품목정보
발행일	2005년 01월 12일
쪽수, 무게, 크기	367쪽 \| 574g \| 크기확인중
ISBN13	9788989353836
ISBN10	8989353831

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저자 소개 (1명)

역 : 최기철 이동 관심작가 알림신청

연간 매출이 7억 달러에 이르는 미국의 유명 핸드메이드 바구니 제작회사인 롱거버거사의 창업주로 미국 오하이오 시골 마을에서 가난한 집안의 12남매 중 다섯째로 태어났다. 간질과 학습 장애에 말까지 더듬어서 고등학교도 7년 만에 겨우 졸업할 수 있었고, 생필품 영업 사원으로 간신히 사회에 첫발을 내딛었다. 그러나 한번도 자신의 처지에 절망하지 않았으며, 성실과 신뢰를 밑거름 삼아 자신에게 찾아온 기회를 놓치지 않고 적극적으로 개척했다.

1972년에 파트타임 직원 몇 명으로 시작한 롱거버거사는 현재 8,700여 명의 직원과 미국 전역에 그물망처럼 흩어져 있는 7만여 명의 판매원들을 거느린 기업으로 성장했다. 그러나 이 회사는 사세가 확장되어도 처음의 시골마을을 떠나지 않고, 오히려 이 곳에 바구니와 똑같은 모양의 본사 건물과 바구니 짜는 것을 견학할 수 있는 기술자들의 작업장, 골프장, 레스토랑, 각종 편의 오락 시설들을 많은 돈을 들여 조성함으로써 이름 없는 조용한 시골 마을이었던 이 곳을 일약 유명 관광 명소로 탈바꿈시켰다.

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말 더듬는 증세와 또 다른 문제 때문에 아버지께는 학교생활이 쉽지 않았다. 아버지께서 인생을 열정적으로 사셨던 까닭은 아마도, 학교 교육을 제대로 받지 못한 사람에 대해 다른 사람들이 기대치를 낮게 잡고 있는 현실을 보고 자신은 그 이상 할 수 있다는 것을 입증해 보이려고 한 때문이었던 것 같다. --- p.6

데이브는 지난 40여 년 동안 내가 체득해 온 경영에 대한 모든 지식을 뛰어 넘는 살아 있는 지식, 사람들과 함께 일하는 원칙을 들려주었다. 여러 해 동안 나는 미국의 유명한 경영학 교수들의 경영 전략에 대해서 공부하였다. 그들의 저서는 물론 잡지, 기고문들을 모두 섭렵하였고, 그들의 강의도 들었다. 나는 또 제너럴모터스, 포드, 혼다, 제너럴일렉트릭, AT&T, 듀퐁, 아메리칸익스프레스, 프루덴셜, MCI 같은 대기업의 CEO와도 면담하였다. 사업이니 경영이니 하는 것에 대해 많이 공부했고, 책도 여러 권 썼지만, 일찌기 데이브에게서보다 더 많이 배우고 깨우친 적이 없다. 그의 리더십과 동기 부여 능력은 천재적이라고 할 만하다. 나는 지금까지 직원들이 고용주를 그토록 칭찬하는 예를 본 적이 없으며, 회사에 대해 그토록 충성심을 보이는 직원들을 만나본 적이 없다. 더욱 감탄스러운 일은 데이브는 대학 근처에도 가본 적이 없을 뿐 아니라 경영에 관련된 어떤 강좌도 접해 본 적이 없다는 사실이다. 그는 맨주먹으로 시작하여 25년이 흐른 후 7억 달러의 매출을 올리는 기업을 일구어 냈다. 나는 그의 기적 같은 성공은 그가 사람들을 대하는 품성에서 비롯된 것이라고 생각한다. --- p.14

많은 젊은이들이 첫 번째 직업에 너무 많은 비중을 두는 경향이 있다. 젊은이들의 큰 결점 가운데 하나가 다양한 경험이 부족하다는 점이다. “일자리를 주지 않는데 어떻게 다양한 경험을 쌓을 수 있나요?”라고 말하는 것을 나는 자주 들었다. 젊은이들이 처음부터 이상적으로 생각하는 일자리를 얻지 못한다 하더라고 너무 초조해 할 필요가 없다. 현실적으로 그런 사람은 거의 없으니까.
다양한 경험을 쌓는 것이 중요하다. 첫 직업을 평생 직업으로 삼는 사람은 거의 없다는 사실을 명심하라. 못 믿겠다면 사회생활을 시작한 지 10년이 넘은 사람들을 잡고 물어 보라. 그런 사람은 열에 하나 있을까 말까이다.
첫 직업이 별로 마음에 들지 않는다고 실망할 필요는 없다. 그저 해보는 것이다. 정말 하기 싫으면 더 마음에 드는 다른 직업을 찾으면 되지 않는가? 그러나 해보면 생각보다는 좋은 면이 있다는 것을 알게 될 것이다. 마음에 들거나 들지 않거나에 상관없이 보다 나은 미래를 향한 디딤돌로 삼을 수 있는 것이다. --- p.52

