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품목정보
| 발행일 | 2014년 06월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 235쪽 | 436g | 152*225*15mm |
| ISBN13 | 9788993027600 |
| ISBN10 | 8993027609 |
리더의 결정
: 단합대회부터 성장전략까지, 의사결정의 디테일
송동근 저
|
올림
|
2014년 06월 25일
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저자 : 송동근
안양대학교 경영학과 겸임교수, 홍콩계 투자저널 아시아에셋매니지먼트(asiaasset.com) 경영고문 겸 칼럼니스트.
연세대 기계공학과를 졸업하고, 미국 노터데임(Notre Dame)대 MBA, 안양대 대학원과 서울과학종합대학원 최고위과정(4T)을 마쳤다. 푸르덴셜투자증권 부사장, 대신증권 전무, 노무라증권 상무, ABN암로증권 이사, WI카증권 부장 등을 역임했다.
국내 최초로 ‘주식 투자자의 만족’에 관한 논문을 완성한 것을 비롯, 투자자의 심리에 관한 칼럼을 연재하고 [멘탈투자], [주식투자 어떻게 해야 하는가], [리더에게 길을 묻다] 등의 책을 집필했다. 전경련 국제경영원의 최고위과정 주임교수로 ‘의사결정’을 가르쳤으며, 전국투자자교육협의회에서 ‘자산 관리’와 ‘은퇴 관리’를 강의하면서 관련 주제를 중심으로 다양한 연구를 해오고 있다. 이 책은 20여 년간의 직장생활과 경영인들을 대상으로 한 다년간의 강의와 연구 경험을 바탕으로 선택과 결정의 살아 있는 노하우를 담은 것이다.
연세대 기계공학과를 졸업하고, 미국 노터데임(Notre Dame)대 MBA, 안양대 대학원과 서울과학종합대학원 최고위과정(4T)을 마쳤다. 푸르덴셜투자증권 부사장, 대신증권 전무, 노무라증권 상무, ABN암로증권 이사, WI카증권 부장 등을 역임했다.
국내 최초로 ‘주식 투자자의 만족’에 관한 논문을 완성한 것을 비롯, 투자자의 심리에 관한 칼럼을 연재하고 [멘탈투자], [주식투자 어떻게 해야 하는가], [리더에게 길을 묻다] 등의 책을 집필했다. 전경련 국제경영원의 최고위과정 주임교수로 ‘의사결정’을 가르쳤으며, 전국투자자교육협의회에서 ‘자산 관리’와 ‘은퇴 관리’를 강의하면서 관련 주제를 중심으로 다양한 연구를 해오고 있다. 이 책은 20여 년간의 직장생활과 경영인들을 대상으로 한 다년간의 강의와 연구 경험을 바탕으로 선택과 결정의 살아 있는 노하우를 담은 것이다.
