품목정보
발행일	2004년 06월 07일
쪽수, 무게, 크기	269쪽 \| 395g \| 15322420mm
ISBN13	9788984052529
ISBN10	8984052523

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서진영은 연세대학교에서 경영학 학사를, 서울대학교 대학원 경영학과에서 경영학 석사와 박사학위를 받았다. 1997년부터 자의누리와 Interactive Art Communications의 대표로 있으며, 국내 최고기업에 경영컨설팅 및 정보기술 솔루션을 제공하고 있다. 또 서울대학교, 성균관대학교, KAIST MBA 등에서 경영학원론과 마케팅, 벤처기업론 등을 가르치고 있다.

저서는『재미있는 경영이야기』시리즈, Strategic Transformation through Quality,『한국기업의 국제경영전략사』(공저)등이 있으며, 다수의 책을 번역하였다.

저자 : 하비 로빈스, 마이클 핀리

하비 로빈스Harvey Robbins
심리학자이며 작가고, 비즈니스 컨설턴트이자 교육 강사이다. 현재 미국 로빈스 앤드 로빈스Robbins&Robbins 사의 사장으로, 아메리칸 익스프레스, AT&T, 3M과 존슨 앤드 존슨Jhons&Jhons을 비롯한 세계 유수기업에 컨설팅 서비스를 제공하고 있다.

마이클 핀리Michael Finley
경영 관련 기고가로 활동하면서 ‘Michael Finley’s Future Shoes‘라는 웹사이트를 운영하고 있다. 1998년 <파이낸셜 타임스>가 선정한 ‘인터넷 세계의 지도자Masters of the Wired World’ 명단에 앨빈 토플러, 앨 고어, 토니 블레어 등과 함께 등재되기도 했다.

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책 속으로 책속으로 보이기/감추기

감정을 있는 그대로 표출해선 안 된다. 당신이 하고자 하는 바에 도움이 되는 감정만을 표출하겠다고 마음을 다잡아야 한다. 당신이 이루고자 하는 목표에 도움이 되지 않는 감정이라면 내보이지 않는 게 좋다. 장례식에서 웃음을 보이거나 야생의 맹수 앞에서 친절함을 보이기를 원하는 사람은 없을 것이다. 마찬가지로 직장에서 두려움을 보여서 좋을 것은 없다. --- p.14~15

아직까지도 자신이 잘해낼 수 있을지 확신이 서지 않는가? 그렇다면 다음의 사실을 기억하라. 당신은 바보가 아니다. 이는 당신이 더 잘 알고 있을 것이다. 당신이 책임자로 뽑힌 것은 당신을 임명한 사람들이 당신이야말로 새로운 책임을 훌륭히 수행할 수 있을 것이며, 책임자로 더없이 잘 어울린다는 판단을 내렸기 때문이다. --- p.35~36

이 책은 처음 책임자로 임명된 후 처음 100일 동안의 시기에 초점이 맞추어져 있다. 훌륭한 리더로서의 자질을 갖추게 되느냐, 아니면 실패하고 조직에서 밀려나느냐는 바로 이 시기에 결정된다고 해도 과언이 아니다. 그만큼 조직의 책임자로서 자리를 잡고 앞으로 나아갈 토대를 마련하는 데 있어 처음 100일이 중요하다는 뜻이다. --- p.40

이렇게 해보는 것은 어떨까? 당신이 어떤 조직의 새로운 책임자가 되고 난 후 일정 기간 동안은 조직의 목표를 그 조직의 리더로 삼는 것이다. 조직의 목표에는 특정한 지휘 방식이나 개성 같은 것이 없기 때문에 모든 이가 그것을 쉽게 따를 수 있다. 목표가 조직을 이끌어나가도록 하는 것은 상당히 괜찮은 방법이다. 이렇게 하면 새로이 책임자가 된 당신의 부담도 줄어들고, 전체 조직으로 하여금 당장에 처리해야 할 일에 매진하도록 만드는 효과가 있다. --- p.62

모든 것을 완벽하게 배울 수는 없다. 또 그럴 만한 시간이나 능력도 우리에게는 없다. 세상에는 배워야 할 것이 너무나도 많기 때문이다. 새로운 것을 배우기에 앞서 얼마만큼의 수준에서 그칠 것인지를 먼저 정하라. 그리고 그 수준에 도달했다면 과감히 멈추도록 하자. 당장에 해야 할 일이 있다면 우선 기록을 해두는 습관을 가져라. 그러다보면 당장에는 하지 않아도 되는 일이 무엇인지 알게 될 것이다. 당장 해야 할 시급한 일이 아니라면 나중에 다시 살펴보면 된다. --- p.81

