놀이와 노동이 분리되지 않았던 원시사회
선사시대의 유물들이 우리 조상들의 생활양식이나 기질, 그들이 중요하게 여겼던 모든 것들을 말해주지는 않는다. 원시 인류의 노동에 대해 알기 위해 비교적 최근까지 수렵채집 생활을 영위하고 있던 부족사회의 모습을 들여다보는 것은 도움이 될 것이다. 오스트레일리아의 이른-요른트족은 1903년 유럽 선교사들과 접촉하기 전까지 돌도끼 이상의 기술을 갖지 못했다. 그들은 놀이와 자신들이 잡은 물고기, 그리고 덤불 속에서 찾아낸 야생 채소에 의지해 살아가고 있었다. 그야말로 순수한 수렵 채집인들이었다.
그들에게는 노동과 놀이 사이에 그다지 큰 구분이 없다. 그들은 잡다한 일과 허드렛일을 나타내는 데 ‘Woq’라는 단어를 사용한다. 이 사회에서의 노동은 그다지 하고 싶지 않은 어떤 것인 듯하다. 이 같은 개념, 다시 말해 ‘하고 싶지 않은 어떤 것'이 우리가 가장 쉽게 노동을 인식하는 방법 중 하나가 아닐까? 그런데 그들은 ‘하기 싫은 자질구레한 일들’을 뜻하는 이 말에 사냥을 포함시키지 않는다. 수렵채집 사회에서 가장 근본적인 활동인 사냥을 노동으로 보지 않는다는 뜻이다. --- p.28-29

최초의 경영 교과서, 콜루멜라의 노예 경영 이론
고대 로마의 노예들이 사슬에 묶여 채찍을 맞고 혹독한 육체적 학대를 받았다는 사실은 각종 기록에 잘 나타나 있다. 노예들이 이 같은 상황을 그대로 참고 견디고만 있을 리 없었다. 결국 몇몇 심각한 폭동이 일어났다. 이에 따라 노예 소유주들의 불안감은 아마도 “당신의 적의 수는 당신의 노예 수와 같다”고 한 로마 격언으로 가장 잘 요약 될 수 있을 것이다. 이런 상황은 노예 경영을 위한 좀 더 나은 이론적 근거를 필요로 하게 했다. 1세기 중엽에 씌어진『소박한 삶에 대하여』는 최초의 경영 교과서 중 하나임에 틀림없다. 이 책에서 콜루멜라는 노예들의 처우와 경영에 관한 지침을 개괄해 놓았다. 그 원리는 바로 당근과 채찍이었다. 예를 들면 이런 것이다.
“만일 당신이 사람들에게 잘 대해 주고 어떤 형태의 보상을 약속한다면 그들은 긍정적으로 반응할 것이다. 병든 노예들에게는 세심한 배려가 필요하다. 대저택에서 일하는 사람들에게는 그 식솔들의 편의를 도모하기 위해 넓은 부엌 공간이 필요하다. 그들의 방에는 비록 야음을 틈타 도주할 것에 대비해 쇠창살을 달더라도 채광을 위한 창이 있어야 한다. 또한 노예들에게는 어떤 날씨에도 입고 일할 수 있는 전천후 작업복을 제공해야 한다. 심지어 노예와의 상담 같은 것도 바람직하다.” 그리고 이 같은 방안 뒤에 숨겨진 동기가 분명하게 언급되고 있다. “소유주의 입장에서 보면 그러한 처벌과 보상은 그의 자산 증가에 지대한 공헌을 한다.” 이런 사고는 오늘날 기업들이 채용하고 있는 ‘가족 친화적인’ 정책들에 다름 아닐 것이다. 우리는 콜루멜라를 인적 자원 경영의 아버지로 인정해야 할까? --- p.48-49

