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품목정보
| 발행일 | 2014년 10월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 281쪽 | 532g | 153*224*17mm |
| ISBN13 | 9788992309899 |
| ISBN10 | 8992309899 |
1% 위대한 기업은 어떻게 일하는가
: 집단 창의성을 키우는 협업 스킬 프로그램
심재우 감수
|
베가북스
|
2014년 10월 20일
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저자 소개 (1명)
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기술은 그 자체만으로는 가치가 없다. 기술이 이윤을 만들어낼 때 비로소 가치가 있는 것이다. 기술이 돈을 만들고, 돈이 다시 투자되어 새로운 기술을 만드는 선순환 구조의 생태계가 중요하다.
협업 중심의 토론에서는 일을 수행할 사람을 염두에 두고 아이디어를 교환하고 찾는 게 아니라, 오직 주제나 과제를 창의적으로 해결할 수 있는 최상의 아이디어 발굴에 모두가 매진한다.
그렇다고 경청이나 관심만으로 창의성이 극대화되기는 어렵고, 여기에 새로운 요소가 추가되어야 한다. 이것이 바로 질문이다. 상대방에게 질문을 던진다는 것은 그가 말한 의견이나 생각에 도전하는 것이다. 여기서 말하는 도전이란 반대를 위한 저항과 반발이 아니라, 그들로 하여금 다른 방향이나 관점으로 생각하도록 유도하는 것이다.
사람들은 오해한다. 아이디어가 숙성되는 건 마치 김치를 어느 정도 묻어두고 기다리면 자연스럽게 익는 거나 같다고. 아니다! 김치의 숙성은 그냥 시간만 보냈기 때문이 아니라, 김치 양념 속에 살아 있는 유산균이 활발히 활동하여 숙성을 촉진시켰기 때문이다. 마찬가지로 아이디어도 유산균과 같은 역할이 필요하다. 이리저리 섞고 합치고 뒤집고 충돌시켜줘야 생각도 숙성된다.
유용한 결과물로 이어지는 창의적인 아이디어는 공식에 의해서가 아니라, 다양한 방향과 관점의 질문을 던지는 것에 의해 가능하다.
“왜”라는 질문은 고정관념에서 벗어나게 해주고, 상자 안 사고에 갇혀 있는 한계를 뛰어넘게 만든다. 만일 지금까지 해온 것들이 아무런 효과나 변화를 주기 못했다면, 그래서 새로운 무언가가 필요한데 도무지 좋은 생각이 나지 않는다면, “왜”라고 물어보자. “왜”는 새로운 방향이나 관점, 실마리를 주는 변화의 안내자 역할을 한다.
과거의 창의성은 한 개인이나 소수의 사람들에게 요구되었고, 그들이 전체 조직의 먹거리를 책임질 수 있었지만, 개별창의성은 더 이상 경쟁력을 갖기 어렵게 됐다. 몇몇 사람의 창의성에는 한계가 있다. 전문 분야나 경계가 허물어진지는 이미 오래고, 이제 서로 다른 전문성이나 분야가 경계를 넘어 융합되고 통섭하는 시대다. 개별창의성이 아니라 집단창의성의 시대가 된 것이다. 그런데 집단창의성이란 여러 사람의 아이디어와 생각들이 시너지 효과를 일으켜 기발하고 독창적인 결과물을 만드는 것이 목적이고, 이를 위해서 여러 사람은 협업을 해야 한다. 이처럼 창의성과 협업은 서로 깊이 얽혀 있고, 서로 영향을 주고받는다.
마케팅은 기술 산업의 가장 중요한 요소이면서 동시에 큰 약점 중 하나. 그래서 하이테크 CEO들은 거기에 사활을 걸고 많은 재정을 투입한다. 하지만 애플은 ‘차세대 대세’가 무엇이 될지를 찾는 데 대부분의 노력을 쏟는다. 사람들이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 데 주력한다. 그들은 포커스 그룹 연구나 조사도 하지 않는다. 고객이 무엇을 원하느냐에 신경을 쓰지 않는다. 오히려 고객조차 모르고 있거나 아직 표면화되지 않은 욕구가 무엇인지 겨냥하며, 세상에 나타나지 않은 새로운 디자인이나 사용자 경험을 탐구한다. 그래서 그들은 오직 자신들을 포커스 그룹으로 초점을 맞춘다.
집단창의성은 우수한 인재들이 모였다고 해서 얻어지지 않는다. 여러 사람이 함께 모여 창의성을 극대화하기 위한 시스템과 스킬이 필수적이다.
팀워크는 전체를 위해 개인이 희생되는 개념이 아니다. 집단창의력도 개인은 무시되고 집단이 우선시되는 개념이 아니다. 개인 없는 집단은 존재하지 않으니까. 개인으로 시작해서 집단이 시너지 효과를 얻는 게 관건이다.
