 되는데, 그것이 바로 팀장이라면 누구나 겪는 ‘인사고과의 딜레마’이다. 어떻게 하면 이러한 딜레마에 빠지지 않고 공정하게 평가하여 구성원들의 불만을 잠재울 수 있을까? 그러면서 승진자도 챙길 수 있는 방법은 없는 것일까?”
--- p.51
“팀장이 제일 삼가해야 할 말이 바로 “내년도 목표 알고 있지? 다들 알아서 잘 하자!”와 같은 말이다.”
--- p.79
“많은 팀장이 회사에서 일방적으로 정해준 목표를 부여하면서 “올해도 위에서 정해준 대로 해야지, 별 수 있겠냐?”라는 말을 건네고 싶은 충동을 느낀다. 하지만 이런 방식의 면담은 구성원의 성취욕이나 성장 욕구를 갉아 먹을 뿐만 아니라 장기적으로는 팀의 성장을 방해할 뿐이다.”
--- p.81
“마지막 D4 단계에 있는 ‘자주적 성취자’에게는 위임적 리더십이 필요하다. 이들에게는 리더의 간섭이 적극성을 감소시키는 효과를 불러올 수 있으므로 도전적인 목표를 부여하고 과감한 위임을 통해 주도적으로 성과를 창출할 수 있도록 지원해야 한다. 물론 방임을 하라는 말은 아니다. 구체적으로 ‘How to’를 제시하기보다는 방향만 제시하면 된다. 이들은 의욕과 역량을 모두 갖추고 있으므로 스스로 성취해 나갈 수 있게 자율성을 부여해 주는 것이 중요하다. 다만 이들에게 조직의 기대와 관심이 모일 뿐 아니라 업무도 집중될 가능성이 크므로 이들이 과중한 업무 스트레스로 인해 번아웃되지 않도록 주의를 기울여야 한다.”
--- p.112
“사람의 관계는 가만히 있을 경우 그대로 유지가 되거나 혹은 더 나빠지거나 두 가지로 나타난다는 말이 있습니다. 그런데 관계가 더 나빠지는 경우가 더 많다고 합니다. 관계가 안 좋을 경우에는 그 상황을 풀 수 있는 계기가 있어야 하는데, 관계가 안 좋다고 해서 서로 떨어뜨리려는 방법만을 생각하는 것은 지나치게 단편적인 사고가 될 수 있다는 것 또한 기억해야 합니다.”
--- p.138
“강의 현장에서 느낀 안타까운 점은 저성과자에 대해 많은 팀장이 너무 빨리 포기를 하거나 문제 해결을 위한 제대로 된 시도조차 해보지 않고 결론을 내려버린다는 것이다. 약한 고리의 법칙을 언급하며 저성과자 문제에 대한 포문을 열었는데 결국은 가장 약한 고리로 인해 전체 고리는 끊어질 수밖에 없다는 사실을 기억하기를!”
--- p.173
“목표를 달성하기까지의 과정과 난이도를 종합적으로 검토하기 위해서는 한 가지 중요한 조건이 있다. 연말 성과 평가 시즌에 한꺼번에 몰아서 평가해선 안 된다는 것이다. 팀장은 최소한 분기별로 한 번씩은 목표가 적정한지 중요한 돌발 변수는 없는지 살펴야 한다. 중간중간 변하는 상황을 면밀히 살피면서 불가피한 경우에는 목표 자체를 수정할 수 있어야 한다. 만약 이러한 반영이 없다면 팀원들은 처음부터 별다른 노력 없이도 달성할 수 있는 손쉬운 목표만을 설정하는 방어적인 태도를 취할 수밖에 없을 것이다.”
--- p.201
“성과의 함수 관계를 보면 각 요인들의 관계가 모두 곱하기(×)로 묶여있다. 이는 세 가지 요인 중 두 가지가 매우 높다고 하더라도 어느 한 가지가 ‘0’이 된다면 전체가 ‘0’이 될 수도 있다는 것을 의미한다.”
