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품목정보
| 발행일 | 2014년 08월 11일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 232쪽 | 376g | 140*210*14mm |
| ISBN13 | 9788984074446 |
| ISBN10 | 8984074446 |
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저자 : 론 젬키 Ron Zemke
미국 고객 서비스 혁명의 선구자인 론 젬키의 저술과 연구는 현재까지 고객 서비스 분야에서 이정표로 간주되고 있다. 2004년 죽음을 맞이할 때까지 약 30권의 저서와 공저를 남겼는데, ‘서비스 달인의 비밀 노트’ 시리즈가 그 대표작이다. 그 외 [새로운 비즈니스에서의 서비스 아메리카(Service America in the New Economy)], [E-서비스(E-Service)], [일터에서의 세대 차이(Generations at Work)] 등이 있다. [트레이닝]지의 편집주간이자 ?아메리칸 시티 비즈니스 저널?의 칼럼니스트로도 활동한 그는 1994년 고객문제전문가협회로부터 뫼비우스상을 수상했으며, ‘새로운 품질 권위자’로 [퀼리티 다이제스트]지에 거명되었고, 1999년에는 국제생산성교육협회가 수여하는 토머스 길버트상을 수상했다.
저자 : 크리스틴 앤더슨 Kristin Anderson
세이 왓 컨설팅의 대표이자 고객 서비스 및 의사소통 분야의 세계적 전문가인 크리스틴 앤더슨은 컨설팅, 훈련, 강연을 통해 매 순간 직원의 언행과 결정이 서비스 사명을 지탱한다고 밝혀 왔다. ‘서비스 달인의 비밀 노트’ 시리즈 중 네 권의 공저자이며, [위대한 고객 관계 경영(Great Customer Relationship Management)]의 저자이기도 하다. 또한 훈련 프로그램 비디오인 ?크리스틴 앤더슨과 전화로?에 해설자로 출연한 바 있다. 그녀의 연락처는 미네소타 주에 있는 세이 왓 컨설팅이며, 이메일 주소는 Kristin@KristinAnderson.com이다.
역자 : 구본성
연세대학교를 졸업하고 아메리칸 인터내셔널 칼리지에서 석사학위(MBA)를 텍사스 주립대학에서 박사학위(재무관리 및 보험학)를 취득했으며, 코넬 호텔학교 PDP 과정을 수료했다. 텍사스 주정부 전문연구위원, 삼성 보험금융연구소 수석연구원, 삼성 에버랜드 호텔사업 기획마케팅 팀장을 지냈다. 현재 서울과학기술대학교 글로벌경영학과 교수로 재직 중이다. 옮긴 책으로 [워렌 버핏의 완벽투자기법], [클릭 앤 모르타르], [메리어트의 서비스 정신] 등이 있다.
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“사람들은 자신들이 발견하여 터득하고 경험한 것들을 가장 잘 기억한다. 만약 당신이 누군가가 어떤 것을 기억하기를 바란다면, 그 자신이 스스로 그것에 대해 생각하도록 만들어야 한다. 누군가가 어떤 생각을 자신의 것처럼 받아들이도록 도울 수 있는 방법은 단 하나, 그에게 질문해서 스스로 답하게 만드는 것이다.” 훌륭한 코치는 말을 잘할 뿐만 아니라 질문도 잘한다. 그렇기 때문에 충고를 잘하는 사람은 훌륭한 경청자인 경우가 많다. 그리고 훌륭한 경청자는 예외 없이 훌륭한 질문자이다.
(비밀 2 ‘KYSO 서비스 코치 기술’에서)
고객이 기분 좋게 받아들이는 서비스는 모두 현장 직원이 수행하는 일이다. 직원들이 직접 고객과 대면하건 회사 내부에서 시스템을 관리하건 간에, KYSO 서비스를 행하는 조직과 그렇지 않은 조직의 차이는 바로 직원들의 기술과 노력에서 비롯된다. 따라서 직원의 기술을 개발시키고 경쟁력을 유지시켜주는 것이 전략적으로 유리하다. 성공적인 서비스 조직에서 직원의 훈련과 능력 개발을 끊임없이 필요한 프로세스로 여기는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다.
