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품목정보
| 발행일 | 2001년 02월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 318쪽 | 488g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788984070547 |
| ISBN10 | 8984070548 |
나도 3M에서 일하고 싶다
어니스트 건들링 저 / 최종옥 역
|
세종서적
|
2001년 02월 28일
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목차 목차 보이기/감추기
| 1. 첫째 이야기 - 세상에서 가장 혁신을 좋아하는 회사 혁신하는 데도 종류가 있다 문제가 생겨야만 해결책이 있나? 실패한 기술이란 없다 해결책을 찾는 다섯 가지 연구법 모든 단계에서 혁신하라 가능성과 현실성을 조화시킨다 집요한 혁신가를 키우는 기업 딴짓과 불복종을 장려한다 영웅들의 여행 2. 둘째 이야기 - 강철은 어떻게 단련되었는가 실수와 실패로 시작한 회사 최초의 혁신가가 탄생하다 직원의 가치를 가장 잘 이해한 경영자 자율적으로 일하게 하라 우연한 발명이란 없다 역사적 경험에서 얻은 가치 3. 셋째 이야기 - 하나의 혁신이 일어나기까지 혼자서는 혁신할 수 없다 혁신을 일으키는 열쇠들 좋은 문화가 좋은 기술을 만든다 혁신을 일으키는 열쇠들 좋은 문화가 좋은 기술을 만든다 혁신은 오늘도 계속되고 있다 끝없는 변화를 위하여 4. 넷째 이야기 - 모든 일에서 가능한 혁신을! 인력관리 - 최고의 인력을 최고로 키운다 재무 - 손익보다는 효율이 문제 마케팅 - 고객에 맞춰조직한다 혁신이 아직도 미흡한 곳 |
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저자 : 어니스트 건들링
경영 컨설턴트, 시카고 대학에서 박사학위를 받고, 캘리포니아 주립대학(버클리) 하스 경영대학원에서 강의하고 있다. 또한 환태평양 지역 비즈니스 및 인력개발에 관해 전문적으로 컨설팅하는 기업인 메리디언 리소스 어소시에이츠의 공동걸립자이자 전무이사로 일하며, 유수한 기업들에 자문하고 있다.
역자 : 최종옥
한국외국어대학교를 졸업하고 서강대학교 대학원 경제학과를 나왔다. 대한항공 국제금융팀을 거쳐 코카콜라 자금부장, 특수사업부장으로 일했다. 현재는 도서관련 인터넷서비스 업체인 북코스모스의 대표로 일하고 있다. 역서로는 『리눅스 혁명과 레드햇』『유럽 제국주의 경제학』『독재자의 초상』등이 있다.
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직장 동료애, 자원활동, 애사심과 같은 무형의 기업자산들이 회사내에서 사라지는 것은 많은 회사의 주주들이 생각하는 것보다 기업활동에 큰 영향을 미칠 수 있다. 직원들이 직속상사들의 지시에 별 반대의사 표시도 없이 복종하고 위험이 수반하지 않는 안전한 프로젝트들만 추구하며, 동료직원들이 직면하고 있는 문제들에 시간을 할애하여 도움주기를 꺼리고, 또는 사업전망이 불투명한 회사의 벤쳐사업에 자발적으로 참여하기를 주저하게 된다면 그로 인한 회사측의 손실은 엄청날 것이다.
--- p.267
일련의 공통적인 활동 덕분에 개발도상국의 3M 자회사들은 빠른 시일내에 자리를 잡을 수 있었다. 한 지역에서 특정 제품의 시장이 형성되면 3M은 그 지역의 판매대리점이나 유통업체를 통해 제품을 판매하는 일을 중단하고 3M이 직접 판매원들을 고용해서 영업을 시작한다. 그런 이후에 3M은 곧 단지 10명 정도의 영업사원들로 운영되는 사업장에 엄청난 양의 재료들을 보내, 그 재료들을 각 지역 특성에 적합한 제품들로 변환시키는 작업을 시작한다. 적은 자본과 최소한의 작업공간을 최대한으로 활용하는 이러한 작업들을 수행하면서 그 지역언어로 표시된 제품포장 단계를 거쳐서 완제품을 생산한다. 그에 따라서 자회사 직원들은 고객의 니드를 조사하고, 그에 적합한 대응을 하도록 준비한다. 또한 각국 정부는 이러한 제품변환 방식을 호의적으로 받아들인다.