--- p.222
“공정한 성과 평가를 위한 필수 조건들인 절차 공정성, 내용 공정성, 상호 작용 공정성이 전체적인 공정성 인식에 미치는 영향력은 각각 20%(절차), 30%(내용), 50%(상호 작용) 수준이라고 한다. 상호 작용 공정성이 전체 공정성을 좌우하는 정도가 50% 수준을 차지하기에 가장 큰 영향력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다. 다시 강조하지만, 상호 작용 공정성은 절차 공정성과 내용 공정성에 미치는 영향이 매우 크기에 더 많은 신경을 써야 한다.”
--- p.234
“마이클 포터 교수의 정의에 따르면 전략은 “무엇을 할 것인지와 하지 않을 것인지를 명확히 하는 것”이다. 팀장은 이번 연도에 실제 달성한 결괏값을 토대로 “우리 팀이 해야 할 것을 정확히 정의하고 그것을 실행하였는지와 하지 않아도 될 것을 하는 데 에너지를 낭비한 것은 없는지”를 돌아봐야 한다.”
--- p.241
“리더의 불안을 그 누구보다 재빨리 알아차리는 건 바로 팀원들이다. 불안해 하는 팀장을 신뢰하는 팀원들은 그리 많지 않다. 그러므로 한 걸음 한 걸음 천천히 나아가되 자신있게 나아가길! 그러다 보면 언젠간 원하는 성과를 얻을 수가 있다. 지금은 비록 내 맘 같지 않던 팀원들도 리더가 확신에 차 있을 때는 결국 리더와 같은 방향으로 갈 수밖에 없다.”
‘어떤 리더가 우리를 승리로 이끌 수 있으며, 어떤 리더가 우리를 살아 돌아오게 할 수 있는가?’”
--- p.19
“전쟁이 일상이던 수천 년 전의 고대 사회에서도, 기업이라는 곳에서 성과를 내며 살아야 하는 21세기의 현대 사회에서도 리더에게 요구되는 가장 중요한 덕목을 꼽으라면 ‘신뢰’라고 할 수 있다.”
--- p.21
“이제 누구도 AI 없이는 일할 수 없을 것이다. AI는 개인의 업무 효율을 증가시킴으로써 팀 전체의 업무 효율도 극대화시킬 것으로 보인다. 앞으로 팀장들은 이러한 Working with AI 시대에 발맞추기 위해 어떤 역할을 해야 할까?”
--- p.34
“팀장의 입장에서는 승진자도 배려해야 하고 실제 성과를 낸 구성원도 배려해야 하는 딜레마에 빠지게 되는데, 그것이 바로 팀장이라면 누구나 겪는 ‘인사고과의 딜레마’이다. 어떻게 하면 이러한 딜레마에 빠지지 않고 공정하게 평가하여 구성원들의 불만을 잠재울 수 있을까? 그러면서 승진자도 챙길 수 있는 방법은 없는 것일까?”
--- p.51
“팀장이 제일 삼가해야 할 말이 바로 “내년도 목표 알고 있지? 다들 알아서 잘 하자!”와 같은 말이다.”
--- p.79
“많은 팀장이 회사에서 일방적으로 정해준 목표를 부여하면서 “올해도 위에서 정해준 대로 해야지, 별 수 있겠냐?”라는 말을 건네고 싶은 충동을 느낀다. 하지만 이런 방식의 면담은 구성원의 성취욕이나 성장 욕구를 갉아 먹을 뿐만 아니라 장기적으로는 팀의 성장을 방해할 뿐이다.”
--- p.81
“마지막 D4 단계에 있는 ‘자주적 성취자’에게는 위임적 리더십이 필요하다. 이들에게는 리더의 간섭이 적극성을 감소시키는 효과를 불러올 수 있으므로 도전적인 목표를 부여하고 과감한 위임을 통해 주도적으로 성과를 창출할 수 있도록 지원해야 한다. 물론 방임을 하라는 말은 아니다. 구체적으로 ‘How to’를 제시하기보다는 방향만 제시하면 된다. 이들은 의욕과 역량을 모두 갖추고 있으므로 스스로 성취해 나갈 수 있게 자율성을 부여해 주는 것이 중요하다. 다만 이들에게 조직의 기대와 관심이 모일 뿐 아니라 업무도 집중될 가능성이 크므로 이들이 과중한 업무 스트레스로 인해 번아웃되지 않도록 주의를 기울여야 한다.”