사장의 행동 방식이 회사 전체에 영향을 미친다. 일방적인 이익만을 추구한다면 직원들은 모두 그것을 주시할 것이다. 조악품을 만들어 낼 때도 마찬가지이다. 그것만큼 직원들로 하여금 자기 회사에 자부심도 못 갖게 하는 일도 없다. 고객에게 한 약속을 헌신짝 버리듯 할 때도 직원들은 긍지를 느낄 수 없다. 자기 회사가 고객을 정당하게 대하지 않을 때 직원들도 상처를 받는다.
진실에 바탕을 두어야 사업이 성공할 수 있다. 고용주는 직원들에게 그 같은 사실을 매일매일 입증해 보여야 한다. 단지 봉급을 준다고 해서 사장을 신뢰하지 않는다. 신뢰는 얻어야 하는 것이다. 그것도 계속해서 얻어야 하는 것이다. --- p.86

목표를 공유하여 나아갈 방향을 알게 하는 일이 중요하다고 나는 생각했다. 목표는 지도와 같은 것이다. 자동차로 장거리 여행을 하는데 지도도 없이 출발했다고 생각해 보라. 지도가 없어도 제대로 목적지에 도달할 수 있을지는 모르겠다. 그러나 같이 타고 가는 일행은 불안감을 느낄 것이다. 당신 자신은 지도가 없어도 목적지를 알고 간다고 편할 수 있을지 모르지만 동승한 사람은 불안해 한다. 나는 내가 회사를 어디로 끌고 가는지 모두가 알기를 원했으며 그렇게 가는 여정을 편안한 마음으로 함께 할 수 있기를 바랬다. 그리고 한 걸음 더 나아가 그들이 교대로 운전해 주기를 바랬다. --- p.126

기업의 경영진들이나 소유주들이 현장의 목소리를 들으려 하지 않고 탁상공론에 불과한 생각에 매달리는 것은 참으로 딱한 노릇이다. 그들은 자기들이야말로 고객에 대해 가장 잘 안다고 생각한다. 심지어는 이렇게 말하는 사람들도 있다. “내가 이 사업에 몸담은 지가 30년이야. 나보다 고객에 대해 더 잘 알 사람이 어디 있나?”
현실적으로 경영진들이나 사장들은 몇 년씩이나 현장의 고객들을 피부로 접하지 못하고 있다. 자기들 입으로 자기들이 전문가라고 하지만 그들은 오늘날의 시장은 숨가쁘게 변하고 있다는 사실을 깨닫지 못하고 있다. 날마다 현장을 접하지 못한다면 현장을 접하는 다른 사람들의 말이라도 들어야 한다. --- p.181