뛰어난 네트워커였던 퀘이커교도의 사업적 성공
퀘이커교도들은 많은 분야에서 길이 막혀 있었다. 그들에게는 대학에 입학하거나 전문직을 가질 자격이 주어지지 않았다. 또한 전통적인 상업이나 공업에도 종사할 수 없었다. 한편 유행하는 옷을 거부했던 그들은 퀘이커교 형성기 동안 의류업에도 종사할 수 없었다. 그들은 십일조를 거부했기에 성직자도 될 수 없었다. 그들은 법정에서 선서하는 것도 거부했으므로 법조계로부터도 배제됐다. 같은 이유로 군 입대나 정치 참여도 할 수 없었다. 다른 사법적인 절차도 그들에게는 인정되지 않았다. 따라서 그들은 채무 관계로 소송할 수 없었고, 자신들을 변호할 수 없었으며 법정에서 증거를 제시할 수도 없었다.
결론적으로 퀘이커교도들은 사회생활을 할 수 없었다. 그럼에도 불구하고 그들은 다방면에 성공을 거두었다. 퀘이커교도가 성공적인 사업가로서의 자질을 갖추고 있었다는 사실은 필라델피아에서 명백하게 입증됐다. 1796년, 퀘이커교도들은 필라델피아 인구의 7분의 1을 차지했고, 그해에 100파운드 이상의 세금을 낸 사람 가운데 절반을 차지했다. 필라델피아 최고의 갑부 17명 중 8명이 명망 있는 퀘이커교도였으며, 나머지 9명 중 4명도 퀘이커교도의 교육을 받고 성장했다. 다른 대부분의 사람들도 퀘이커교도인 할아버지한테서 사업상의 재산을 물려받은 것이었다. 결국 이 부유층 엘리트들 중 4분의 3이 퀘이커교의 배경을 갖고 있었던 셈이다.
도대체 어떻게 이런 극단적인 소수 분파의 구성원들이 산업과 사업 분야에서 그토록 성공을 거둘 수 있었을까? 먼저 그들의 근면성을 들 수 있다. 그러나 근면은 프로테스탄트 윤리 중 하나였기 때문에 다른 대부분의 프로테스탄트들도 마찬가지였다. 진정한 이유는 다음과 같은 것이었다. 그들의 조직은 빈틈없이 운영됐을 뿐만 아니라 체계를 갖추고 있었다. 그들은 장부 기록에서 타의 추종을 불허했다. 또한 그들은 통일된 신앙 체계를 가지고 서로의 도덕적 성장을 지켜봐 주었으며 자신들의 아이들을 가르치기 위한 학교도 세웠다. 그들은 교인들이 어려움에 처하면 발 벗고 나서서 도와주었고, 사업상의 연대를 통해 밀접하게 교류했으며, 때로는 결혼을 통해 끈끈한 결속을 유지하기도 했다. 현대의 경영 용어를 빌려 표현하자면 그들은 굉장한 네트워커들이었다. 그들 사회에는 신용과 공정성이 미덕이 되는 뿌리 깊은 상호주의와 자립이라는 특질이 있었다. 이러한 특질이 종교 이외의 사업 관계에까지 영향을 미쳤다. --- p.98-100

직업의 정의를 바꾼 공장 시계의 등장
공장 시계가 등장하기까지 직업은 ‘해야 하는 일정한 양의 일’과 관련이 있었다. 개인들은 일정한 업무와 관련하여 사용자와 계약을 맺었다. 그러나 노동 시간을 측정하는 시계가 등장하자 직업의 개념은 ‘시간이라는 변수에 묶이는 고용과 지속적인 수입의 원천’으로 바뀌게 되었다. ‘정규직 고용’의 시초가 나타난 것이다.
1800년대 초반에는 출근 시간 기록제가 도입됐다. 미국의 사회학자 루이스 멈퍼드는 공장생산라인에서의 정확한 시간 관리가 성 베네딕투스의 규율 아래 통제됐던 수도원으로부터 자연스럽게 발전해 내려온 것이라고 했다. 멈퍼드는 “시계는 단지 시간의 진로를 쫒는 수단이 아니라 인간의 행동을 유발시키는 수단”이므로 “시간 기록은 기회주의적인 것이었으며 나중에는 시간 회계와 시간 할당으로 바뀌었다”고 말했다. 결론적으로 “산업시대의 핵심적인 기계장치는 증기기관이 아니라 시계였다.” --- p.119-122

