코칭과 트레이닝의 차이는 바로 이 정해진 길이 있는가 없는가 하는 점이다. 정해진 단 하나의 선로를 따르지 않는 것, 설사 가려는 목적지가 같다고 해도 거쳐 가는 길은 서로 다를 수 있음을 알고, 각자에게 가장 잘 맞는 길을 개척하고, 그 길을 따를 수 있도록 도와주는 것이 바로 코칭이다.
--- p.44

코칭을 받은 리더가 이끄는 조직은 조직의 민첩성과 탄력성이 높아진다. 리더가 뛰어난 소프트 스킬을 보일 때 구성원들은 동기부여를 잘 받고, 효과적인 커뮤니케이션이 가능해진다. 그런 조직에서 일하는 구성원들은 자기 일에 대한 자긍심이 높아지고, 업무에 대한 이해도 역시 높아진다. 또한 리더는 코칭을 통해 다양한 가능성을 탐색하고 의사결정 능력이 높아진다. 이런 리더와 함께 일하는 조직은 불확실성에 대한 두려움으로 주춤거리지 않고 다른 방법은 없는지 탐색하게 되고, 더 나은 선택을 하기 위한 도전을 할 수 있으며 실행력이 높아진다. 개인적인 측면에서도 코칭을 받은 사람 중 70퍼센트가 코칭을 통해 일과 삶의 균형이 크게 향상되었다고 밝혔다. 코칭은 더 나은 직원 경험을 통한 성장이 가능하도록 만드는 효과적인 방법 중 하나이다
--- pp.63-64

국내 기업 중 적극적으로 코칭을 도입하고 나아가 사내코치를 적극적으로 육성하는 경우는 아직까지는 흔치 않다. 그럼에도 모비스가 조직 전반에 코칭 문화를 심고자 한 이유는 앞서 밝힌 것처럼 지금 시대에 반드시 필요하고, 리더가 진정한 코치형 리더가 되었을 때 구성원 간에 면밀한 상호 작용이 가능해지고, 그것이 성장의 동력이 될 것이라는 믿음 때문이었다. 모비스는 국내외 여러 사례들을 면밀히 검토했고, 모비스만의 독창적인 코칭
문화를 심기 위해서 깊이 고민했다. 코칭을 먼저 경험한 경영진들의 적극적인 지지를 기반으로 시도한 것이 사내코치 양성 과정, 사내코치 제도의 운영이다.
--- p.67

리더들에게 아무리 코칭이 좋다고 알리고, 그 효과에 대해 설명해도 코칭이 활성화되고, 효과를 얻으려면 인식 개선이 먼저 이루어져야 했다. 리더들이 생각하는 코칭의 정의는 제각각 달랐다. 이전에 코칭을 경험한 경우나 그렇지 않은 경우나 모두 코칭이 무엇인지
개념 자체를 명확하게 아는 경우가 많지 않았다. “코칭이 정확히 뭔가요? 뭐가 좋다는 거지?”라고 묻는 경우가 많았다. 그런데 가장 넘기 힘든 장벽은 바로 코칭을 경계하는 태도였다. “코칭은 문제가 있는 사람이 받는 거 아닌가? 나한테 코칭이 왜 필요한데?” 바로 이 인식이 문제였다. 상사와의 면담 같은 것에 익숙한 이들에게 코칭의 기본 철학을 알리는 것은 쉬운 일이 아니었다. 코칭은 문제점이나 부족한 부분을 지적하기 위한 것이 아니라 새로운 방법을 함께 고민하고, 자기 스스로 가능성을 찾기 위한 방법인데 코칭을 신청하면 왠지 문제 있는 사람으로 보일까 불안해하는 인식이 분명히 존재했다.
--- pp.84-85

전임코치진이 직접적인 코칭을 할 때의 장점은 조직 구성원들을 일대일로 더 깊이 있게 만날 수 있다는 점이다. 횟수 제한 없이 원하는 이들에게 코칭을 지원하다 보니 구성원들의 변화를 오랜 기간 직접 확인하면서 지속적으로 지원할 수 있다. 특히 조직과 현업의 상황을 전반적으로 이해할 수 있어 더 실질적인 코칭을 제공할 수 있다는 점도 장점이다.
--- p.97