출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기

“롱거버거, 손해만 나는 바구니 사업은 그만두고 식당 운영에 전념하게. 요즘 같은 세상에 누가 수공예 바구니를 산단 말인가?” “아니요, 사람들은 분명 저희 바구니를 좋아하게 될 겁니다. 식당을 팔아서라도 바구니 사업에 더 투자를 하겠어요” “롱거버거가 망하는 건 시간 문제군.” 미국의 여성들과 수백만의 수집가들을 열광시킨 롱거버거사의 수제 바구니의 비밀 라스베가스에 사는 린다는 취미인 물건 수집에 한달에 200불을 지출한다. 가정주부가 무엇을 수집하길래 200불이라는 거금을 지출하는 것일까? 그녀가 수집하는 것은 바로 바구니이다. 여행을 갈 때는 피크닉 바구니를 가져가고, 장 보러 갈 때는 시장바구니를 가지고 간다. 이외에도 그녀의 집에는 여기저기 바구니가 가득하다. 비디오도, CD도, 꽃나무도 바구니에 담겨 있고, 사탕, 커피, 목욕용품도 모두 바구니에 담겨 있다. 그리고 이 바구니들은 모두 롱거버거사의 제품들이다. 도대체 평범한 바구니를 왜 그렇게 매달 비싼 돈을 들여가며 사들일까 궁금해 할 수도 있을 것이다. 그러나 롱거버거사의 바구니를 한번이라도 구경해 본 사람이라면 곧 그 이유를 알게 된다. 이 회사의 바구니는 일단 한번 보면 사지 않고는 견딜 수가 없다고 한다. 촘촘하고 섬세하게 짜여진 조직에, 고급스런 가죽으로 테를 두르고 아름다운 천으로 내부 장식을 한 이 바구니들은 평범한 바구니이기를 거부한다. 한 마디로 이 회사가 만든 바구니는 예술작품이다. 롱거버거사는 보통 바구니와 한 달에 한 번 생산되는 특별 바구니, 그리고 콜렉터용 특별 바구니 이렇게 세 종류로 나누어 생산한다. 바구니에는 제작한 기술자의 이니셜이 새겨져 있는데 이런 바구니는 소장품 시장에서 싸인이 없는 것보다 훨씬 비싸게 팔린다. 예를 들어 1983년에 32.95불에 샀던 바구니는 경매 시장에서 1600불에 팔렸다. 지금도 야후 옥션에 들어가면 나와 있는 바구니만 해도 800개가 넘는다. 데이브 롱거버거, 그에게 사업을 가르친 것은 대학이 아니고 가정이었다 롱거버거사의 창업주인 데이브 롱거버거는 할아버지와 아버지가 대대로 바구니 짜는 일을 해온 시골 집안에서 태어났다. 형제가 그를 포함해 12남매나 되는 가난한 가정이어서 모든 것이 풍족하지는 않았지만 집에는 늘 사랑이 가득했고 자녀들은 부모를 존경했다. 그러나 그는 똑똑하고 공부 잘하는 아이는 결코 아니었는데, 선천적으로 간질이 있었고 글씨를 제대로 읽지 못하는 난독증 환자에다 말도 더듬었다. 7년 만에 간신히 고등학교를 졸업했고 동창생들은 그를 ‘가장 성공할 가능성이 적은 인물’로 꼽았다. 수공예 바구니의 미래를 읽다 고등학교를 졸업하고 식당과 야채가게를 운영하던 그는 미국인들의 생활수준이 향상되면서 고급 수공예품에 대한 관심이 커질 것이라고 생각했다. 그리고 이제까지 아버지가 취미삼아 만들던 바구니를 본격적으로 생산하기 위해 롱거버거 컴퍼니를 1972년에 설립하게 된다. 그의 예측은 정확했다. 사람들은 롱거버거사의 수공예 바구니에 열광했다. 그 결과 롱거버거사는 2000년을 기준으로 바구니 기술자 3천명을 포함해 8천7백 명의 직원과 7만 명의 세일즈 인원, 그리고 수백만 명의 고정 수집가와 고객을 둔 연간 매출 10억 달러 이상의 미국에서 가장 큰 바구니 생산회사가 되었다. 이 회사가 이제까지 판매한 바구니는 천만 개에 가깝고, 바구니 외에 도자기나 패브릭 관련 제품들도 거의 3천만 개나 팔려 나갔다. 지금도 매일 4만 개의 바구니가 이 회사에서 만들어지고 있다. <데이브 롱거버거의 18가지 경영 원칙 중에서> 제1원칙 인간관계Personal, 창의성Creative, 기능Technical ...자신의 직원들에게 자기라는 인간 자체를 받아들이게 만들어야 한다. 관리의 대상이 되는 직원들이 관리자라는 사람을 매일 평가하고 있다는 사실을 잊지 말아야 한다. 