협업도 마찬가지다. 협업이란 여러 사람들과 함께 창의적인 결과물을 얻기 위해 힘을 합치는 것이므로, 다른 사람들과 함께 각자가 지닌 아이디어의 폭과 깊이를 확장하고 증폭시켜 더 낫고 창의적인 아이디어를 만드는 것이 목적이다. 이때도 다른 사람들의 생각이나 아이디어 속으로 깊이 잠수하는 것이 중요하고, 이것을 통해 아이디어들이 통합되고 충돌하고 새로운 아이디어로 발전된다.
애플은 다른 사람의 사고방식이나 시간표에 따라 행동하지 않는다. 제품 출시 및 회사 이벤트는 애플한데 가장 적합한 방식으로 진행한다. 자체적인 방법을 찾는다. 잡스는 스탠퍼트 대학 졸업식 연설에서 강조했다. “다른 사람들이 내는 소음에 귀 기울이지 말고, 내면의 목소리를 끌어내라!” 남들이 무엇을 어떻게 하는지 쳐다보고 신경 쓰기보다는 자신만의 것이 무엇인지 생각하고 찾는 것이 중요하다.
퍼실리테이션이란 창의적 미팅을 효율적으로 진행하기 위해 일정 수준 이상의 역량과 경험을 가진 사람이 객관적인 입장에서 미팅의 진행을 돕고 열린 토론이 되도록 촉진하는 것이다. 또한 퍼실리테이션은 참가자들의 생각과 마음을 움직여 공통의 주제와 목표에 집중하도록 만드는 설득 기술이기도 하다.
커뮤니케이션 스킬을 배우는 것은 대화 상대를 배려하는 방법을 배우는 것이며, 그로 인해 상대방이 나에게 호의적이고 열린 마음을 갖도록 한다면 설득력을 높일 수 있다.
창의성이란 자신에게 필요한 정보가 어디 있는지 알고, 그 정보를 효율적으로 사용하는
방법을 알며, 그것을 자유롭게 구사하는 스킬을 가진 특성이다.
협업 중심의 토론에서는 일을 수행할 사람을 염두에 두고 아이디어를 교환하고 찾는 게 아니라, 오직 주제나 과제를 창의적으로 해결할 수 있는 최상의 아이디어 발굴에 모두가 매진한다.
그렇다고 경청이나 관심만으로 창의성이 극대화되기는 어렵고, 여기에 새로운 요소가 추가되어야 한다. 이것이 바로 질문이다. 상대방에게 질문을 던진다는 것은 그가 말한 의견이나 생각에 도전하는 것이다. 여기서 말하는 도전이란 반대를 위한 저항과 반발이 아니라, 그들로 하여금 다른 방향이나 관점으로 생각하도록 유도하는 것이다.
사람들은 오해한다. 아이디어가 숙성되는 건 마치 김치를 어느 정도 묻어두고 기다리면 자연스럽게 익는 거나 같다고. 아니다! 김치의 숙성은 그냥 시간만 보냈기 때문이 아니라, 김치 양념 속에 살아 있는 유산균이 활발히 활동하여 숙성을 촉진시켰기 때문이다. 마찬가지로 아이디어도 유산균과 같은 역할이 필요하다. 이리저리 섞고 합치고 뒤집고 충돌시켜줘야 생각도 숙성된다.
유용한 결과물로 이어지는 창의적인 아이디어는 공식에 의해서가 아니라, 다양한 방향과 관점의 질문을 던지는 것에 의해 가능하다.
“왜”라는 질문은 고정관념에서 벗어나게 해주고, 상자 안 사고에 갇혀 있는 한계를 뛰어넘게 만든다. 만일 지금까지 해온 것들이 아무런 효과나 변화를 주기 못했다면, 그래서 새로운 무언가가 필요한데 도무지 좋은 생각이 나지 않는다면, “왜”라고 물어보자. “왜”는 새로운 방향이나 관점, 실마리를 주는 변화의 안내자 역할을 한다.
과거의 창의성은 한 개인이나 소수의 사람들에게 요구되었고, 그들이 전체 조직의 먹거리를 책임질 수 있었지만, 개별창의성은 더 이상 경쟁력을 갖기 어렵게 됐다. 몇몇 사람의 창의성에는 한계가 있다. 전문 분야나 경계가 허물어진지는 이미 오래고, 이제 서로 다른 전문성이나 분야가 경계를 넘어 융합되고 통섭하는 시대다. 개별창의성이 아니라 집단창의성의 시대가 된 것이다. 그런데 집단창의성이란 여러 사람의 아이디어와 생각들이 시너지 효과를 일으켜 기발하고 독창적인 결과물을 만드는 것이 목적이고, 이를 위해서 여러 사람은 협업을 해야 한다. 이처럼 창의성과 협업은 서로 깊이 얽혀 있고, 서로 영향을 주고받는다.