다음 단계는 고객의 니드를 충족시키기 위한 더 많은 작업들이 이루어지는 전면적인 제조단계다. 3M은 튼튼한 재무구조와 다양한 품목들로 인해 전세계적인 제조설비 투자가 용이한다. 이미 미국을 제외한 세계 시장에서 판매되는 3M의 제품들 중 70퍼센트가 미국 이외의 지역에서 생산되고 있으며, 3M은 해외 제조설비에 지속적으로 막대한 투자를 하고 있다. 급성장하고 있는 국가나 지역에 전략적으로 공장을 설립하는 일은 기존 제품들의 개조작업을 더욱 원할하게 하고, 현지 고객중심의 활용방안들을 발굴함으로써 자회사의 혁신에 엄청난 활력소가 되고 있다. 궁극적으로 제조설비는 현지 직원들이 신제품을 개발하여 고객수요를 창출할 수 있게 하는 작업의 터전이 될 뿐만 아니라 더욱 경쟁력을 갖게 하는 지역 연구개발사업의 주축이 된다. "현지 제품제조는 우리가 지배적인 시장점유율을 획득하는 데 매우 중요한 역할을 해왔다. 그것은 우리에게 고객의 니드에 대한 신속한 대응력과 유연성을 준다"라고 싱가포르의 한 3M 직원은 말한다.
다음 단계는 고객의 니드를 충족시키기 위한 더 많은 작업들이 이루어지는 전면적인 제조단계다. 3M은 튼튼한 재무구조와 다양한 품목들로 인해 전세계적인 제조설비 투자가 용이한다. 이미 미국을 제외한 세계 시장에서 판매되는 3M의 제품들 중 70퍼센트가 미국 이외의 지역에서 생산되고 있으며, 3M은 해외 제조설비에 지속적으로 막대한 투자를 하고 있다. 급성장하고 있는 국가나 지역에 전략적으로 공장을 설립하는 일은 기존 제품들의 개조작업을 더욱 원할하게 하고, 현지 고객중심의 활용방안들을 발굴함으로써 자회사의 혁신에 엄청난 활력소가 되고 있다. 궁극적으로 제조설비는 현지 직원들이 신제품을 개발하여 고객수요를 창출할 수 있게 하는 작업의 터전이 될 뿐만 아니라 더욱 경쟁력을 갖게 하는 지역 연구개발사업의 주축이 된다. "현지 제품제조는 우리가 지배적인 시장점유율을 획득하는 데 매우 중요한 역할을 해왔다. 그것은 우리에게 고객의 니드에 대한 신속한 대응력과 유연성을 준다"라고 싱가포르의 한 3M 직원은 말한다.
---pp.191~192
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
이 책은 '혁신'과 '실행'이라는 두 가지 측면에서 처음으로 3M을 본격 해부한 책이다. 조직원의 '창의력'을 기업 혁신으로 연결하기 위해 3M은 어떤 개념적 사고를 가지고 있으며, 어떤 실행절차와 수단을 개발하고 있는가를 조명한다. 변화에 대한 기업의 대응과 혁신전략이 그 어느 때보다 요구되는 이즈음, 전통적인 '굴뚝기업'임에도 불구하고 직원과 경영자가 혁신으로 일체가 되어 막대한 성과를 거두고 있는 3M의 사례는 다시 한번 눈여겨볼 만하다.
직원의 창의력과 혁신 의지는 높지만 수익과는 동떨어진 채 자기만족에 그치는 기업들도 적지 않은 게 현실. 그러나 이 책은 "Balancing People and Profit"이라는 부제가 의미하듯, 개별적인 혁신요소들이 어떻게 체계화되어 기업의 성장 원동력이 되는가에 집중한다. 그 요소들로는 3M의 역사, 조직문화, 발명절차, 마케팅체계, 인력관리 및 보상체계 등 다방면에 걸쳐 있다. 즉 3M의 장점은 혁신 그 자체에 있는 것이 아니라, 다양한 혁신요소들을 한곳에 모아 직원들로 하여금 엄청난 성과를 거둘 수 있게끔 근무환경을 조성하는 데 있는 것이다. 저자는 이런 3M의 특징을 '혁신생태계'라는 한마디 말로 표현한다. 이 생태계의 작동원리를 보여주는 것이야말로 이 책의 목적이다.
이 책의 또다른 의의는 혁신의 응용에 있다. 지식자본과 무형적 가치의 중요성이 어느 때보다 높아진 지금, 자사 조직을 창의적 지식집단으로 만들려는 기업은 많다. 그러나 이들 대부분이 실패하는 까닭은 무엇인가? 창의성과 혁신은 각자의 조건에 진정으로 부합될 때 참된 가치를 지닌다. 한마디로 '정해진 혁신 비결은 없는 것이다.' 저자는 3M의 혁신을 '실행'의 관점에서 설명함으로써 독자들에게 혁신의 생생한 의미를 전해준다.
