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품목정보
| 발행일 | 2004년 07월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 253쪽 | 448g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788955331288 |
| ISBN10 | 8955331282 |
최병권 저
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새로운제안
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2004년 07월 30일
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현재 기업에서 활용하고 있는 멘토링 제도는 한 마디로 ‘현장 훈련을 통한 인재육성 활동’이라고 정의할 수 있다. 즉, 조직이나 업무에 대한 경험과 전문지식이 풍부한 사람이 구성원(멘티, Mentee)을 1:1로 전담하여 지도ㆍ코치ㆍ조언함으로써 실력과 잠재력을 개발?성장시키는 활동을 말하는 것이다. 멘토링은 다음 도표와 같이 일반적인 교육ㆍ훈련과는 몇 가지 분명한 차이가 있다. 첫째, 목적 면에서 보면 일반적인 교육ㆍ훈련은 업무성과를 높이고 전문지식을 늘리는데 초점을 두는 반면, 멘토링은 구성원의 태도?마인드 변화나 성장잠재력 개발에 초점을 두고 있다. 둘째, 참여주체 면에서 일반적인 교육ㆍ훈련은 외부 전문가 등 탁월한 전문지식을 갖고 있는 사람이 주로 담당하는 반면, 멘토링은 같은 부서의 상사나 자주 접하는 사람 등 내부 사람이 중심이 된다. 셋째, 가장 차이가 큰 활동기간 면에서 일반적인 교육?훈련은 보통 몇 일에서 몇 주 단위로 진행되는 반면, 멘토링은 보통 수개월에서 길게는 1년 이상 장기적으로 진행된다. --- p.31~32
멘토와 멘티를 연결시키는 과정(matching process)은 멘토링 프로세스의 가장 중요한 요소 중 하나이다. 이때 멘토링에 의한 시너지 효과(Ssynergy Effect)를 극대화하기 위해서는 멘토의 강?약점과 멘티의 욕구?니즈가 적절하게 맞아야 한다. 한마디로 멘토와 멘티간에 궁합이 맞아야 한다는 것이다. 그렇다면 멘토와 멘티의 궁합이란 무엇일까?
예를 들어 친구와 내가 맞는 사람인가를 판단하는 경우를 가정해 보자. 친구와 내가 잘 맞는다는 것은 결국 성격, 스타일, 관심사, 커뮤니케이션 스타일, 지적 수준, 직업, 가치관 등에서 공통된 분모를 찾을 수 있다는 것을 의미한다. 물론, 이러한 측면이 모두 일치할 필요는 없으며, 또한 공통된 부분이 100%가 될 필요도 없다. 다만, 몇 가지 기준에 있어서 단 10%만 일치하더라도, 그것이 상대방과 나를 연결해 주는 가교(Bridge) 역할만 제대로 해주면 되는 것이다. --- p.125~126
모토로라(Motorola)는 공식적 멘토링을 효과적으로 활용하고 있는 대표적인 회사이다. 플로리다 남부에 있는, 이 회사의 커뮤니케이션 사업부에서는 1980년부터 인사부서 주관으로 멘토링 프로그램을 시행하고 있다. 이 프로그램의 목적은 서로 다른 부서 사람들을 1:1로 연결(Cross-Functional Mentoring)시킴으로써 부서간에 상호 인적 교류를 활성화하고, 다양한 분야의 지식을 활성화하는 데 있다. 이 프로그램은 기본적으로 1:1 관계로 이루어지지만, 멘토와 멘티의 선발 및 연결, 프로그램 지원 등에 있어서 멘토링 주관 부서뿐만 아니라 멘티의 상사, 교육?훈련 부서 등 다양한 사람과 부문들을 참여시킴으로써 멘토링의 효과를 높이고 있다.
이 사업부에서는 프로그램의 운영을 통해 부서간 커뮤니케이션과 정보 공유를 활성화하는 성과를 거두었으며, 또한 신입 엔지니어들의 조직 적응도를 높이는 데에도 큰 효과를 보았다. --- p.59
듀폰 코리아의 경우 2002년 7월부터 구성원들의 경력개발과 성장을 위해 멘토링 제도를 도입하여 시행하고 있다. 이 회사에서는 조직 내의 경험 많은 직원들의 노하우와 지식을 활용하여 다른 구성원의 성장을 돕고 있다.