테일러의 과학적 경영과 포드의 컨베이어 벨트
미드베일 철강 공장의 작업반장이었던 테일러는 「중요성에 대한 개요서」라는 논문을 통해 작업 시간 측정에 대해 기술했다. 그는 인간의 능력을 측정하기 위해 기계의 능력을 측정하는 데 이용됐던 기본 원리들을 탐구했다. 테일러는 단위 시간당 작업량의 측정이라는 정교한 접근법을 사용했다. 작업을 구성 요소로 분리하는 이와 같은 아이디어는 이후 과학적 경영의 핵심이 됐다. 테일러는 단위 시간당 작업량이 다른 많은 작업의 성과급을 정하는 데도 적용될 수 있다고 생각했다. 자동차 제조업자인 헨리 포드와 그의 기술자 동료들은 이처럼 세분화된 작업들을 결합하면 전체 작업이 될 수 있고, 이동하는 라인에서 나사를 돌리는 일이 개인들의 유일한 작업이 될 수 있다는 사실을 깨달았다. 노동에 대한 연구를 통한 과업의 단순화와 이동 조립의 결합은 제조업계에 혁명을 가져왔다. 그러나 그와 동시에 인간의 잠재 능력을 대규모로 폐기시키는 결과를 초래했다. --- p.221-222

포드의 T형 자동차와 소비사회의 탄생
애덤 스미스는 “필요를 창조하는 것, 이전에는 아무것도 존재하지 않았던 곳에 수요를 창출하는 것이 가능하다고 했다.” 이것은 헨리 포드가 제조기법에 도입해 성공을 거둔 중요한 요소였다. 그는 자신의 자동차들을 효율적으로 제조했고, 적은 비용으로 만들어 냈으며, 대다수의 사람들에 알맞도록 생산했다. 그가 얻어낸 효율성은 그의 회사에 고용된 많은 노동자들로 하여금 다른 곳에서보다 훨씬 많은 임금을 받을 수 있게 해주었다.
포드 사 노동자들의 두툼한 월급봉투가 자동차의 대량 생산을 지속시키는 충분조건은 아니었다. 그러나 다른 산업으로 도미노처럼 퍼져나간 고임금 효과는 점점 증가하던 공장 시스템 노동자들의 전반적인 부를 끌어올릴 수 있었다. 이른바 노동계급은 소비자 중심주의의 가장 중요한 요소인 여분의 돈을 제공받았다. 그것은 마치 써버리기 위해 생겨난 것처럼 여겨졌다. 이른바 소비사회가 탄생한 것이다. --- p.229-230

노동자가 경영에 참여한 새턴 프로젝트의 성과
제너럴 모터스 사가 소형 패밀리카를 생산하는 새로운 프로그램에 노동자들을 참여시키기로 결정하면서 노동자들의 직접적인 참여에 회의적인 태도를 보이던 미국 경영자들의 오랜 저항은 사라지기 시작했다. 새턴 프로젝트는 1984년에 시작됐는데, 엔지니어들에게 백지상태에서 작업할 것과 노동자들을 통합하는 방법 및 자동차 제조 기술을 개발할 것을 요구했다. 새턴 프로젝트의 철학은 ‘사람들은 자신에게 영향을 주는 결정에 적극적으로 참여하고, 자신들의 업무에 관심을 갖고, 자신들이 이룬 결과에 자부심을 느끼며, 노력으로 이룬 성공을 함께 나누고 싶어 한다“는 믿음에 기초하고 있었다. 새턴식 경영은 공장에서 작업시간 기록기를 한 구석으로 치워버렸고, 팀워크를 강조했으며, 의사 결정 과정에서 팀원 모두가 확실한 목소리를 낼 수 있도록 했다. 나아가 사업에 관한 모든 내용을 노조와 협의한다는 것을 기본으로 하여 노동자들로 하여금 미국 자동차 노조의 조합원으로 일괄 가입하게 했다. 새턴 프로젝트가 대단한 일을 해낸 것은 분명했다. 1980년 여름 산업 쟁의로 인해 다른 모든 공장들이 폐쇄된 기간 동안, 새턴 공장은 미국에서 유일하게 자동차를 생산하는 제너럴 모터스 사 공장이었다. --- p.367

