그것은 우리가 여태껏 본 중 가장 멋진 기술일지도 몰랐다.
우리는 사무실에 앉아 유튜브 동영상이 하나씩 지나가는 것을 보고 있었다. 잇달아 나오는 짧은 동영상 보도에서는 세계 각지에서 온 리포터들이 크리스마스 아침의 아이들처럼 가쁜 소리를 냈다. 그들이 감탄해 마지않는 대상은 매년 라스베이거스에서 열리는 세계 최대 규모의 국제 가전 박람회(CES)에서 삼성이 새롭게 공개한 반투명 LCD 스크린이었다. 매끈한 14인치 노트북에 설치된 반투명 스크린은 전시장을 돌아다니는 파파라치들을 끌어 모았다. 리포터들은 집에서 중계를 보는 시청자들을 위해 반투명 스크린 뒤로 손을 흔들어 보이며 오랫동안 자신이 본 중 가장 놀라운 물건이라 공언했다.
상쾌한 6월 오후였다. 전략가, 분석가, 금융 전문가, 저술가, 디자이너, 건축가, 연출가, 개념적 사고 전문가 등 삼성 담당팀에 속한 10여명이 우리의 사무실에 모였다. 이들은 우리가 말하는 머니앤매직 모델의 모든 분야를 대표하는 사람들이다. 그들은 우리의 철학, 팀 구조 그리고 높은 영향력을 지닌 혁신 해법을 개발하는 모델의 양쪽 면을 구성한다. 나와 동료들은 이런 프로젝트 브리핑을 하기 위해 매주 같은 자리에 모인다. 공원에서 아이들이 서로 공을 돌리듯 우리는 여기서 미래에 대한 비전을 나눈다.
동영상들이 지나가고 열기가 더해갈 무렵 프로젝트 수장인 존 크로포드 필립스는 이만하면 충분히 보았다고 생각했다. 영국 출신의 달변가에 실용주의자인 필립스는 머니앤매직 모델의 화신이다. 그는 자리에서 일어나 동영상을 껐다. 그리곤 조용히 유리벽으로 걸어가 마커를 쥐고 다섯 단어를 썼다.
와우, 멋있군. 근데 그래서 뭐? (It’s cool. But so what?)
그는 벽에 적힌 단어들을 가리키며 팀원들을 향해 돌아섰다. “이게 삼성이 우리에게 던진 질문입니다. 답을 찾는 데 주어진 시간은 넉 달입니다.” 존은 이 멋진 기술을 그저 흥미로운 대상에서 가치 있는 대상으로 바꾸는 것이 우리의 과제라고 말했다.
- pp. 20~21