(비밀 3 ‘새로운 직원에 대한 코치’에서)
그러나 문제가 어떤 것이든 자신감이 없는 직원을 코치하는 가장 좋은 방법은 차분하고 신중하게 질문을 해보는 것이다. 직원에게 문제를 어떻게 다루어야 하는지 당신이 다 말해버린다면 직원의 걱정을 덜고 급박한 문제는 해결할 수 있을 것이다. 그러나 그것이 직원의 근본적인 문제를 해결해주는 것은 아니다.
(비밀 6 ‘자신감이 없는 직원에 대한 코치’에서)
더 많은 기회라는 것이 죽고 사는 문제처럼 중대한 과제는 아니다. 그 과제는 팀원들의 능력, 흥미 그리고 야망과 조화를 이룰 필요가 있다. 따라서 가장 먼저 해야 할 일은 직원들에 대해 다음과 같은 점을 파악하는 것이다. 누가 앞서 나가기를 갈망하는가? 더 많은 기회를 징계로 받아들일 사람은 누구인가? 누가 일상적으로 주어진 일만 수행하기를 원하고, 누가 무엇이든지 하려는 열성적인 사람인가? 항상 최선의 노력을 다하는 사람은 누구인가? 누가 새로운 해결책 및 방법을 시도해보려 했는가? 누가 새로운 아이디어를 시도해보기 위해 권한을 달라고 졸라대는가? 더 힘들고 도전적인 과제를 해볼 기회를 원한다고 말하는 사람은 누구인가?
(비밀 8 ‘직원을 어떻게 키울 것인가’에서)
여기 서비스 매니저들이 가장 힘든 과제라고 부르는 세 가지 종류의 코치가 있다. 첫 번째 종류는 저조한 판매량, 긴 전화 통화, 규칙 및 규정 위반 등 단순한 성과 조정에 대한 것이다. 그러한 경우에는 직원과 함께 논의하다보면 해결책이 분명히 드러난다. 두 번째 종류는 인력이 부족하거나 기술이 부족한 경우인데, 이는 특별한 직원이나 고객에게 혜택을 주어야 하는 경우처럼 복잡한 성격을 지니고 있는 문제이다. 이 때문에 부작용까지 초래할 수도 있다. 마지막으로 가장 까다로운 코치는 팀 내부 문제에 대한 것이다. 즉 다른 사람들과 잘 어울리지 못하는 직원이나 변화를 두려워하는 직원, 팀 내의 분위기를 깨뜨리는 직원에 대한 코치이다. 명심해야 할 것은 이러한 문제 중 어떠한 것도 대응이 불가능한 것은 없다는 사실이다. 코치를 포기하고 경고, 시말서, 징계 따위에 의존해야 하는 경우는 없다.
(비밀 9 ‘매니저가 힘들어하는 아홉 가지 유형’에서)
동료 간의 코치는 잘못을 지적해주는 것 이상을 의미한다. 업무에 도움을 줄 뿐만 아니라 업무 요령과 기술을 공유함으로써 서로 성공할 수 있도록 돕게 되기 때문이다. 코치 기술과 의사소통 기술을 갖춘 동료들은 훌륭한 자산이 된다. 만약 동료가 당신을 잡아당기며 “팀장님이 화가 많이 난 것 같으니 그 이야기는 꺼내지도 마”라고 경고해준 경험이 한 번이라도 있다면 당신은 동료 간의 피드백과 정보 공유가 얼마나 가치 있는지를 알 것이다.
(비밀 10 ‘동료 간의 코치’에서)
(비밀 2 ‘KYSO 서비스 코치 기술’에서)
고객이 기분 좋게 받아들이는 서비스는 모두 현장 직원이 수행하는 일이다. 직원들이 직접 고객과 대면하건 회사 내부에서 시스템을 관리하건 간에, KYSO 서비스를 행하는 조직과 그렇지 않은 조직의 차이는 바로 직원들의 기술과 노력에서 비롯된다. 따라서 직원의 기술을 개발시키고 경쟁력을 유지시켜주는 것이 전략적으로 유리하다. 성공적인 서비스 조직에서 직원의 훈련과 능력 개발을 끊임없이 필요한 프로세스로 여기는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다.