코칭적 대화란 모든 가능성을 인정하는 열린 대화의 방식이다. 정해진 답을 구하려고 하는 게 아니고, 무엇이든 탐색하는 가능성의 대화이다. 사실 예전에는 리더가 정해진 답을 향해 사람들을 리딩하는 게 더 탁월한 방식이라고 믿기도 했다. 하지만 모든 것이 정해진 틀에서 벗어나고 경계가 무너진 오늘날 그런 방식으로는 새로운 시도조차 하기 어렵다. 그러니 작은 실마리라도 무시하지 않고, 그에 대해 묻고, 또 다른 가능성에 초점을 맞추는 커뮤니케이션 방식이 반드시 필요해진 것이다.
--- p.125

긍정성의 대화를 하려면 마음가짐부터 달라져야 한다. ‘먼저 잘 듣겠다.’라는 마인드가 있어야 한다. 우리는 어떤 대화를 할 때 ‘내가 무슨 말을 해야 하지?’ 하는 생각을 먼저 하곤 한다. 이런 마음가짐은 말과 태도로 쉽게 드러나게 마련이다. 그럴 경우 상대 역시 긴장을 하게 되고 대화가 자연스럽게 흐르지 못한다. 반면 구성원이 리더의 말과 태도에서 ‘나는 당신의 이야기를 들을 준비가 되어 있습니다.’라는 메시지를 인지하면 커뮤니케이션은 좀 더 편안하게 시작될 수 있다. 코칭 리더십에서는 바로 이 자세와 경청을 가장 중요하게 여긴다. 보통 일상생활에서는 대화의 점유율이 상호 50대 50 비율이 이상적인 수준일 수 있다. 하지만 코칭에서는 대화의 점유율이 코칭받는 고객이 80퍼센트, 코치의 질문이 20퍼센트일 때 이상적이라고 본다. 코칭 리더십의 관점에서는 대화 점유율이 팀원이 60퍼센트, 리더의 질문이 40퍼센트일 때 이상적인 대화 기법이 적용되었다고 본다. 대화의 점유율이 낮으면 자연스럽게 경청할 수 있기 때문에 이를 이상적이라고 보는 것이다. 리더는 앞서 말한 경청하겠다는 태도를 가지고, 팀원들의 말을 유심히 들으며 대화를 이어가야 한다. 명령보다는 제안, 제안보다는 질문을 택해야 팀원들이 가지고 있는 창의성을 끌어낼수 있다.
--- pp. 152-153

팀빌딩 워크숍은 4-6시간 정도 원데이로 진행되는데, MBTI와 버크만 진단 프로그램은 4시간, 강점 진단 프로그램은 6시간 정도 진행된다. (…) 전임코치진이 담당하면서 억 단위의 비용 절감이 이뤄졌고, 지원 차수도 대폭 늘어났다. 무엇보다 사외코치에 비해 직무 이해도가 높다 보니, 실시간 밀착 지원이 가능해졌다. 팀빌딩 워크숍은 가시적인 성과로 이어졌는데, 진행했던 팀들은 전반적인 조직 문화 진단 점수가 향상되는 성과를 거뒀다. 20개 팀에 대한 컬처서베이 결과 2022년 대비 11.1점이 올랐고, 30개 팀의 다면평가 점수도 3.9점이 상승하는 효과를 거뒀다. 이런 수치 외에도 워크숍에 참석한 팀원들끼리 “너는 이게 강점이잖아. 네 강점은 이런 거잖아.”라며 서로의 존중할 점을 능동적으로 찾아주면서 이야기하게 되니 전반적인 분위기가 달라지고, 서로의 의견을 더 많이 듣고자 노력하는 분위기로 바뀌었다.
--- pp.182-183

우리는 때때로 자신이 가진 강점을 부정적인 시선으로 바라보기도 한다. 하지만 그 가치를 인지하고, 이를 어떻게 활용할 것인지에 관심을 기울이면 자신이 원하는 방향으로 스스로를 이끌어갈 수 있다. 사내코치진은 코칭을 진행하면서 이런 사례를 자주 만났다. 뭐든 부정적인 생각이 먼저 드는 고객의 경우 코칭을 하다 보면 단순히 부정적인 것이 아니라 분석적 사고 능력이 뛰어난 경우도 많았다. 이런 경우에는 코칭적 대화를 진행하면서
스스로 그런 재능을 발휘할 수 있도록 사고의 전환을 모색하도록 도와 ‘이런 문제가 생길 수도 있을 것 같은데 어떤 대비를 해야 할까?’ 하는 식으로 스스로 생각의 물길을 바꾸게 되었다.
--- pp.211-212