이 회사에서는 구성원들이 자발적으로 멘토위원회(Mentor Committee)를 구성하여 운영하도록 하고 있다. 또 멘토링 참가방식에 있어서도 멘토와 멘티 모두 자율적인 의사에 따라 참여하도록 유도하고 있다. 이처럼 이 회사의 멘토링 제도는 자율성을 추구하고 있지만, 개인적인 험담이나 불평, 조직에 대해 불만을 제기하기보다는 서로의 경험을 나누고 업무지식을 쌓아가는 데 초점을 두고 있다.
이 회사에는 현재 25개 팀이 자율적으로 멘토링 활동을 하고 있으며, 이 회사의 사장인 나이젤 버든(Nigel Budden)은 직접 6명의 직원에게 멘토 역할을 해줄 정도로 아낌없는 관심과 지원을 쏟고 있다. --- p.93
스웨덴을 거점으로 하는 이동통신회사인 텔리아 AB(Telia AB) 역시 리버스 멘토링을 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사는 리버스 멘토링을 활용함으로써 일반 사원들이 전통적인 보고?명령체계로는 밝힐 수 없었던 회사에 대한 의견을 자유롭게 이야기할 수 있게 되었다고 한다. 그러나 경영진과 사원이 허심탄회한 대화를 나눈다는 것이 그리 쉽지 않은 것이 사실이다. 이 회사는 이러한 문제까지 예상하여 멘토인 사원과 경영진이 특정 주제를 놓고 대화를 하도록 유도함으로써 관계에 의한 서먹함을 크게 줄일 수 있었다고 한다. 대화의 주제로는 주로 '텔리아 AB가 존경받는 기업으로 성장하려면 어떻게 해야 하는가?', 'e-비즈니스 시대에 기업이 경쟁력을 차지하기 위해서는 어떠한 전략이 필요한가'등이 제시되었다. 또한 이 회사에서는 경영진과 사원이 좀더 친밀한 관계를 유지할 수 있도록 각종 이벤트를 주최하기도 하였다. --- p.223
멘토와 멘티를 연결시키는 과정(matching process)은 멘토링 프로세스의 가장 중요한 요소 중 하나이다. 이때 멘토링에 의한 시너지 효과(Ssynergy Effect)를 극대화하기 위해서는 멘토의 강?약점과 멘티의 욕구?니즈가 적절하게 맞아야 한다. 한마디로 멘토와 멘티간에 궁합이 맞아야 한다는 것이다. 그렇다면 멘토와 멘티의 궁합이란 무엇일까?
예를 들어 친구와 내가 맞는 사람인가를 판단하는 경우를 가정해 보자. 친구와 내가 잘 맞는다는 것은 결국 성격, 스타일, 관심사, 커뮤니케이션 스타일, 지적 수준, 직업, 가치관 등에서 공통된 분모를 찾을 수 있다는 것을 의미한다. 물론, 이러한 측면이 모두 일치할 필요는 없으며, 또한 공통된 부분이 100%가 될 필요도 없다. 다만, 몇 가지 기준에 있어서 단 10%만 일치하더라도, 그것이 상대방과 나를 연결해 주는 가교(Bridge) 역할만 제대로 해주면 되는 것이다. --- p.125~126
모토로라(Motorola)는 공식적 멘토링을 효과적으로 활용하고 있는 대표적인 회사이다. 플로리다 남부에 있는, 이 회사의 커뮤니케이션 사업부에서는 1980년부터 인사부서 주관으로 멘토링 프로그램을 시행하고 있다. 이 프로그램의 목적은 서로 다른 부서 사람들을 1:1로 연결(Cross-Functional Mentoring)시킴으로써 부서간에 상호 인적 교류를 활성화하고, 다양한 분야의 지식을 활성화하는 데 있다. 이 프로그램은 기본적으로 1:1 관계로 이루어지지만, 멘토와 멘티의 선발 및 연결, 프로그램 지원 등에 있어서 멘토링 주관 부서뿐만 아니라 멘티의 상사, 교육?훈련 부서 등 다양한 사람과 부문들을 참여시킴으로써 멘토링의 효과를 높이고 있다.