실수를 마음껏 허용하는 조직문화, 그러면서도 결정적인 리스크는 회피하게 하는 '최후의 통첩'같은 제도적 절차, 실패한 발명을 다른 분야의 성공으로 연결시키는 혁신 관리, 이것들을 뒷받침해주는 기업의 관리, 지원체계 등이 그것이다. 우리는 "혁신의 수레바퀴"라는 개념틀에서 이 모든 것을 한눈에 요약해 볼 수 있다. 또한 각장 말미의 질문들을 보면, 자사의 혁신과정을 3M에 비추어 평가하게 하는 데 저자의 진정한 의도가 있음을 알 수 있다.
이 책은 저자 어니스트 건들링이 10년에 걸쳐 3M을 컨설팅한 결과를 집약한 것이기도 하다. 원래 목적으로는 일본에 설립된 스미토모 3M의 경영 자문을 위해 시작된 일이지만, 결과적으로 일반 경제경영 독자를 위한 지침서가 되었다. 그래서 일본어판이 2000년 초 출간된 직후, 미국에서 번역판이 나와 상당한 반응을 얻었던 책이다. 또한 이 책은 3M의 직원들에 대한 수많은 인터뷰, 사례 분석은 물론이요, 3M의 역사에까지 광범위한 관심을 기울임으로써 '혁신'에 대한 매뉴얼 북의 역할을 다하도록 했다. 일목요연하게 정리된 그림들과 도표들도 독자들로 하여금 3M의 혁신을 쉽게 이해하는 데 큰 도움을 준다.
직원의 창의력과 혁신 의지는 높지만 수익과는 동떨어진 채 자기만족에 그치는 기업들도 적지 않은 게 현실. 그러나 이 책은 "Balancing People and Profit"이라는 부제가 의미하듯, 개별적인 혁신요소들이 어떻게 체계화되어 기업의 성장 원동력이 되는가에 집중한다. 그 요소들로는 3M의 역사, 조직문화, 발명절차, 마케팅체계, 인력관리 및 보상체계 등 다방면에 걸쳐 있다. 즉 3M의 장점은 혁신 그 자체에 있는 것이 아니라, 다양한 혁신요소들을 한곳에 모아 직원들로 하여금 엄청난 성과를 거둘 수 있게끔 근무환경을 조성하는 데 있는 것이다. 저자는 이런 3M의 특징을 '혁신생태계'라는 한마디 말로 표현한다. 이 생태계의 작동원리를 보여주는 것이야말로 이 책의 목적이다.
이 책의 또다른 의의는 혁신의 응용에 있다. 지식자본과 무형적 가치의 중요성이 어느 때보다 높아진 지금, 자사 조직을 창의적 지식집단으로 만들려는 기업은 많다. 그러나 이들 대부분이 실패하는 까닭은 무엇인가? 창의성과 혁신은 각자의 조건에 진정으로 부합될 때 참된 가치를 지닌다. 한마디로 '정해진 혁신 비결은 없는 것이다.' 저자는 3M의 혁신을 '실행'의 관점에서 설명함으로써 독자들에게 혁신의 생생한 의미를 전해준다.
실수를 마음껏 허용하는 조직문화, 그러면서도 결정적인 리스크는 회피하게 하는 '최후의 통첩'같은 제도적 절차, 실패한 발명을 다른 분야의 성공으로 연결시키는 혁신 관리, 이것들을 뒷받침해주는 기업의 관리, 지원체계 등이 그것이다. 우리는 "혁신의 수레바퀴"라는 개념틀에서 이 모든 것을 한눈에 요약해 볼 수 있다. 또한 각장 말미의 질문들을 보면, 자사의 혁신과정을 3M에 비추어 평가하게 하는 데 저자의 진정한 의도가 있음을 알 수 있다.
이 책은 저자 어니스트 건들링이 10년에 걸쳐 3M을 컨설팅한 결과를 집약한 것이기도 하다. 원래 목적으로는 일본에 설립된 스미토모 3M의 경영 자문을 위해 시작된 일이지만, 결과적으로 일반 경제경영 독자를 위한 지침서가 되었다. 그래서 일본어판이 2000년 초 출간된 직후, 미국에서 번역판이 나와 상당한 반응을 얻었던 책이다. 또한 이 책은 3M의 직원들에 대한 수많은 인터뷰, 사례 분석은 물론이요, 3M의 역사에까지 광범위한 관심을 기울임으로써 '혁신'에 대한 매뉴얼 북의 역할을 다하도록 했다. 일목요연하게 정리된 그림들과 도표들도 독자들로 하여금 3M의 혁신을 쉽게 이해하는 데 큰 도움을 준다.