(비밀 3 ‘새로운 직원에 대한 코치’에서)
그러나 문제가 어떤 것이든 자신감이 없는 직원을 코치하는 가장 좋은 방법은 차분하고 신중하게 질문을 해보는 것이다. 직원에게 문제를 어떻게 다루어야 하는지 당신이 다 말해버린다면 직원의 걱정을 덜고 급박한 문제는 해결할 수 있을 것이다. 그러나 그것이 직원의 근본적인 문제를 해결해주는 것은 아니다.
(비밀 6 ‘자신감이 없는 직원에 대한 코치’에서)
더 많은 기회라는 것이 죽고 사는 문제처럼 중대한 과제는 아니다. 그 과제는 팀원들의 능력, 흥미 그리고 야망과 조화를 이룰 필요가 있다. 따라서 가장 먼저 해야 할 일은 직원들에 대해 다음과 같은 점을 파악하는 것이다. 누가 앞서 나가기를 갈망하는가? 더 많은 기회를 징계로 받아들일 사람은 누구인가? 누가 일상적으로 주어진 일만 수행하기를 원하고, 누가 무엇이든지 하려는 열성적인 사람인가? 항상 최선의 노력을 다하는 사람은 누구인가? 누가 새로운 해결책 및 방법을 시도해보려 했는가? 누가 새로운 아이디어를 시도해보기 위해 권한을 달라고 졸라대는가? 더 힘들고 도전적인 과제를 해볼 기회를 원한다고 말하는 사람은 누구인가?
(비밀 8 ‘직원을 어떻게 키울 것인가’에서)
여기 서비스 매니저들이 가장 힘든 과제라고 부르는 세 가지 종류의 코치가 있다. 첫 번째 종류는 저조한 판매량, 긴 전화 통화, 규칙 및 규정 위반 등 단순한 성과 조정에 대한 것이다. 그러한 경우에는 직원과 함께 논의하다보면 해결책이 분명히 드러난다. 두 번째 종류는 인력이 부족하거나 기술이 부족한 경우인데, 이는 특별한 직원이나 고객에게 혜택을 주어야 하는 경우처럼 복잡한 성격을 지니고 있는 문제이다. 이 때문에 부작용까지 초래할 수도 있다. 마지막으로 가장 까다로운 코치는 팀 내부 문제에 대한 것이다. 즉 다른 사람들과 잘 어울리지 못하는 직원이나 변화를 두려워하는 직원, 팀 내의 분위기를 깨뜨리는 직원에 대한 코치이다. 명심해야 할 것은 이러한 문제 중 어떠한 것도 대응이 불가능한 것은 없다는 사실이다. 코치를 포기하고 경고, 시말서, 징계 따위에 의존해야 하는 경우는 없다.
(비밀 9 ‘매니저가 힘들어하는 아홉 가지 유형’에서)
동료 간의 코치는 잘못을 지적해주는 것 이상을 의미한다. 업무에 도움을 줄 뿐만 아니라 업무 요령과 기술을 공유함으로써 서로 성공할 수 있도록 돕게 되기 때문이다. 코치 기술과 의사소통 기술을 갖춘 동료들은 훌륭한 자산이 된다. 만약 동료가 당신을 잡아당기며 “팀장님이 화가 많이 난 것 같으니 그 이야기는 꺼내지도 마”라고 경고해준 경험이 한 번이라도 있다면 당신은 동료 간의 피드백과 정보 공유가 얼마나 가치 있는지를 알 것이다.
(비밀 10 ‘동료 간의 코치’에서)
--- 본문 중에서
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위트가 넘치고 매혹적인 스타일로 쓰인 이 책은 어떤 분야에 종사하든지 유용하게 사용할 수 있는 실전 정보를 담고 있다. 읽고 난 후 다른 사람에게도 추천해주고 싶은 책이다. [안트러프러너(Entrepreneur)]
고객 서비스에 종사하는 사람이면 누구나 반드시 읽어야 할 필독서! [석세스(Success)]
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