마케팅은 기술 산업의 가장 중요한 요소이면서 동시에 큰 약점 중 하나. 그래서 하이테크 CEO들은 거기에 사활을 걸고 많은 재정을 투입한다. 하지만 애플은 ‘차세대 대세’가 무엇이 될지를 찾는 데 대부분의 노력을 쏟는다. 사람들이 원하는 것이 무엇인지 알아내는 데 주력한다. 그들은 포커스 그룹 연구나 조사도 하지 않는다. 고객이 무엇을 원하느냐에 신경을 쓰지 않는다. 오히려 고객조차 모르고 있거나 아직 표면화되지 않은 욕구가 무엇인지 겨냥하며, 세상에 나타나지 않은 새로운 디자인이나 사용자 경험을 탐구한다. 그래서 그들은 오직 자신들을 포커스 그룹으로 초점을 맞춘다.
집단창의성은 우수한 인재들이 모였다고 해서 얻어지지 않는다. 여러 사람이 함께 모여 창의성을 극대화하기 위한 시스템과 스킬이 필수적이다.
팀워크는 전체를 위해 개인이 희생되는 개념이 아니다. 집단창의력도 개인은 무시되고 집단이 우선시되는 개념이 아니다. 개인 없는 집단은 존재하지 않으니까. 개인으로 시작해서 집단이 시너지 효과를 얻는 게 관건이다.
협업도 마찬가지다. 협업이란 여러 사람들과 함께 창의적인 결과물을 얻기 위해 힘을 합치는 것이므로, 다른 사람들과 함께 각자가 지닌 아이디어의 폭과 깊이를 확장하고 증폭시켜 더 낫고 창의적인 아이디어를 만드는 것이 목적이다. 이때도 다른 사람들의 생각이나 아이디어 속으로 깊이 잠수하는 것이 중요하고, 이것을 통해 아이디어들이 통합되고 충돌하고 새로운 아이디어로 발전된다.
애플은 다른 사람의 사고방식이나 시간표에 따라 행동하지 않는다. 제품 출시 및 회사 이벤트는 애플한데 가장 적합한 방식으로 진행한다. 자체적인 방법을 찾는다. 잡스는 스탠퍼트 대학 졸업식 연설에서 강조했다. “다른 사람들이 내는 소음에 귀 기울이지 말고, 내면의 목소리를 끌어내라!” 남들이 무엇을 어떻게 하는지 쳐다보고 신경 쓰기보다는 자신만의 것이 무엇인지 생각하고 찾는 것이 중요하다.
퍼실리테이션이란 창의적 미팅을 효율적으로 진행하기 위해 일정 수준 이상의 역량과 경험을 가진 사람이 객관적인 입장에서 미팅의 진행을 돕고 열린 토론이 되도록 촉진하는 것이다. 또한 퍼실리테이션은 참가자들의 생각과 마음을 움직여 공통의 주제와 목표에 집중하도록 만드는 설득 기술이기도 하다.
커뮤니케이션 스킬을 배우는 것은 대화 상대를 배려하는 방법을 배우는 것이며, 그로 인해 상대방이 나에게 호의적이고 열린 마음을 갖도록 한다면 설득력을 높일 수 있다.
창의성이란 자신에게 필요한 정보가 어디 있는지 알고, 그 정보를 효율적으로 사용하는
방법을 알며, 그것을 자유롭게 구사하는 스킬을 가진 특성이다.
--- 본문 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
| 창의성은 천재의 전유물이 아니다. 선천적인 IQ가 높지 않은 유대인이 노벨상 수상자를 가장 많이 배출할 정도로 창의적인 민족이 된 것은, 생각하는 습관이 남달랐기 때문이다. 이 책은 창의성이 육성되고 만들어지는 과정, 즉 방법론을 자세히 서술하고 있다는 데 큰 의의가 있다. - 이병주 / 생생경영연구소 소장 《3불 전략》 외 저자 이 책에는 ‘어떤 질문을 했는가’를 묻는 유대인의 교육 방법과 달리 ‘무엇을 배웠나’를 묻는 우리 교육문화에서 토론을 통한 문제 도출과정과 해결점을 찾아가는 체계적으로 정리된 창의적 협업과정이 잘 나타나 있다. - 김병도 / 한국드레가 CEO [독일 의료기생산기업] 기존의 단순한 사례 나열과 기법적 접근을 떠나 실제로 글로벌 기업들의 창의적 협업을 위한 퍼실리테이션 지도를 통해 얻은 경험과 인사이트가 고스란히 녹아 있어서 이를 실행에 옮기는 데 본격적인 도움을 줄 수 있는 책이다.” - 조용호 / 비전아레나 대표 《플랫폼 전쟁》 《스트리트 이노베이터》 외 저자 특히 머릿속의 상상력을 현실로 끌어내는 창의성이 다양하고 끈질긴 질문과 토론의 반복 속에서 개발된다는 측면에서, 조직 내 창의적 협업이 이루어지기 위한 핵심요인들과 방법들을 이해하기 쉽게 설명하고 있습니다.” - 김진형 / 이타스코리아 CEO [독일계 자동차전장솔루션기업] |
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