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혜택 및 유의사항?
처음 책을 주문했을땐 그냥 3M에서 개발된 제품의 비하인드스토리 정도가 아닌가 하는 생각을 했었다. 한데 책을 받고나니 그런 호기심을 충족시켜주는 정도의 내용이 아니라 3M이란 회사의 경영철학을 통하여 혁신이란것을 설명하는 내용이었다. 조금은 실망(?)하며 책을 읽기 시작했는데 읽을 수록 꽤 괜찮은 내용의 책을 골랐다는 생각이 들기 시작했다.
초기 회사설립에서부터 현;
리뷰제목
처음 책을 주문했을땐 그냥 3M에서 개발된 제품의 비하인드스토리 정도가 아닌가 하는 생각을 했었다. 한데 책을 받고나니 그런 호기심을 충족시켜주는 정도의 내용이 아니라 3M이란 회사의 경영철학을 통하여 혁신이란것을 설명하는 내용이었다. 조금은 실망(?)하며 책을 읽기 시작했는데 읽을 수록 꽤 괜찮은 내용의 책을 골랐다는 생각이 들기 시작했다.
초기 회사설립에서부터 현재에 이르기까지 3M이 이루어 온 혁신의 배경과 과정이 사례와 더불어 자세하게 들어있어 3M혁신의 본질을 알 수 있도록 도움을 주었다. 언제나처럼 지금 나의 직장과의 차이점을 비교해 보기도 하고 내 자신의 생각과 행동을 한번 더 뒤돌아보고 반성해 볼 수 있는 계기가 되었다고 생각한다. 하나의 조직을 이끌고 계시는 분들이나 또 그럴 예정인 분들은 한번쯤 읽어보셔도 좋을 책이라고 감히 생각하게된다.
[인상깊은구절]
직장 동료애, 자원활동, 애사심과 같은 무형의 기업자산들이 회사내에서 사라지는 것은 많은 회사의 주주들이 생각하는 것보다 기업활동에 큰 영향을 미칠 수 있다. 직원들이 직속상사들의 지시에 별 반대의사 표시도 없이 복종하고 위험이 수반하지 않는 안전한 프로젝트들만 추구하며, 동료직원들이 직면하고 있는 문제들에 시간을 할애하여 도움주기를 꺼리고, 또는 사업전망이 불투명한 회사의 벤쳐사업에 자발적으로 참여하기를 주저하게 된다면 그로 인한 회사측의 손실은 엄청날 것이다.
[인상깊은구절]
직장 동료애, 자원활동, 애사심과 같은 무형의 기업자산들이 회사내에서 사라지는 것은 많은 회사의 주주들이 생각하는 것보다 기업활동에 큰 영향을 미칠 수 있다. 직원들이 직속상사들의 지시에 별 반대의사 표시도 없이 복종하고 위험이 수반하지 않는 안전한 프로젝트들만 추구하며, 동료직원들이 직면하고 있는 문제들에 시간을 할애하여 도움주기를 꺼리고, 또는 사업전망이 불투명한 회사의 벤쳐사업에 자발적으로 참여하기를 주저하게 된다면 그로 인한 회사측의 손실은 엄청날 것이다.
여러 경영에대한 책들이 말하는바를 이책도 똑같이 반복하고있다. 기업은 혁신을 해야한다는 것이다. '혁신이 무엇이길래?'라고 반문 하는 사람이 있다면 한번쯤 읽어보는것도 나쁘지는 않을것이다. 3M의 과거는 현재 이기업의 명성만큼 화려하지는 않다. 거의 파산 직전까지 갔던 회사를 혁신이라는 새로운 개념으로 살려놓은건 그당시 CEO들의 업적이다. 3M이 초기에 가지고있던 기술;
리뷰제목
여러 경영에대한 책들이 말하는바를 이책도 똑같이 반복하고있다. 기업은 혁신을 해야한다는 것이다. '혁신이 무엇이길래?'라고 반문 하는 사람이 있다면 한번쯤 읽어보는것도 나쁘지는 않을것이다. 3M의 과거는 현재 이기업의 명성만큼 화려하지는 않다. 거의 파산 직전까지 갔던 회사를 혁신이라는 새로운 개념으로 살려놓은건 그당시 CEO들의 업적이다. 3M이 초기에 가지고있던 기술은 부직포 기술이었다. 지금 병원에 가보라. 의사들이 사용하고있는 수술용마스크가 3M의 부직포 기술로부터 시작했다는것을 안다면 많은 사람들이 소스라치게 놀랄것이다. '기껏해야 테이프나 디스크만드는 회사'라는게 일반인들이 떠올리는 3M일 것이다. 3M이 혁신을 창조하는 방법에는 여러가지가 있다.