이 사업부에서는 프로그램의 운영을 통해 부서간 커뮤니케이션과 정보 공유를 활성화하는 성과를 거두었으며, 또한 신입 엔지니어들의 조직 적응도를 높이는 데에도 큰 효과를 보았다. --- p.59
듀폰 코리아의 경우 2002년 7월부터 구성원들의 경력개발과 성장을 위해 멘토링 제도를 도입하여 시행하고 있다. 이 회사에서는 조직 내의 경험 많은 직원들의 노하우와 지식을 활용하여 다른 구성원의 성장을 돕고 있다.
이 회사에서는 구성원들이 자발적으로 멘토위원회(Mentor Committee)를 구성하여 운영하도록 하고 있다. 또 멘토링 참가방식에 있어서도 멘토와 멘티 모두 자율적인 의사에 따라 참여하도록 유도하고 있다. 이처럼 이 회사의 멘토링 제도는 자율성을 추구하고 있지만, 개인적인 험담이나 불평, 조직에 대해 불만을 제기하기보다는 서로의 경험을 나누고 업무지식을 쌓아가는 데 초점을 두고 있다.
이 회사에는 현재 25개 팀이 자율적으로 멘토링 활동을 하고 있으며, 이 회사의 사장인 나이젤 버든(Nigel Budden)은 직접 6명의 직원에게 멘토 역할을 해줄 정도로 아낌없는 관심과 지원을 쏟고 있다. --- p.93
스웨덴을 거점으로 하는 이동통신회사인 텔리아 AB(Telia AB) 역시 리버스 멘토링을 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사는 리버스 멘토링을 활용함으로써 일반 사원들이 전통적인 보고?명령체계로는 밝힐 수 없었던 회사에 대한 의견을 자유롭게 이야기할 수 있게 되었다고 한다. 그러나 경영진과 사원이 허심탄회한 대화를 나눈다는 것이 그리 쉽지 않은 것이 사실이다. 이 회사는 이러한 문제까지 예상하여 멘토인 사원과 경영진이 특정 주제를 놓고 대화를 하도록 유도함으로써 관계에 의한 서먹함을 크게 줄일 수 있었다고 한다. 대화의 주제로는 주로 '텔리아 AB가 존경받는 기업으로 성장하려면 어떻게 해야 하는가?', 'e-비즈니스 시대에 기업이 경쟁력을 차지하기 위해서는 어떠한 전략이 필요한가'등이 제시되었다. 또한 이 회사에서는 경영진과 사원이 좀더 친밀한 관계를 유지할 수 있도록 각종 이벤트를 주최하기도 하였다. --- p.223
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비공식적 멘토링이란 회사가 아닌 구성원들이 주관적으로 멘토링 프로그램을 운영해 나가는 방식을 말한다. 비공식식 멘토링은 공식적 멘토링과는 달리 사업이나 조직의 특정 목적 달성을 위해 운영되지 않으며, 다양한 목적으로 활용될 수 있다. 비공식적 멘토링은 멘토와 멘티간에 상호 신뢰를 기본으로 운영되며, 이들이 자율적으로 멘토링을 이끌어가기 때문에 회사 차원에서 큰 비용이 들지 않고, 모든 구성원들이 동등하게 멘토링 기회를 얻을 수 있다는 장점이 있다. 그러나 잘못 운영될 경우, 서로 좋아하는 사람끼리만 멘토링 관계를 맺는 등 내부에 파벌이 형성될 우려도 있다.
제록스에서는 비공식적 멘토링을 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사에서는 관리자에게 멘토링 활동에 관한 전권을 위임함으로써, 접근방식이나 운영 등을 자율적으로 결정하도록 유도하고 있다.
제록스에서는 비공식적 멘토링을 효과적으로 활용하고 있다. 이 회사에서는 관리자에게 멘토링 활동에 관한 전권을 위임함으로써, 접근방식이나 운영 등을 자율적으로 결정하도록 유도하고 있다.
--- p.59~60
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