파렌하이트 212는 어쩌다 보니 끝없는 호기심을 지닌 논쟁적인 성향의 사람들을 많이 고용했다. 그에 따른 효과로, 논쟁을 통해 아이디어를 구축하는 방식에 이르렀다. 이는 의식적으로 선택한 결과가 아니었다. 그래서 이면의 원리는 감지하지 못했다. 하지만 그 원리를 깊이 들여다보니 거칠어 보이는 우리의 방식이 일반적인 방식보다 높은 성공률을 제공한 이유가 명확하게 드러났다. 브레인스토밍은 아무런 수단이 없는 것보다는 효과가 있다. 하지만 새로운 연구 결과에 따르면 논쟁을 토대로 아이디어를 개발하는 방식이 훨씬 효과적이라고 한다.
2003년, UC 버클리의 챌런 네메트는 창의적인 문제 해결법을 연구하는 대규모 실험을 했다. 265명의 학생을 여러 팀으로 나누고 샌프란시스코의 교통 문제를 해소하는 창의적인 아이디어를 고안하도록 했다. 모든 팀에게 “어떻게 하면 샌프란시스코 만 지역에서의 교통 정체를 줄일 수 있을까요?”라는 문제를 제시했다. 그리고 각 팀에게 한 가지씩 조건을 부여했다. 한 팀은 비판을 허용하지 않는다는 기본 규칙을 포함한 표준적인 브레인스토밍 지침을 받았다. 다른 팀은 팀원들이 서로의 아이디어를 놓고 자유롭게 논쟁하고 비판하며 도전할 수 있도록 했다. 나머지 한 팀은 팀원들이 무엇이든 원하는 방식대로 자유롭게 아이디어를 떠올릴 수 있도록 아무런 지시사항도 받지 않았다. 각 팀은 20분 동안 가능한 한 많은 해결책을 만들어야 했다.
그 결과는 어땠을까? 브레인스토밍팀은 아무런 지시사항을 받지 않은 팀보다 약간 더 나은 성과를 냈다. 그러나 논쟁을 벌이고 비판을 한 팀이 훨씬 큰 격차로 가장 창의적인 모습을 보였다. 네메트는 연구 결과를 이렇게 설명했다. “‘비판하지 말라’는 브레인스토밍에서 종종 중요한 지시로 언급되지만 이는 생산성에 반하는 전략으로 보인다. 우리의 연구 결과는 논쟁과 비판이 아이디어를 억제하지 않으며 오히려 다른 조건들보다 촉진한다는 사실을 보여준다.”
다시 말해 당신이 포스트잇 회사 직원도 아닌데 더 이상 포스트잇을 여기저기 붙일 이유가 없다는 뜻이다. 모든 아이디어가 기록하고 시간을 들여 검토할 가치를 지니지는 않는다. 까다로운 질문을 던져서 아이디어를 단단하게 만들지 못하면 외려 창의성이 저해받는다.
- pp. 25~26

또 다른 훌륭한 양면 해결책은 인천국제공항에 있는 옷걸이에서 찾을 수 있다.
아시아는 다양한 기후대를 지닌 방대한 지역이다. 한국인은 추운 겨울이 되면 남쪽에 있는 발리나 다른 열대지방으로 여행을 떠난다. 그들은 공항까지 부피 큰 오리털 파카를 입고 갔다가 집으로 돌아갈 때까지 차, 비행기, 택시, 바닷가 호텔까지 가는 곳마다 들고 다닌다.
한국의 두 주요 항공사는 흐뭇한 서비스를 들고 나왔다. 바로 외투 보관 서비스다. 여행자들은 공항 게이트에서 외투를 맡겨두었다가 돌아오는 길에 찾을 수 있다. 더는 쓸모없고 거추장스러운 외투를 해변까지 들고 다닐 필요가 없다.
하지만 이 혁신은 사실 커다란 운영적, 재정적 통점에 대한 해답이다. 과거에 여행자들은 모든 겨울 항공편에서 짐을 선반에 넣고 부피 큰 오리털 외투까지 쑤셔 넣었다. 그래서 많은 고객들이 아직 탑승하지 못한 상황에서 선반이 일찍 차버렸다. 그 결과는 아수라장이었다. 스트레스를 받은 고객들은 빈 선반을 찾아 통로를 오가면서 탑승 절차를 지연시켰다. 또한 큰 가방을 좁은 공간에 밀어 넣으려는 와중에 서로의 물건을 찌부러트리면서 승객 사이에 갈등이 생겼다. 승무원들이 탑승하는 승객들을 헤치며 나아가 가방을 재배열하고 선반 공간을 최대한 활용하려 해보지만 결국 일부 가방을 기내에서 빼내야 했다.
이런 상황은 고객에게 고통스러울 뿐만 아니라 사업에도 악영향을 끼친다. 요령 있는 여행자들은 여러 항공사의 정시출발률을 살핀다. 출발이 지연되면 고객의 신뢰를 잃고, 인력을 비효율적으로 활용하게 되고, 공회전 상태에서 연료를 낭비하게 되며, 출발편이 지체되어 게이트를 늦게 비움에 따라 도착편도 지체된다.
외투 보관 서비스는 명민한 양면 해결책으로서 고객과 운영책임자와 CFO 모두 함박웃음을 짓게 해준다. 고객은 부피 큰 외투를 갖고 다니는 부담을 덜 수 있어서 좋아한다. 또한 탑승 절차는 발리의 해변 모래처럼 부드럽게 진행된다. 그리고 처음 며칠은 무료이지만 장기간 보관하는 경우에는 요금을 부과하여 서비스에 대한 대가를 받을 수도 있다. 이것이 우리 모두가 원하는 윈윈이다.
- pp. 61~62