그중에 특징적인 2가지의 개념을 꼽자면 시장이 어떻게 되어있는가를 파악한후 경쟁자들 보다 더 혁신적인 제품을 내놓는것과, 시장이고 뭐고 전혀 없는 황무지상태에서 수요가 나올법한 완전히 새로운 제품을 개발하여 내놓는것이다. 이정도의 설명에 독자들은 어느정도 감이 잡힐것이다. 그러나 이책에서는 15% 규정을 또한 강조한다. 지금의 3M이 있게한것은 바로 직원들에게 자율적인 시간 15%를 할애하는것이다. 15%를 할애한다면 회사입장에서는 직원들이 본업에 충실하지 못하는것을 염려할수있다. 그러나 15%에대한 내용을 읽어본다면 15%가 왜 혁신의 견인차 역할을 하게되는지 알게될것이다. 이외에도 3M의 해외 사업장, 특히 스미토모 3M에 관하여 많은 내용을 싣고 있고 해외사업장에서는 3M이 어떤식으로 혁신의 수레바퀴를 굴리는지에대해 많은 사례를 들고있다.
3M에서 '혁신'은 일상적인 업무의 일부인 듯하다.
거의 대부분의 3M 직원들이 혁신을 위한 프로젝트나 팀 활동에 참여하고 있기 때문이다. 3M의 직원들은 업무 시간 중 15%를 자신들의 아이디어 개발을 위해 사용할 수 있다. 또, 그 아이디어가 가능성이 있다고 판단되면 회사에 인력과 자금 지원을 요청할 수 있다. 15% 규정은 3M 혁신 경영 전략의 한 예에 불과하지만, 이를 통해 3M이;
리뷰제목
3M에서 '혁신'은 일상적인 업무의 일부인 듯하다.
거의 대부분의 3M 직원들이 혁신을 위한 프로젝트나 팀 활동에 참여하고 있기 때문이다. 3M의 직원들은 업무 시간 중 15%를 자신들의 아이디어 개발을 위해 사용할 수 있다. 또, 그 아이디어가 가능성이 있다고 판단되면 회사에 인력과 자금 지원을 요청할 수 있다. 15% 규정은 3M 혁신 경영 전략의 한 예에 불과하지만, 이를 통해 3M이 얼마나 혁신을 장려하고 지원하는지 알 수 있다.
3M의 직원들은 '혁신가가 되라'는 무언의 압력 속에 살고 있다. 하지만 동시에 그들은 즐겁게 일한다. 회사가 이들의 자율성을 인정하고, 창조적 도전과 그에 따른 실패를 오히려 장려하기 때문이다. 이러한 3M의 문화는 실패한 것처럼 보이는 연구 결과도 세계적인 히트 상품으로 바꾸어 놓았다. 낮은 접착 성분 때문에 실패작으로 여겨지던 접착제가, 쉽게 떼어낼 수 있는 메모지로 다시 태어나기 까지는 실패를 창조적으로 활용하는 3M의 기업 문화가 주요했다. 현재 포스트잇 메모지는 전세계에서 가장 많이 팔리는 사무 용품이 되었다.
오늘날 3M 본사에는 많은 기업의 경영자들이 3M의 경영 혁신 사례를 벤치마킹하기 위해 찾아온다. 하지만 대부분의 방문객들은 실망하며 돌아간다. 이들은 3M의 혁신 노하우를 쉽게 얻어가려고 하지만, 이는 그렇게 간단한 문제가 아니다. 3M 혁신은 15% 규정과 같은 눈에 보이는 몇 가지 방법들로 이루어진 것만은 아니기 때문이다. 3M의 혁신은 '창조적으로 일하는 직원들, 실패에 너그러운 경영진, 혁신을 장려하는 기업 문화와 이를 지원하는 제도적인 장치'의 유기적인 결합을 통해 만들어진 결과물이다.
"혁신은 3M을 살아 있는 유기체로 만든다." 3M의 CEO였던 L.D 데시몬의 말이다.
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