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품목정보
| 발행일 | 2001년 07월 31일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 277쪽 | 532g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788988611418 |
| ISBN10 | 8988611411 |
CEO와 비즈니스맨이 저지르기 쉬운 22가지 잘못과 해결방법
제임스 K. 반 플리트 저 / 김정수 역
|
북프렌즈(느낌이있는나무)
|
2001년 07월 31일
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역자 : 김정수
고려대학교 영어교육학과를 졸업했다. 잡지사 기자를 거쳐 프리랜서 작가 겸 출판 기획자를 활동하고 있다. 역서로 『성공을 위한 1001가지 특별한 방법』이 있다.
저자 : 제임스 K. 반 플리트
군 정보부 출신의 제임스 K. 반 플리트는 주로 '관리상의 동기 부여 기술'에 대한 글을 쓰고 있다. 그는 전국의 세일즈맨과 경영인을 대상으로 자기 개발에 대한 강의를 하고 있으며 잡지와 업계 출판물에 이 주제로 글을 기고하고 있다. 저서로는 『관리자를 위한 지침』『행동 동기를 역동적으로 이용하는 법』『인간의 능력』『남에게 자신을 이해시키는 방법』등이 있다.
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"인사 관리상의 문제는 대개 직원들이 회사의 관리 방침이나 이유에 대한 충분한 정보를 얻지 못하는데서 비롯됩니다." 캘리포니아 주 폰타나의 카이저 스틸사의 생산담당 관리자 글렌 잉거솔의 말을 들어보자.
"직원들이 무엇을 언제 어떻게 왜 하려는 것인지 아는 것이 매우 중요합니다. 특히 관리자의 행동이 직원들에게 어떤 영향을 준다면 더욱 그렇겠죠. 예를 들어 지난주 우리 생산직 직원 하나가 자기보다 늦게 들어온 직원을 승진시킨 것에 대해 오해하고 기본이 몹시 상했던 모양입니다. 당연히 우리 회사는 연공 서열에 따라 능력이 되는 사람을 승진시키는 명확한 규정이 있었습니다. 따라서 행크가 우리 회사에 더 오래 있었는데 승진에서 누락되었다는 사실을 우리에게 속은 것으로 느끼는 것은 당연한 일이었죠. 행크는 직장대표위원회에 이의서를 제출했고 24시간 이내에 납득할 만한 해명을 들었죠. 그 승진한 사람이 행크보다 늦게 입사한 것은 사실이지만 그 사람은 전에 카이저 스틸이 인수한 회사에서 6년 이상 근무한 경력이 있었습니다."
(...)
부하직원이 그런 질문을 하도록 조직을 운영할 이유가 없다. 조직의 구성원은 투명하게 알고 일할 기본적 권리가 있다. 그들이 모호한 상태에서 생각하고 일하게 만들지 말아야 한다. 그들은 무엇을 어떻게 해야 하는가만이 아니라 왜 그렇게 해야 하는지 이유를 들어야 한다. 그들의 능률과 사기와 믿음과 열정은 그런 이유를 얼마나 충족시켜 주는가에 좌우될 것이다. 부하직원에게 올바른 정보를 알려주는 것이 시간낭비일 뿐이라며 정확한 정보를 주지 않고 그들의 요구를 계속해서 무시한다면 스스로 정보 공백 상태를 자초하는 것이다. 하지만 부하직원에게 사실 그대로의 정보를 주는 일의 중요성을 인정하고, 그렇게 한다면 이런 이익을 얻을 것이다.
"직원들이 무엇을 언제 어떻게 왜 하려는 것인지 아는 것이 매우 중요합니다. 특히 관리자의 행동이 직원들에게 어떤 영향을 준다면 더욱 그렇겠죠. 예를 들어 지난주 우리 생산직 직원 하나가 자기보다 늦게 들어온 직원을 승진시킨 것에 대해 오해하고 기본이 몹시 상했던 모양입니다. 당연히 우리 회사는 연공 서열에 따라 능력이 되는 사람을 승진시키는 명확한 규정이 있었습니다. 따라서 행크가 우리 회사에 더 오래 있었는데 승진에서 누락되었다는 사실을 우리에게 속은 것으로 느끼는 것은 당연한 일이었죠. 행크는 직장대표위원회에 이의서를 제출했고 24시간 이내에 납득할 만한 해명을 들었죠. 그 승진한 사람이 행크보다 늦게 입사한 것은 사실이지만 그 사람은 전에 카이저 스틸이 인수한 회사에서 6년 이상 근무한 경력이 있었습니다."
(...)