그들의 존경과 충성심을 얻으면 그들은 관리자를 위해 산이라도 옮기려 할 것이다. …유능한 관리자는 자신이 그 직위에 이를 때까지 많은 노력을 했다는 사실을 자신의 직원들에게 입증해 보임으로써 그들의 존경을 얻는다. 관리자가 기술자로 작업장에서 오래 근무한 경우 관리 대상이 되는 직원들은 관리자가 자신들과 똑같은 일을 했던 사람이라는 사실을 잘 알고 있다. 그렇기 때문에 직원들은 그 관리자를 통해 자신들도 할 수 있다는 희망을 가지게 된다. 제2원칙 경청Listen, 배움Learn, 인도 Lead …진정한 리더십이란 부하 직원들에게 무엇을 하라고 지시하는 것이 아니다. 오히려 그들이 하고 싶어 하는 말을 들을 줄 아는 것이다. 직원들이야말로 무진장한 정보의 보고이다. 그러나 기꺼이 그들에게서 배우려고 할 때에만 그렇다. 내가 ‘기꺼이’라고 한 데에 주의하라. 진지하게 들어야 한다. 들으려고 한다는 인상을 주기 위해 듣는 것이라면 직원들은 금방 눈치를 챈다. 당신의 속마음을 읽어 버린다는 뜻이다. 그런 의도를 가지고 듣는다면 당신의 몸짓이나 얼굴 표정에서 드러나기 때문에 도저히 감출 수 없다. 자신이 관리하는 직원들의 말을 경청하고 배워야만 그들을 효과적으로 관리할 수 있다. 제11원칙 동기유발Motivate, 창의Create, 조직Organize 사람은 의욕을 가질 때 창의성도 발휘된다. 어느 누구에게나 창의성이 있는데 관리자는 바로 사람들 안에 있는 그 창의성을 끌어내야 한다. 여러 가지 방법이 있을 수 있다. 첫째는 직원들로 하여금 자유롭다는 느낌을 갖게 해주는 것이다. 직원들 스스로 의사 결정을 하도록 하라. 비록 직원이 내린 의사 결정이 잘못 되었다 하더라도 시도해 본 자체를 칭찬하라. 또한 부하 직원들은 관리자의 일에 동참시켜 줄 때 창의성을 발휘하게 된다. 주인 의식을 가질 수 있기 때문이다. 제15원칙 강인Strong, 확고Firm, 공정Fair 사람들은 확고부동한 리더를 원하게 마련이다. 확고부동하다는 것은 융통성이 없는 것과는 다르다. 강인한 리더는 잘못을 인정하고 변화된 환경이라는 도전에 맞서는 용기로 자신의 강인함을 증명해 보인다. 그러나 원칙에 관한 한 바위처럼 굳건해야 한다. 그리고 리더는 공정해야 한다. 모두를 똑같이 대해고 편애해서는 안 된다. 식구가 열 넷이나 되는 집안에서 자라며 나는 공정함의 중요성을 일찍이 깨우칠 수 있었다. 아버지와 어머니께서는 우리 형제자매 열둘을 모두 똑같이 대하고 누구 하나 편애하지 않으셨다. 생각해 보라. 아이가 열둘이나 되는 집안에서 만에 하나 누구를 편애하였다면 얼마나 시끄러웠겠는가? 부모님께서 강인하고 확고하며 공평하셨기 때문에 우리들은 말썽 없이 자랐다. 직장에서 일하는 어른들도 똑같은 확고함과 공정함을 원한다. 관리자는 자신이 관리하는 직원들과의 사이를 그렇게 만들어야 한다. 제18원칙 관찰Look, 사고Think, 실행Do 세상에는 기회가 많다. 그 가운데 당신에게 맞는 것을 찾아라. 이 원칙은 모든 관리자와 기업가들이 활용할 수 있는 원칙이다. 식당을 개업하기 전에 나는 다른 많은 자영업에 대해 관찰하였다. 가진 돈도 없고 대출을 받을 형편도 못 되는 나는 해리스데어리의 땅값을 몇 년에 걸쳐 갚아 나가기로 하고 인수받았다. 나로서는 그 방법밖에 없었다. 만일 내 제의가 받아들여지지 않았다면 나는 할 수 있는 다른 사업을 찾아낼 때까지 계속해서 연구하고 관찰했을 것이다. 식당업만이 내가 할 수 있는 일은 아니었다. 기회는 무궁무진하고 나는 그 가운데 하나만 찾아내면 되는 것이니까 말이다. 나는 나중에 식품점도 땅을 매입하는 식으로 인수하였다. 그런 식으로 식품점을 인수하지 못했다면 나는 다른 가능성을 찾아냈을 것이다. 그런 식으로 다른 것을 찾아내기 위해서는 먼저 찾으려는 의욕이 있어야 한다. 나는 언제나 기회를 모색한다. 기회가 나를 찾아오기를 기다리지 않았다. 만일 내가 기회를 마냥 기다리고 있었다면 나는 아직도 빵 차를 몰고 있을 것이다. 주도적이 되어야 한다. 기회는 널려 있지만 찾아 나서야 한다.

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