오랜 시간 시장에 나가기 전에 폐기되는 혁신 아이디어들의 전쟁담을 듣다 보면 모두 비슷한 궤도를 그린다는 것을 알게 된다. 즉 처음에는 호기심의 불꽃이 일고, 해결되지 않은 문제로 처음 등장하는 두어 개의 미비점을 고심하고, 아이디어를 얻고, 거대한 사업을 창출할 수 있는 아이디어를 고안했다는 직감적 확신을 갖는다. 그러다 놀이처럼 초기 시제품을 제작하고, 비상하기도 전에 이면의 가정이 무너지면서 열정과 에너지 그리고 영감이 무위로 돌아가는 과정을 거친다.
우리는 높은 잠재력을 지닌 아이디어들이 무산되는 모습을 많이 보았다. 그 과정에서 거듭 반복되는 한 가지 패턴은 ‘와우Wow’에는 많은 시간을 들이면서 ‘하우How’에는 충분한 시간을 들이지 않는 것이다.
파렌하이트 212에서 ‘와우’는 소비자와 기업에게 가치 있는 새로운 혜택과 가능성을 열어주는 거대하고 차별화된 아이디어를 뜻한다. 이런 아이디어는 혁신가를 흥분시키고 소비자를 기쁘게 만든다. 또한 복잡한 세상에서 진정으로 새롭고 가치 있게 느껴진다. 그리고 시장에 존재하는 간극을 메운다. 어쩌면 완전히 새로운 제품 범주나 서비스 범주를 열어 기존 패러다임을 뒤집거나, 명확히 잘못된 생활의 문제점을 바로잡을 수도 있다. 이는 실로 감탄하지 않을 수 없다. 모든 것이 훌륭해 보인다. ‘하우’가 뒤따라와 엉덩이를 물기 전까지는 말이다.
‘하우’는 무엇을 뜻할까? 하우는 방법을 따지는 중요한 질문들을 집약한 것이다.

* 이 제품이나 서비스는 우리가 말하는 일을 실제로 어떻게 구현하는가?
* 어떻게 가능하게 만드는가?
* 얼마나 많은 비용이 드는가?
* 어떻게 시장에 이르게 만드는가?
* 어떻게 법규와 유통업체의 요건을 충족하는가?
* 어떻게 돈을 버는가?
* 어떻게 회사의 경쟁적 입지를 강화하는가?
* 어떻게 자금을 대도록 경영진이나 투자자를 설득하는가?

하우를 무시하고 와우에만 집착하는 것은 파티를 위해 만들 줄도 모르는 화려한 메뉴를 준비하는 일과 같다. 그것을 꿈꾸는 일은 멋지다. 초대한 사람들과 그것에 대해 이야기하는 일은 모두를 흥분시킨다. 하지만 형편없는 음식이 나올 가능성이 높다.
- pp. 102~103