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조금밖에 보이지 않는다고 야간에 운전을 하지 않는 사람은 없다. 대충 보이는 정도만 가지고 판단하며 조심해서 운전한다. 마찬가지로 우리가 결정을 내릴 때에도 어느 정도의 노력으로 입수한 정보만 가지고 판단을 하는 수밖에 없다. 더 많은 정보를 구하려 애쓰기도 하지만, 완벽하게 모든 정보를 가지는 것은 희망사항일 뿐이다. p.27
결정의 타이밍을 선뜻 알기 어려우면 ‘지금 당장 이 일에 대해 어떤 대책을 세우지 않고 놔둔다면 어떤 일이 일어날까?’를 자문해보면 된다. 무슨 일이 생길 것 같으면 바로 결정해야 하고, 아무런 일이 생길 것 같지 않으면 지금 당장 할 필요가 없는 일로 간주해서 뒤로 미룰 수 있다. p.33
직원들이 결정을 잘하길 원한다면 그들에게 “결정 과정을 중점적으로 보겠노라”고 선언하라. 그냥 모호한 입장을 취한다면 그들은 머리 싸매는 노력이나 예리한 판단보다는 대충 결정하고 요행을 바랄 수 있다. p.48
실패에 대한 보완책이 필요하다. 사업을 책임진 임직원들을 문책하기보다 나중에라도 현명한 판단으로 뒤집는 임직원에게 그 용기에 대한 대가를 인정해줄 필요가 있다. 한 번의 잘못에 담당자를 아웃시켜버리면 잘못된 결정을 인정하지 않음으로써 또 다른 잘못을 저지르게 되는 악순환을 초래할 수 있다. p.65
결정할 때 다양한 선택안이 만들어지지 않는 이유도 그동안 주로 해오던 안을 그대로 유지하려 하기 때문이다. 특히 직원들의 문화적 동질성(homogeneity)이 심할 때면 새로운 대안이 나올 가능성이 낮다. 똑같은 환경에서 똑같은 경험을 하는 사람들로부터 전혀 다른 안을 기대하기란 어렵다. 그것은 입력물(input)이 같은데 출력물(output)이 다르기를 바라는 것과 같다. 나올 수 있는 대안은 과거의 되풀이 또는 약간 변형된 형태가 될 뿐이다. 그런 대안만 가지고 결정을 하면 새로운 결정이 나올 수 없다. p.76
결정할 때 처음의 정보에 현혹되는 현상을 막는 방법은 어떤 것이 있을까? 우선, 가능한 한 많은 정보를 받아본 다음에 전체적인 윤곽을 잡아보는 것이다. 초기의 한두 정보에 좌우되지 않아야 한다는 뜻이다. 앙드레 지드는 “사람이 올바른 선택을 하려면 선택하려는 그 대안만 볼 것이 아니라 선택에서 제외되는 나머지도 살펴봐야 한다”고 했다. 처음 주어지는 정보를 통해 선택을 하는 것은 진정으로 내가 원하는 것이 아닐지 모른다. p.81
표현을 달리 표현했을 때 판단이 달라질 수 있음에 유의해야 한다. 수술 후 70%의 환자들이 1년 이상 생존했다는 의사의 설명을 들은 암환자들은 수술 후 30%의 환자들이 1년 이내에 사망했다는 설명을 들은 암환자들보다 더 많이 수술을 받는다. 또 드링크제에 표기된 ‘타우린 1g’보다는 ‘타우린 1000mg’이 더 많게 느껴진다.
어떤 사업안을 고민할 때는 뒤집어 표현해보는 것이 그 사업을 제대로 보는 데 도움이 된다. 얼핏 보이는 그대로 수용하면 안 된다. 표현에 의한 왜곡이 없는지 반드시 뒤집어봐야 한다. p.113
이채욱 전 인천공항공사 사장 역시 어떤 결정을 해야 할 때 자신이 중시해야 할 이유와 목적을 찾는 데 가장 많은 시간을 보낸다고 한다. 새 공항을 짓는다고 하면 그 공항이 갖춰야 할 조건은 무엇인가를 자문한다. 참모들과의 토론을 거쳐 새 공항은 이용객에게 편리한 공항이 되는 것이 최우선이라고 의견을 모았다면 모든 결정의 기준을 그것에 맞춘다. 이채욱 전 사장은 그것을 ‘마스터’라고 부르며, 모든 결정을 할 때 이 마스터와 부합하는지를 판단한다고 한다. 결과적으로 이용객이 사용하기 편리한 공항이 되지 않을 수 없다. p.133
항공업에 대한 노하우가 많은 모회사의 지원을 감안하면 계열 저가항공사들이 실패하는 것은 납득하기 어려운데, 그 이유는 따로 있다. 간단히 말하면 모기업의 관점을 못 버리기 때문이다. 계열저가항공사는 모든 관점이 모회사의 수익 기반에 맞춰져 일을 추진하기 쉽다. 항상 모회사의 밥그릇이 우선이다. 그러다 보니 독립저가항공사들과의 가격 경쟁에서 먼저 치고 나가지 못하고 항상 뒤따라가게 된다. p.154~155
직원들의 행동을 일으키기 위해 리더가 취할 수 있는 방법은 무엇일까? 의사결정 초기부터 직원들을 참여하도록 하는 것이다. 자신이 결정에 관여한 일, 취지를 잘 이해한 일에 대해 사람들은 스스로 동기부여한다. 자신의 의견이 반영된 일이라면 그것이 옳다는 것을 증명하고 싶어서라도 꼭 성공시키고 싶은 마음이 생긴다. 이 정도 되면 일을 열심히 해라 마라 하고 주문할 필요가 없어진다. p.164
“새로운 아이디어에 엉뚱한 구석이 없다면 그 아이디어는 별로 희망이 없다. 위대한 정신은 언제나 평범한 정신으로부터 격렬한 반대에 부딪힌다.”