--- p.112
“사람의 관계는 가만히 있을 경우 그대로 유지가 되거나 혹은 더 나빠지거나 두 가지로 나타난다는 말이 있습니다. 그런데 관계가 더 나빠지는 경우가 더 많다고 합니다. 관계가 안 좋을 경우에는 그 상황을 풀 수 있는 계기가 있어야 하는데, 관계가 안 좋다고 해서 서로 떨어뜨리려는 방법만을 생각하는 것은 지나치게 단편적인 사고가 될 수 있다는 것 또한 기억해야 합니다.”
--- p.138
“강의 현장에서 느낀 안타까운 점은 저성과자에 대해 많은 팀장이 너무 빨리 포기를 하거나 문제 해결을 위한 제대로 된 시도조차 해보지 않고 결론을 내려버린다는 것이다. 약한 고리의 법칙을 언급하며 저성과자 문제에 대한 포문을 열었는데 결국은 가장 약한 고리로 인해 전체 고리는 끊어질 수밖에 없다는 사실을 기억하기를!”
--- p.173
“목표를 달성하기까지의 과정과 난이도를 종합적으로 검토하기 위해서는 한 가지 중요한 조건이 있다. 연말 성과 평가 시즌에 한꺼번에 몰아서 평가해선 안 된다는 것이다. 팀장은 최소한 분기별로 한 번씩은 목표가 적정한지 중요한 돌발 변수는 없는지 살펴야 한다. 중간중간 변하는 상황을 면밀히 살피면서 불가피한 경우에는 목표 자체를 수정할 수 있어야 한다. 만약 이러한 반영이 없다면 팀원들은 처음부터 별다른 노력 없이도 달성할 수 있는 손쉬운 목표만을 설정하는 방어적인 태도를 취할 수밖에 없을 것이다.”
--- p.201
“성과의 함수 관계를 보면 각 요인들의 관계가 모두 곱하기(×)로 묶여있다. 이는 세 가지 요인 중 두 가지가 매우 높다고 하더라도 어느 한 가지가 ‘0’이 된다면 전체가 ‘0’이 될 수도 있다는 것을 의미한다.”
--- p.222
“공정한 성과 평가를 위한 필수 조건들인 절차 공정성, 내용 공정성, 상호 작용 공정성이 전체적인 공정성 인식에 미치는 영향력은 각각 20%(절차), 30%(내용), 50%(상호 작용) 수준이라고 한다. 상호 작용 공정성이 전체 공정성을 좌우하는 정도가 50% 수준을 차지하기에 가장 큰 영향력을 갖고 있다는 것을 알 수 있다. 다시 강조하지만, 상호 작용 공정성은 절차 공정성과 내용 공정성에 미치는 영향이 매우 크기에 더 많은 신경을 써야 한다.”
--- p.234
“마이클 포터 교수의 정의에 따르면 전략은 “무엇을 할 것인지와 하지 않을 것인지를 명확히 하는 것”이다. 팀장은 이번 연도에 실제 달성한 결괏값을 토대로 “우리 팀이 해야 할 것을 정확히 정의하고 그것을 실행하였는지와 하지 않아도 될 것을 하는 데 에너지를 낭비한 것은 없는지”를 돌아봐야 한다.”
--- p.241
“리더의 불안을 그 누구보다 재빨리 알아차리는 건 바로 팀원들이다. 불안해 하는 팀장을 신뢰하는 팀원들은 그리 많지 않다. 그러므로 한 걸음 한 걸음 천천히 나아가되 자신있게 나아가길! 그러다 보면 언젠간 원하는 성과를 얻을 수가 있다. 지금은 비록 내 맘 같지 않던 팀원들도 리더가 확신에 차 있을 때는 결국 리더와 같은 방향으로 갈 수밖에 없다.”
--- p.256
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