<STRONG>가장 뜨거운 혁신이 이뤄지는 곳</STRONG> <br> 2012년 국제가전박람회(CES)에서 삼성은 최고 혁신상을 받는다. 자신들이 개발한 반투명 LCD를 이용해 전에 없던 제품 진열장을 만든 것이다. 그 진열장은 속이 보이면서도 겉 유리에 광고나 다양한 동영상 콘텐츠 등을 실을 수 있었다. 또한 제품 자체가 완전한 상태라 바로 시장에 내놓을 수 있고, 수익성 또한 높아보였다. 그들은 아주 작은 변화로 큰 시장을 개척한 것이다. 전 세계가 삼성의 이 기발한 혁신에 찬사를 보냈다. <br> 이러한 삼성의 혁신 뒤에는 ‘파렌하이트 212’라는 혁신 컨설팅 기업이 있었다. 삼성의 반투명 LCD 기술을 어디에 접목했을 때 가장 큰 수익을 낼 수 있는지 아이디어를 제시한 곳이 이곳이다. 뿐만 아니라 이곳은 스타벅스, 코카콜라, P&G 등 여러 기업의 혁신을 성공시키며, 기업들이 가장 선호하는 컨설팅 기업으로 떠올랐다. [비즈니스 위크]는 파렌하이트 212를 ‘가장 뜨거운 불을 뿜는 아이디어 공장’이라 했고, [포춘]에서는 ‘혁신가의 천국’이라 칭했다. 파렌하이트 212의 설립자이자 CEO인 마크 페인은 혁신의 성공률이 10% 이내인 현재 상황에서 자신들이 어떻게 이렇게 자주 혁신에 성공했는지 이 책 《어떤 생각은 세상을 바꾼다》을 통해 밝히고 있다. <br> <br> <STRONG>어떻게 살아남을 것인가?</STRONG><br> 아이폰이 등장한 이후에 기업의 목표에서 자주 등장하는 말이 바로 ‘혁신’이다. 모든 기업들은 애플처럼 기존의 시장을 파괴하고 독자적인 새로운 시장을 만들 혁신을 꿈꾼다. 하지만 제품이나 서비스가 차고 넘치는 지금 시기에 획기적인 혁신을 일으키기란 쉽지 않다. 더구나 ‘혁신’이란 개념이 남발되면서 모호함만 커지고 실체는 더 알 수 없게 되었다. <br> 마크 페인은 현재의 혁신 관행을 꼬집는다. 투자하는 돈은 점점 커지고 있는데, 혁신을 기획하는 실무자 또는 CEO들은 그럴 듯해 보이지만 수익성은 전혀 없는 일에 관심을 둔다는 것이다. 이렇게 낭비되는 돈과 시간은 고스란히 소비자들의 몫으로 돌아간다. 이 책에서 저자는 허무맹랑한 꿈만 꾸는 일을 그만두라고 조언하며, 제대로 된 수익 구조를 갖춘 혁신을 일으킬 방법을 알려준다.<br> <br> <STRONG>아이디어를 넘어 비즈니스로</STRONG><br> 이 책에서는 파렌하이트 212가 혁신의 최전선에서 겪은 다양한 일들을 공개하고 있다. 새로운 시장을 개척한 거대한 혁신부터 제품의 포장을 바꾸는 아주 작은 혁신까지 혁신이 이루어지는 실제 과정을 보여준다. 이 과정에서 저자는 자신이 고안한 혁신 전략인 ‘머니앤매직 모델’을 소개한다. 이 전략은 머니라는 수익성과 매직이란 창의성을 동시에 추구하는 것이다. 이 전략을 통해 기발한 아이디어가 성과의 압박에서 살아남아 수익성이 있는 비즈니스가 될 수 있도록 한다. 이 전략은 ‘수익성을 따지는 것은 아이디어를 가두는 것’이라는 기존의 통념을 깬 것이다. <br> 수익이 나지 않으면 컨설팅 비용을 받지 않을 만큼 성과에 집중하는 저자는 머니앤매직 모델을 ‘혁신을 겨냥한 혁신’이라 말한다. 기존에 정해진 규칙을 깨고 실용성에 초점을 맞추어야 혁신이 가능하다는 것이다. 이러한 저자의 철학은 아무런 지향점도 없이, 그저 보기 좋은 것에 혁신이란 이름만 붙이는 지금 현실에 무엇이 중요한지를 알려줄 방향키가 될 것이다.<br>

“파렌하이트 212는 현재 가장 뜨거운 불을 뿜는 아이디어 공장이다” _ [비즈니스 위크]
“이곳은 혁신가의 천국이다” _ [포춘]
“이 기업을 주목하라. 최신 혁신의 진원지다” _ [에스콰이어]
“파렌하이트 212는 경영 컨설팅 회사 맥킨지와 디자인기업 아이데오의 최선을 결합했다” _ [패스트 컴퍼니]