품목정보
발행일	2005년 07월 01일
쪽수, 무게, 크기	227쪽 \| 416g \| 크기확인중
ISBN13	9788959244829
ISBN10	8959244821

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제1장 습관화된 사고가 불러오는 4대 장애 사고가 활성화되면 과제도 쉽게 푼다 ‘집단사고’가 빠지기 쉬운 함정 심각해지고 있는 기업 내의 사고력 붕괴 현대는 사고력 전환이 요구되는 ‘다변화’의 시대 대기업 밀집 지역은 사고력 요주의 지역! ‘바보의 벽’을 뛰어넘어라 제2장 생각하기를 포기하는 사고의 ‘방기’ 처음부터 생각하지 않는 사람들 사고방기증의 세 가지 타입 사고방기증을 낳는 ‘일문일답’주의 두뇌의 초기 설정을 바꾸어라 제3장 남에게 생각을 미루는 사고의 ‘의존’ ‘의존’은 사람이 사회적 동물이기 때문에 생긴다 ‘권위’에 대한 의존 ‘집단’에 대한 의존 ‘용어’에 대한 의존 ‘경험’에 대한 의존 제4장 잘못된 방향으로 생각하는 사고의 ‘왜곡’ ‘내 사고는 완전하다’는 생각 사고는 왜 왜곡되는가? 추론의 왜곡을 체크하라! 굳은 확신이 왜곡을 강화한다 ‘메터(Meta) 사고’의 중요성: 생각을 자유롭게 풀어놓을 것 제5장 편협하게 생각하??? 사고의 ‘편향’ 분야에 따라 편중되는 사고력 고학력자일수록 사고가 편향되기 쉽다? 교육제도가 ‘편향’을 조장한다 사고의 편향은 컨설턴트에게서도 발견된다 사고의 편향을 극복하려면 다른 분야와 교류하라 제6장 사고의 생활습관병에서 벗어나기 ‘경직’과 ‘교만’이라는 2대 위험인자를 자각하라 ‘사내의 논객’을 주의하라 청년층에 퍼지고 있는 사고의 생활습관병 사고의 생활습관병의 4대 합병증 조직의 합병증: ‘사고농루’ 제7장 사고를 활성화시키는 일곱 가지 기초 습관 사고력 강화는 머리가 좋고 나쁨과는 상관이 없다 생각하는 데 도움이 되는 ‘버릇’을 몸에 익혀라 사고력을 단련하는 3단계 전략 사고를 활성화하는 ‘일곱 가지 기초 습관’ 사고력을 무한히 해방시키는 습관: 머리의 규제를 철폐하라! 제8장 ‘창조적 사고’와 ‘비판적 사고’를 단련하자 ‘창조적 사고’와 ‘비판적 사고’를 훈련하는 이유 80~90퍼센트의 사람은 창조적 사고보다 논증적 사고가 강하다 심리적 장벽(Mental Block): 적은 내 마음 안에 있다 ‘체면’과 ‘상식’이라는 뿌리 깊은 장벽 창조적 사고를 키우는 방법 비판적 사고 훈련은 어려은 것이 아니다 논리력을 키우는 세 가지 지침 비즈니스에 응용할 때의 주의점 제9장 사고의 세 가지 기본 동작: 나눈다, 모은다, 치환한다 왜 ‘나눈다, 모은다, 치환한다’일까? 나누기의 기본은 ‘누락도 중복도 없이(MECE)’ 나누는 작업은 문제 해결의 첫걸음 정량요인과 정성요인 나누는 법 요소를 모으는 틀, 피라미드와 매트릭스 흐름을 종합한다, 플로 차트와 사이클 치환은 통찰력을 키워준다 검증을 위한 치환: 문장(Context) 치환 전달을 위한 치환: 은유와 유추 제10장 조직 속에서의 사고력 활성법 대인관계 능력이 없는 사고력은 기술로서 불충분하다 다양성이 사고력을 단련시킨다 집단사고의 덫을 주의하라 조직의 사고력 활성은 상승 효과를 낳는다 지루한 회의를 사고력 활성의 기회로 만드는 방법 습관화된 기업 문화를 변혁하라 결론: 습관은 재능을 능가한다

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저자 소개 관련자료 보이기/감추기

저자 : 후나카와 아쓰시

글로벌 임패트 대표 파트너인 저자는 미국 국제경영대학원에서 MBA를 취득한 후 미국 실리콘밸리를 거점으로 조직 컨설턴트로 활약했으며, 일본으로 돌아와 글로비스의 시니어 매니저를 거쳤다. 미국 국제경영대학원 일본분교의 객원 교수, 글로비스 매니지먼트 스쿨의 강사이며, NHK 교육 TV의 <실천 비즈니스 영어회화> 프로그램의 강사를 지내기도 했다. 저서로는 『Transcultural Management』『변혁리더의 기술』『경영대학원에서 배운 사고력과 대인관계 능력』『MBA 인재경영』『개인을 살리는 기업』 등이 있다.

역자 : 최영미

1962년 서울에서 태어나 성균관대학교 사학과를 졸업했다. 경기도 부천여성노동자회 정책실장을 지냈으며, 현재 실업극복부천시민운동본부 사무국장이다. 옮긴 책으로는 『소비에트의 역사』『까닭없이 다시 보고 싶어지는 사람의 법칙』『어린이 파브르 곤충기』『어린이 경제백과』 등이 있다.

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왜 이전에는 강했던 대기업들이 지금은 변혁에 쫓기고 있는지 잘 알 수 있다. 그들은 ‘다변화’의 반대쪽, 곧 균질성과 지속성을 중시하는 환경 안에서 강했던 것이다. 규제의 보호 아래 균질적인 인재를 가두어놓고 대량의 규격 상품을 만들어냈다. 그런데 이제는 크게 변화하지 않으면 안 될 상황에 놓인 것이다. 고도성장기에는 과거의 경험이 중시되었고 위에서 아래로 지시를 전달하고 실행하는 피라미드형 조직도 충분히 기능을 잘휘했다. 그런데 ‘다변화의 시대’에는 의사결정의 속도가 느린 피라미드형 조직으로는 대응할 수가 없다.

--- 제1장 '습관화된 사고가 불러오는 4대 장애' 중에서

거품경제가 한창일 때, 많은 기업이 경영 다각화에 착수했지만 대부분 실패로 끝나고 말았다. 그 한 가지 원인이 전략적 의사결정의 부재였는데, 다음은 이를 잘 보여주는 일화다.

어느 회사 사장과 경영기획 담당 임원이 신규 사업을 앞에 두고 다음과 같은 대화를 나누었다.
임원 “사장님, 이 분야는 성장산업입니다!”
사장 “음, 그런가?”
임원 “사장님, 이 사업을 하면 시너지 효과를 거둘 수 있습니다.”
사장 “음, 그런가?”
임원 “사장님, 다른 회사들은 벌써 하고 있습니다!”
사장 “그래? 좋아 하지!”

이는 사고의 생활습관병 중 두 번째 증상, 곧 ‘사고의존증’의 특징을 잘 보여주고 있다.

--- 제3장 남에게 생각을 미루는 사고의 ‘의존’중에서

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