전체를 파악하되 겉으로 드러난 사실을 아는 것만으로는 충분하지 않다. 당신은 자료들 사이에 숨어 있는 진실을 찾아내야 한다. 같은 업계에서 오랜 기간에 걸쳐 경쟁 관계에 있는 기업은 어디인지, 첨단 신기술을 소개하며 새로이 경쟁자로 떠오른 기업은 어디인지 알아내도록 하라. --- p.97

사람이란 쉽게 다룰 수 있는 도구 같은 존재가 아니라는 점을 빨리 알아야 한다. 당신의 부하 직원들은 자신들만의 욕구와 계획을 갖고 업무에 임한다. 비록 같은 공간에서 일을 하고는 있지만 사람들이 일을 하는 이유와 목적은 저마다 다르므로, 이를 감안하고 조직을 이끌어나가야 할 것이다. --- p.120

사무실은 일터가 아니다. 사무실은 출퇴근할 때 입는 외투를 걸어놓고, 전화를 하는 곳 정도로 여기도록 하라. 그리고 업무 시간의 대부분은 바깥에서 보내야 한다. 좁은 책상과 사무실에서 벗어나라. 반복적으로 이루어지는 쉬운 서류 업무 속으로 빠져드는 책임자는 얼마 가지 않아 위기를 겪게 된다. --- p.141~142

새로이 책임자가 되었으면 자신의 체제에 맞는 새로운 환경을 조성해야 한다. 그리고 이는 종종 예전의 방식을 의도적으로 무시해야 함을 의미한다. 전임자의 흔적을 의도적으로 지운다고 해서 신경질적이거나, 자아도취적이거나, 전임자와 비교되는 것을 극단적으로 싫어하는 사람이 되는 것은 아니니 걱정할 필요는 없다. 이는 조직을 효율적으로 운영하는 한 가지 방법이니까 말이다. 중요한 것은 전임자를 인간적으로 우대해주는 것이 아니라 당신이 이끄는 조직이 좋은 성과를 내는 것 아니겠는가? 인간적인 것도 좋지만 그렇다고 해서 과거에 얽매인다면 앞으로 나아감에 있어 지장이 있게 마련이다. --- p.169

잘못을 지적하고 조언을 해주는 것은 빠를수록 좋다. 너무 늦어버리면 잘못은 습관으로 자리잡고, 깊게 자리잡은 습관을 고치기란 여간 어려운 일이 아니기 때문이다. 이렇게 되면 해당 부하 직원도 피해자가 된다. 누군가 좀더 일찍 말해주었더라면 그 당사자도 쉽게 잘못을 고쳤을 것이기 때문이다. 피드백을 너무 늦게 해주면 부하 직원의 이력에는 오히려 오점이 하나 남게 된다는 걸 기억하라. --- p.222

팀 내에서도 어느 정도의 갈등은 필요하다. 그리고 팀원들은 자신의 주장을 내세움에 있어 어느 정도까지는 부담을 느끼지 말아야 한다. 만일 책임자인 당신이 어떤 의견을 내고자 한다면 그것이 당신의 의견임을 숨겨야 한다. 그래야 팀원들이 부담을 느끼지 않고 자신의 의견을 제시할 테니까 말이다. --- p.240

앞에서 책임자의 임무를 시소 타는 것에 비유했는데, 이때 책임자에게 기대되는 것은 시소의 평형을 잡는 것이다. 당연히 회계적인 수치는 중요하다. 하지만 사람도 중요하다. 회계 수치를 사람보다 더 중요하다고 생각하는, 그런 생각을 갖고 움직이는 책임자는 결국에는 사람을 잃을 것이고, 사람을 잃게 된다면 결코 돈을 벌 수 없다. --- p.265