“그럼 미래의 그림을 달성한 내가 현재의 나에게 어떤 조언을 해줄 수 있을까요?”
“조급해하지 마라. 진급 한 해 정도 누락되어도 너의 미래 모습에는 큰 영향이 없다고 말해주고 싶어요.”
자신이 처한 현실이 왠지 사방이 꽉 막힌 것 같고, 출구를 찾을 길이 없어 보일 때도 있다. 잘하고 싶다는 욕망은 나를 성장시키는 동력이 되기도 하지만 자칫 스스로를 구속하는 굴레가 되기도 한다. 코칭은 자신의 상황을 한정적으로 바라보는 관점에서 벗어나도록 안내하여 자신의 길을 달리 보게 만들어준다. G님도 코칭을 마친 후 이렇게 말했다.
“어느 정도 상황을 새롭게 바라보고, 저 자신을 컨트롤할 자신감을 얻었어요. 제가 몰랐던 모습도 알게 되었고요. 목표를 구체화하게 되었고, 조급해하지 않을 것 같아요.”
이처럼 코칭 과정의 질문들에 답하다 보면 자신이 추구하는 정체성을 가지고 장기적인 관점에서 바라볼 수 있게 된다.
--- pp.231-232

일을 잘한다는 건 결국 내가 무엇을 잘하는지를 정확하게 알고, 이를 잘 활용할 수 있도록 자원을 잘 안배한다는 것이다. 무엇에 집중할 것인가, 어떤 방향으로 나아갈 것인가, 내가 어떤 리더가 되어야 하는가 하는 모든 질문에 대한 해답은 바로 사람이다. 그리고 먼저 자신을 알아야 한다. 코칭은 바로 이런 과정을 함께 해주는 동반자이다.
--- p.253

제가 입사 29년 차가 되었는데 그동안은 어떤 문제에 부딪히면 그 문제를 해결하기에 급급했습니다. 그런데 코칭을 배우고 나서부터는 질문을 통해서 방향성을 찾으려고 합니다. 팀원 스스로가 방향성을 찾도록 하는 것도 변화 중에 하나죠. 저희 조직 내 문화가 크게 바뀌었는지는 사실 정량화할 수는 없습니다. 하지만 전체적인 조직 문화 점수가 많이 개선되었습니다. 어떻게 보면 저희 팀장들의 노력이 있었기에 가능한 일이었지요.