아인슈타인 박사의 말이다. 상식적인 대안만으로는 획기적인 결정을 내릴 수 없다. 색다른 관점으로 대안을 찾아야 희망적이고 성공적인 결정을 할 수 있다. 절박한 위기의 상황일수록 ‘또 다른 대안은 없는가?’를 자문하고 또 자문해야 한다. p.184
결정적인 순간에 반대 의견을 제시한 누군가가 있는가? 심복 중에 이런 이가 있다면 복 많은 리더다. 월급쟁이 중에서 이렇게 나설 사람은 별로 없다. 하지만 리더는 이런 사람을 키워야 한다. 키우는 방법은 필요할 때마다 그에게 의견을 구해보는 것이다. 결정적인 순간에 내 생각이 맞는지 틀리는지를 체크하고 그의 피드백을 통하면 생각을 단련시켜나갈 수 있다. p.228
결정의 타이밍을 선뜻 알기 어려우면 ‘지금 당장 이 일에 대해 어떤 대책을 세우지 않고 놔둔다면 어떤 일이 일어날까?’를 자문해보면 된다. 무슨 일이 생길 것 같으면 바로 결정해야 하고, 아무런 일이 생길 것 같지 않으면 지금 당장 할 필요가 없는 일로 간주해서 뒤로 미룰 수 있다. p.33
직원들이 결정을 잘하길 원한다면 그들에게 “결정 과정을 중점적으로 보겠노라”고 선언하라. 그냥 모호한 입장을 취한다면 그들은 머리 싸매는 노력이나 예리한 판단보다는 대충 결정하고 요행을 바랄 수 있다. p.48
실패에 대한 보완책이 필요하다. 사업을 책임진 임직원들을 문책하기보다 나중에라도 현명한 판단으로 뒤집는 임직원에게 그 용기에 대한 대가를 인정해줄 필요가 있다. 한 번의 잘못에 담당자를 아웃시켜버리면 잘못된 결정을 인정하지 않음으로써 또 다른 잘못을 저지르게 되는 악순환을 초래할 수 있다. p.65
결정할 때 다양한 선택안이 만들어지지 않는 이유도 그동안 주로 해오던 안을 그대로 유지하려 하기 때문이다. 특히 직원들의 문화적 동질성(homogeneity)이 심할 때면 새로운 대안이 나올 가능성이 낮다. 똑같은 환경에서 똑같은 경험을 하는 사람들로부터 전혀 다른 안을 기대하기란 어렵다. 그것은 입력물(input)이 같은데 출력물(output)이 다르기를 바라는 것과 같다. 나올 수 있는 대안은 과거의 되풀이 또는 약간 변형된 형태가 될 뿐이다. 그런 대안만 가지고 결정을 하면 새로운 결정이 나올 수 없다. p.76
결정할 때 처음의 정보에 현혹되는 현상을 막는 방법은 어떤 것이 있을까? 우선, 가능한 한 많은 정보를 받아본 다음에 전체적인 윤곽을 잡아보는 것이다. 초기의 한두 정보에 좌우되지 않아야 한다는 뜻이다. 앙드레 지드는 “사람이 올바른 선택을 하려면 선택하려는 그 대안만 볼 것이 아니라 선택에서 제외되는 나머지도 살펴봐야 한다”고 했다. 처음 주어지는 정보를 통해 선택을 하는 것은 진정으로 내가 원하는 것이 아닐지 모른다. p.81
표현을 달리 표현했을 때 판단이 달라질 수 있음에 유의해야 한다. 수술 후 70%의 환자들이 1년 이상 생존했다는 의사의 설명을 들은 암환자들은 수술 후 30%의 환자들이 1년 이내에 사망했다는 설명을 들은 암환자들보다 더 많이 수술을 받는다. 또 드링크제에 표기된 ‘타우린 1g’보다는 ‘타우린 1000mg’이 더 많게 느껴진다.