부하직원이 그런 질문을 하도록 조직을 운영할 이유가 없다. 조직의 구성원은 투명하게 알고 일할 기본적 권리가 있다. 그들이 모호한 상태에서 생각하고 일하게 만들지 말아야 한다. 그들은 무엇을 어떻게 해야 하는가만이 아니라 왜 그렇게 해야 하는지 이유를 들어야 한다. 그들의 능률과 사기와 믿음과 열정은 그런 이유를 얼마나 충족시켜 주는가에 좌우될 것이다. 부하직원에게 올바른 정보를 알려주는 것이 시간낭비일 뿐이라며 정확한 정보를 주지 않고 그들의 요구를 계속해서 무시한다면 스스로 정보 공백 상태를 자초하는 것이다. 하지만 부하직원에게 사실 그대로의 정보를 주는 일의 중요성을 인정하고, 그렇게 한다면 이런 이익을 얻을 것이다.
--- pp.241-242
"인사 관리상의 문제는 대개 직원들이 회사의 관리 방침이나 이유에 대한 충분한 정보를 얻지 못하는데서 비롯됩니다." 캘리포니아 주 폰타나의 카이저 스틸사의 생산담당 관리자 글렌 잉거솔의 말을 들어보자.
"직원들이 무엇을 언제 어떻게 왜 하려는 것인지 아는 것이 매우 중요합니다. 특히 관리자의 행동이 직원들에게 어떤 영향을 준다면 더욱 그렇겠죠. 예를 들어 지난주 우리 생산직 직원 하나가 자기보다 늦게 들어온 직원을 승진시킨 것에 대해 오해하고 기본이 몹시 상했던 모양입니다. 당연히 우리 회사는 연공 서열에 따라 능력이 되는 사람을 승진시키는 명확한 규정이 있었습니다. 따라서 행크가 우리 회사에 더 오래 있었는데 승진에서 누락되었다는 사실을 우리에게 속은 것으로 느끼는 것은 당연한 일이었죠. 행크는 직장대표위원회에 이의서를 제출했고 24시간 이내에 납득할 만한 해명을 들었죠. 그 승진한 사람이 행크보다 늦게 입사한 것은 사실이지만 그 사람은 전에 카이저 스틸이 인수한 회사에서 6년 이상 근무한 경력이 있었습니다."
(...)
부하직원이 그런 질문을 하도록 조직을 운영할 이유가 없다. 조직의 구성원은 투명하게 알고 일할 기본적 권리가 있다. 그들이 모호한 상태에서 생각하고 일하게 만들지 말아야 한다. 그들은 무엇을 어떻게 해야 하는가만이 아니라 왜 그렇게 해야 하는지 이유를 들어야 한다. 그들의 능률과 사기와 믿음과 열정은 그런 이유를 얼마나 충족시켜 주는가에 좌우될 것이다. 부하직원에게 올바른 정보를 알려주는 것이 시간낭비일 뿐이라며 정확한 정보를 주지 않고 그들의 요구를 계속해서 무시한다면 스스로 정보 공백 상태를 자초하는 것이다. 하지만 부하직원에게 사실 그대로의 정보를 주는 일의 중요성을 인정하고, 그렇게 한다면 이런 이익을 얻을 것이다.
"직원들이 무엇을 언제 어떻게 왜 하려는 것인지 아는 것이 매우 중요합니다. 특히 관리자의 행동이 직원들에게 어떤 영향을 준다면 더욱 그렇겠죠. 예를 들어 지난주 우리 생산직 직원 하나가 자기보다 늦게 들어온 직원을 승진시킨 것에 대해 오해하고 기본이 몹시 상했던 모양입니다. 당연히 우리 회사는 연공 서열에 따라 능력이 되는 사람을 승진시키는 명확한 규정이 있었습니다. 따라서 행크가 우리 회사에 더 오래 있었는데 승진에서 누락되었다는 사실을 우리에게 속은 것으로 느끼는 것은 당연한 일이었죠. 행크는 직장대표위원회에 이의서를 제출했고 24시간 이내에 납득할 만한 해명을 들었죠. 그 승진한 사람이 행크보다 늦게 입사한 것은 사실이지만 그 사람은 전에 카이저 스틸이 인수한 회사에서 6년 이상 근무한 경력이 있었습니다."
(...)
부하직원이 그런 질문을 하도록 조직을 운영할 이유가 없다. 조직의 구성원은 투명하게 알고 일할 기본적 권리가 있다. 그들이 모호한 상태에서 생각하고 일하게 만들지 말아야 한다. 그들은 무엇을 어떻게 해야 하는가만이 아니라 왜 그렇게 해야 하는지 이유를 들어야 한다. 그들의 능률과 사기와 믿음과 열정은 그런 이유를 얼마나 충족시켜 주는가에 좌우될 것이다. 부하직원에게 올바른 정보를 알려주는 것이 시간낭비일 뿐이라며 정확한 정보를 주지 않고 그들의 요구를 계속해서 무시한다면 스스로 정보 공백 상태를 자초하는 것이다. 하지만 부하직원에게 사실 그대로의 정보를 주는 일의 중요성을 인정하고, 그렇게 한다면 이런 이익을 얻을 것이다.
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