<b>코칭은 스스로 최고의 강점을 찾고, <br/>미래 목표와 실행 계획까지 스스로 만드는 과정이다!</b><br/><br/>현대모비스는 사람 중심의 직원 경험이 쌓이고, 코칭 문화가 확산되려면 우선 리더가 먼저 코치가 되어야 한다고 생각했다. 구성원 누구나 자신의 생각과 의견을 부담없이 풀어내기 위해서, 구성원이 가진 강점이 무엇인지 알고, 이를 활용하도록 돕기 위해서, 그리고 무엇보다 원활하고 긴밀한 소통을 통해 상호 신뢰 관계를 만들어내기 위해서 말이다. 이런 기반이 다져지고, 구성원들이 코칭을 좀 더 많이 접한다면 분명 코칭 문화가 자리 잡을 수 있고, 스스로 해답을 구해갈 수 있다고 믿었다.<br/><br/>그래서 도입한 것이 바로 사내코치 제도이다. 사내코치란 말 그대로 함께 일하는 동료가 코치가 되어 직장 내에서 부딪힐 수 있는 업무적, 감정적 문제들을 풀어갈 수 있도록 안내해주도록 만드는 것이다. 2021년 처음 임원급 리더를 대상으로 하는 코칭 기본 과정을 시작했고, 사내코치 제도를 도입한 이래 그 대상을 실장급, 팀장급 리더와 인사담당자까지 확대하면서 리더들이 먼저 코칭을 배우고, 코치가 되어 구성원들의 다양한 니즈에 맞춘 코칭을 제공하기 시작했다. 신임팀장 온보딩, 핵심인재 코칭 지원을 비롯한 일대일 코칭이 진행되었고, 리더뿐 아니라 신입사원부터 커리어 개발, 직무 등에 대한 고민을 가진 이들까지 다양한 구성원들의 일대일 코칭이 이루어졌다. 이를 통해 스스로 자신이 원하는 것이 무엇인지 확인하고, 자신만의 목표를 세우고, 그를 위한 실행 계획을 스스로 세우며 한 걸음씩 나아가는 변화가 일어났다. 개인적인 관점에서 코칭은 자신이 무엇을 원하는지, 무엇을 잘하는지 강점을 확인하고 스스로가 원하는 미래를 그리게 해주는 강력한 힘이 되었다. 이 책에서는 이런 일대일 개인별 코칭 사례들을 다수 소개하고 있는데 누구나 자신만의 길을 찾아가기 위한 방식을 찾을 수 있다는 것을 구체적으로 보여준다. <br/><br/><b>우리가 함께 만들어갈 미래는 어떤 모습일까? <br/>개인 성장을 넘어 함께 성장하기 위하여 </b><br/><br/>한편 코칭의 영향력은 개인을 넘어 함께 성장하기 위한 동력으로 활용할 수 있다. 현대모비스 역시 이런 관점을 적용해 다양한 팀빌딩 워크숍, 팀코칭 등을 통해 구성원들이 자신의 강점은 물론 팀원들의 강점을 확인하고, 이해하면서 함께 일하기 위한 다양한 가능성을 모색하기 시작했다. 팀빌딩으로 고민하던 팀에서는 일대일 개인코칭을 경험한 구성원들이 그 효과를 확인하고 팀원들이 모두 함께 참여하는 팀코칭을 진행하면서 구체적으로 조직 문화 점수가 확연하게 상승되는 결과를 얻었다고 한다. 중요한 것은 무엇보다 너무 다른 구성원들 각자가 서로를 이해하는 힘을 가지게 되었다는 것이다. 한 리더는 팀코칭의 가장 귀중한 성과로 구성원들이 서로 “네 강점은 이것이잖아!”라고 말하며 서로의 강점을 인정해주는 모습을 가지게 된 것이라고 말했다고 한다. 코칭은 결국 이렇게 자신을 이해하고 서로를 이해하면서 각자가 가진 잠재 능력을 최대한으로 발휘할 수 있도록 안내하는 과정이라는 뜻이다.<br/><br/>『서로 다르지만 코칭으로 함께 성장하기로 했습니다』에는 이런 코칭의 기본 철학과 적용 사례가 생생하게 담겨 있다. 현대모비스가 지난 4년간 사내코칭 문화 확산을 위해 걸어온 모든 과정을 소개했다. 왜 사내코칭에 주목하는지, 그 시작은 무엇이었는지부터 국내 기업 중 독보적인 사내코치 양성 과정, 전임코치직군, 사내코칭 플랫폼 등 여러 제도와 시스템을 만들기 위한 다양한 시도를 가감 없이 보여주어 사내코칭을 도입하고자 하는 기업들에게는 베스트프랙티스를 제공한다. <br/><br/>또한 사내코칭 사례들을 주제별로 묶어서 소개했다. 이 코칭 주제들을 살펴보면 수많은 직장인들이 ‘이건 내 상황과 너무 비슷한데…’라고 느끼는 사례들을 만날 수 있다. 덕분에 각자가 처한 상황과 환경이 달라도 직장인들이라면 누구나 한 번쯤 해봤을 고민들을 코칭을 통해 어떻게 해답을 구했는지를 볼 수 있다. 물론 고민하는 내용이 비슷하다고 하여 그 해결 방식까지 비슷하진 않다는 것도 확인할 수 있다. 코칭이란 모두 각자가 원하는 바를 명확히 하고, 자신이 가진 강점을 활용하여 자기만의 방식으로 해답을 찾아가는 과정이기 때문이다. 그럼에도 이 사례들을 통해 누구나 스스로에게 질문을 던져보고, 스스로 답을 구하고, 미래를 상상하고, 목표와 실행 계획을 세우고, 스스로 피드백하는 코칭의 과정을 익힐 수 있을 것이다.<br/><br/>이 책은 사내코칭 문화를 조직에 배양하고자 하는 경영진과 임원들에게는 시스템 도입의 과정의 시행착오를 줄일 수 있는 케이스 스터디가 될 것이며, 코칭 리더십을 성공적으로 적용하고자 하는 리더들에게는 마인드와 구체적인 지침을 제공해줄 것이다. 또한 오늘도 업무적, 심리적인 문제 앞에서 고군분투하고 있는 비즈니스맨들에게는 스스로 출구를 찾아낼 코칭 프로세스를 익힐 수 있도록 도와줄 것이다.