어떤 사업안을 고민할 때는 뒤집어 표현해보는 것이 그 사업을 제대로 보는 데 도움이 된다. 얼핏 보이는 그대로 수용하면 안 된다. 표현에 의한 왜곡이 없는지 반드시 뒤집어봐야 한다. p.113
이채욱 전 인천공항공사 사장 역시 어떤 결정을 해야 할 때 자신이 중시해야 할 이유와 목적을 찾는 데 가장 많은 시간을 보낸다고 한다. 새 공항을 짓는다고 하면 그 공항이 갖춰야 할 조건은 무엇인가를 자문한다. 참모들과의 토론을 거쳐 새 공항은 이용객에게 편리한 공항이 되는 것이 최우선이라고 의견을 모았다면 모든 결정의 기준을 그것에 맞춘다. 이채욱 전 사장은 그것을 ‘마스터’라고 부르며, 모든 결정을 할 때 이 마스터와 부합하는지를 판단한다고 한다. 결과적으로 이용객이 사용하기 편리한 공항이 되지 않을 수 없다. p.133
항공업에 대한 노하우가 많은 모회사의 지원을 감안하면 계열 저가항공사들이 실패하는 것은 납득하기 어려운데, 그 이유는 따로 있다. 간단히 말하면 모기업의 관점을 못 버리기 때문이다. 계열저가항공사는 모든 관점이 모회사의 수익 기반에 맞춰져 일을 추진하기 쉽다. 항상 모회사의 밥그릇이 우선이다. 그러다 보니 독립저가항공사들과의 가격 경쟁에서 먼저 치고 나가지 못하고 항상 뒤따라가게 된다. p.154~155
직원들의 행동을 일으키기 위해 리더가 취할 수 있는 방법은 무엇일까? 의사결정 초기부터 직원들을 참여하도록 하는 것이다. 자신이 결정에 관여한 일, 취지를 잘 이해한 일에 대해 사람들은 스스로 동기부여한다. 자신의 의견이 반영된 일이라면 그것이 옳다는 것을 증명하고 싶어서라도 꼭 성공시키고 싶은 마음이 생긴다. 이 정도 되면 일을 열심히 해라 마라 하고 주문할 필요가 없어진다. p.164
“새로운 아이디어에 엉뚱한 구석이 없다면 그 아이디어는 별로 희망이 없다. 위대한 정신은 언제나 평범한 정신으로부터 격렬한 반대에 부딪힌다.”
아인슈타인 박사의 말이다. 상식적인 대안만으로는 획기적인 결정을 내릴 수 없다. 색다른 관점으로 대안을 찾아야 희망적이고 성공적인 결정을 할 수 있다. 절박한 위기의 상황일수록 ‘또 다른 대안은 없는가?’를 자문하고 또 자문해야 한다. p.184
결정적인 순간에 반대 의견을 제시한 누군가가 있는가? 심복 중에 이런 이가 있다면 복 많은 리더다. 월급쟁이 중에서 이렇게 나설 사람은 별로 없다. 하지만 리더는 이런 사람을 키워야 한다. 키우는 방법은 필요할 때마다 그에게 의견을 구해보는 것이다. 결정적인 순간에 내 생각이 맞는지 틀리는지를 체크하고 그의 피드백을 통하면 생각을 단련시켜나갈 수 있다. p.228
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