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

맨몸으로 사막을 횡단하는 것처럼 지리하고 힘겨운 직장생활을 하는 이들에게 승진은 목마름을 해갈하는 달콤한 샘물이다. 그러나 승진에서 오는 기쁨은 잠시일 뿐, 곧 책임자의 자리가 주는 막중한 권한과 책임으로 인한 부담이 뒤따르게 된다. 많은 이들이 승진을 지위의 상승으로 착각하곤 하는데, 승진은 단순히 지위나 권력의 상승을 의미하지 않는다. 승진은 더 무거운 책임과 다른 역할로의 변화이며, 이를 잘 수행하지 못했을 땐 가차없이 조직에서 밀려날 수도 있는 냉혹한 시험의 관문이기도 하다. 《피터의 원리》의 저자 로렌스 피터와 레이먼드 헐은 “승진은 곧 무능력을 향한 질주다.”라고 말했다. 즉 새 지위에 걸맞은 능력과 자질을 발휘하지 못하고 자기 경쟁력의 한계를 보였을 때, 승진은 진보나 발전이 아닌 퇴보로 연결될 수 있다는 뜻이다. 이처럼 승진이라는 것은 새로이 도전할 수 있는 기회인 동시에 위기이며, 승진 후 처음 맞는 100일을 어떻게 보내느냐에 따라 그 성패는 갈리게 된다. 승진 후 처음 100일이 왜 중요한가! 승진하자마자 능숙하게 업무를 처리하고, 최고의 성과를 내는 사람은 드물 것이다. 새로이 맡은 책임자의 자리에 적응하고, 자신의 능력을 발휘해 조직을 이끌어가기 위해서는 어느 정도의 적응 기간과 준비 기간이 필요하기 때문이다. 그래서 승진한 이들에게는 책임자로 자리매김하고 가능성을 보여줄 일말의 시간이 주어지는데, 이 책의 저자들은 그 시간이 대략 100일 정도라고 말한다. 《승진 후 첫 100일》에서는 리더의 성장을 부화기, 학습기, 성장기, 완숙기라는 4단계로 나누고 있는데, 승진 후 100일의 시간은 이 중 부화기에 해당한다. 이 시기는 리더의 성장 단계 중 가장 어렵고, 희생자도 가장 많이 나오는 단계로 새로운 질서가 잡혀나가는 시기이다. 또 훌륭한 리더로의 자질을 갖추게 되느냐, 실패하고 조직에서 밀려나느냐가 결정되는 시기이기도 하다. 그만큼 책임자로 자리를 잡고 앞으로 나아갈 토대를 마련하는 데 있어 처음 100일이 중요하며, 이 시기에 총력을 기울여야 한다는 뜻이다. 이 책은 이처럼 승진 후 맞게 되는 처음 100일을 얼마나 성공적으로 보낼 것인가에 초점이 맞춰져 있다. 승진하고 처음 맞는 100일은 책임자로 자리를 잡고, 조직을 성공적으로 이끌어나갈 수 있는 가장 중요한 출발점이다. 그렇다면 100일 동안 무엇을 해야 유능한 리더가 되고 성공적으로 조직을 이끌어갈 수 있을까? 이 책은 크게 세 부분으로 나누어 그 구체적 지침을 알려주고 있는데, 관리 기술을 이론적으로 다룬 책이 아니므로 처음 100일간 접하게 될 각종 상황과 그 대처 방안을 다루는 데 중점을 두고 있다. 또 실제 리더들이 겪은 다양한 성공담과 실패담을 함께 제시하고 있어 현장감을 느낄 수 있도록 하고, 실전에서의 활용도를 높여준 점이 특징이다. 제1장｜ 자기자신을 관리하는 기술에 대해 다룬 장이다. 리더로서 책임감을 받아들이는 태도, 자신의 리더 유형 분석, 그리고 리더로서의 역량을 기르기 위한 학습과 자기 평가 등. 능력 있는 리더로 자리매김할 수 있는 자기관리의 핵심 사항이 담겨 있다. 제2장｜ 리더의 업무 기술을 살펴본 장이다. 먼저 회사와 조직을 이해하고 파악해야 할 필요성에서부터 업무 계획을 세우는 방법, 현장에서 관리하는 방법, 팀원을 학습시킴으로써 업무의 효율성을 높이는 방법 등에 관해 그 실질적인 지침들을 제시하고 있다. 제3장｜ 어쩌면 가장 어려운 문제일 수도 있는 사람을 다루는 기술을 설명하고 있다. 팀을 효율적으로 운영하는 방법, 올바른 의사결정법, 팀원에게 동기 부여하는 법, 협상법, 효과적인 피드백을 통해 타인을 다루는 법 등 조직 장악의 비법을 전해들을 수 있는 장이다. <이 책의 주요 내용> 갑작스럽게 책임을 맡으면서 생기는 부담을 극복하고 리더로 자리잡는 법 자신의 강점과 약점을 파악하고, 약점을 극복함으로써 유능한 리더가 되는 법 다른 사람을 자기편으로 만들고, 적을 만들지 않는 법 다른 사람들에게 방향을 설정해주고 효율적으로 업무를 지시하는 법 마음에 들지 않는 조직문화 속에서도 생기와 활력을 유지하는 법 기업이나 시스템의 이면에 숨어 있는 문화를 파악하는 법

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