리엔지니어링과 화이트칼라의 몰락
1980년대에 기술 가격이 저렴해지고 기업들이 자신들의 비본질적인 업무 중 많은 것을 덜어내려 함에 따라 생산 혁신은 주로 인건비 분야에 집중됐다. 노동자들의 공헌은 중요했지만 회사의 회계 면에서 보면 노동자들은 어쩔 수 없이 가장 비싼 자산으로 취급됐다. 사실 회계 상의 관례에 따르면 노동자들은 비용 요소일 뿐 자산은 아니었다. 그러나 기업의 리엔지니어링이 대두되자 기업들은 경영비용에 관심을 가지기 시작했다.
리엔지니어링의 개념은 간단하다. 관리자 계층을 해고하고, 사업의 핵심에 있지 않은 대부분의 조직들을 제거함으로써 피라미드적인 구조를 평평하게 만드는 것이다. 그와 동시에 일선 노동자들에게 더 많은 책임을 부여한다면 그들을 감독하는 사람들은 대폭 줄여도 상관없을 것이라는 것이다. 감독자들에게는 높은 임금을 지급해야 하기 때문에 기업의 입장에서 보면 장기근속에 수반되는 그들의 직급에 대한 경제적인 고려가 큰 부담이 됐다.
마이클 해머와 제임스 챔피의 『기업 리엔지니어링』은 피터 드러커의 『기업의 개념』 이후 가장 영향력 있는 경영서로 평가받고 있다. 드러커가 거대 기업 안에서 사회적 시스템을 건설하고 일자리를 창출하는 창조적 경영 모델을 제시했다면 해머와 챔피는 기업의 식욕 감퇴를 위한 저칼로리 요리법을 처방해 주었다. 리엔지니어링 시스템은 경영 분야에서 새로운 전문용어들을 만들어냈다. 정리해고는 아웃소싱으로 이어졌고, 관리자 계층의 해고는 딜레이어링과 관련됐다. 일자리를 없애는 것은 다운사이징으로, 상당수의 자리를 없앤 후 업무 시스템을 다시 구축하는 것은 라이트사이징으로 불렸다. 1990년대 중반은 한 회사에서 경력을 쌓아온 관리자 계층을 불안에 떨게 한 시기였다. --- p.368-374

화이트칼라가 버려야 할 장식들
화이트칼라 직종의 장식들은 사무실, 전화기, 비서, 회사 차량 등이다 그처럼 지위를 드러내려는 경향들과 과거에 존재했던 지위의 상징들은 필요 이상으로 확대되거나 정교하게 다듬어졌다. 영국 고위 공무원들은 한때 더 큰 책상과 좀 더 넓은 사무실 공간에 매료됐다. 모빌 오일 사의 한 재무 담당 이사는 본사의 사무실 면적을 유지하는 데 드는 비용을 절감하려는 시도를 하는 도중 회사의 고위직 간부들이 소파를 놓을 여유 공간을 원한다는 사실을 알게 됐다.
그러한 장식들은 역사 속으로 사라졌다. 그러나 지위를 과시하기 위한 다른 많은 장식들이 여전히 존재하며 그것들을 소유하려는 욕망 또한 사라지지 않았다. 그리고 많은 특전들이 여전히 존재한다. 디지털 사의 경영 변화를 연구한 스티븐 주프는 경영자들의 태도를 이렇게 비교했다. “좋은 경영자들은 결과물을 통해 경영한다. 너절한 경영자들은 당신이 출근했다는 사실과 당신이 그 자리에 얼마나 오래 앉아 있는가를 통해 당신의 공헌도를 평가한다.” 자리에 앉아 있는 것이 일의 모든 것을 보여주는 방식, 화이트칼라가 사무실에서 일하는 것을 보여 주고 싶어하는 사고방식은 탄력적인 근무 방식을 도입하는 데 가장 완고한 장애물로 남아 있다. 그러나 탄력성은 너무나 일방적으로 구현된다. 피고용인은 원상태보다 1파운드도 더 받지 못하는 상황에서 고용주로부터 탄력적이 될 것을 요구받는다.