모든 것은 서로 연결되어 있다
조직은 생태계와 같아서 모든 것이 서로 연결되어 있다. 어느 한군데 무슨 일이 발생하면 다른 모든 곳에 크든 작든 영향을 미친다. 그래서 당신의 행동 하나하나가 서비스의 품질과 직결되는 것이다. 고객들이 탁월한 서비스를 경험하기 바란다면 결정을 내릴 때마다, 정책을 발표할 때마다, 절차를 소개할 때마다, 사람을 고용할 때마다, 판촉 활동을 할 때마다, 이메일을 보낼 때마다, 대화를 나눌 때마다, 악수를 할 때마다, 칭찬을 할 때마다 매우 세밀한 주의를 기울여야 한다. 현재 어떤 일을 하든, 어떤 직급에 있든, 당신은 당신이 몸담고 있는 조직의 생태학자가 될 수 있다. 다른 사람이 무엇을 하든 걱정하지 말자. 고객의 요구를 만족시키는 데 중점을 둔 생태계를 유지하기 위해 당신이 무엇을 할 수 있는지에 집중하자.
--- p.33~34

완벽한 서비스는 어떻게 탄생되는가
로저스 가족이 리조트에 도착한다. 주차 요원이 조심스럽게 주차를 해주고, 안내원이 예의를 갖추어 가족을 맞이한다. 벨보이가 상냥하게 가방을 들어주고, 프론트 데스크에서 효율적이고 순조롭게 등록을 마친다. 이들이 묵을 방은 무엇 하나 부족함이 없다. 로저스 가족은 가는 곳마다 다정하고 일에 정통한 직원들을 만난다. 버스를 타고, 아이스크림을 사고, 스페이스 마운틴을 탈 때마다 직원들과 유쾌한 만남이 이어진다. 별 다섯 개짜리 서비스는 마지막 날 희색이 만면한 로저스 가족을 직원들이 손 흔들며 배웅하는 것으로 끝이 난다.
그렇게 이야기를 써보니 우수한 서비스를 고객이 어떤 식으로 경험할 것인지에 대한 그림이 선명하게 그려졌다.
--- p.37~38

사실이 곧 진실은 아니다
고백하자면, 나는 직장 생활 내내 수도 없이 고객의 이야기를 엿들었다. 사회 초년생 시절, 테이블 서빙을 하면서부터 그러한 습관이 생겼다. 테이블에서 식사 시중을 들면서 고객들 이야기를 듣고 사람들의 진심을 알 수 있었다(고객들이 웨이터를 앞에 두고도 하는 이야기를 들으면 놀라울 정도다). 원하는 것을 듣고 가져다줄 수 있었고, 불평이 들리면 잘못을 바로잡을 수 있었다. 게다가 이야기를 엿듣다 보니 고객을 더 잘 이해하게 되어서 본인들조차 필요를 깨닫지 못한 작은 배려를 알아서 제공했다. 덕분에 고객에게 더 즐거운 시간을 선사할 수 있었다. 얼마 후에 보니 나는 평균보다 훨씬 많은 팁을 받고 있었다.--- p.98~99

예측이 곧 경쟁력이다
콜로라도 베일에 있는 작은 가게에 손톱깎이를 사러 간 적이 있다. 계산대에서 일하는 젊은이가 내게 “커피 드실래요?” 하고 물었다. 나는 내가 커피를 원한다는 사실을 그 친구가 내 머리에 심어주기 전까지는 모르고 있었다. 방금 끓인 커피 향이 가게 안에 가득했고, 나는 정말 커피가 간절해졌다. 이를 계기로 나는 그 가게에 자주 가게 되었다. 최신형 컴퓨터를 만드는 회사든 손톱깎이를 파는 가게든, 고객이 무얼 원하는지 예측하는 일은 경쟁력을 갖추기 위해 가장 좋은 방법이다. 고객 서비스에서 예측이란 매우 중요한 부분이다. 고객들이 불만을 표출하기 전에 문제를 해결해주기 때문이다. 또한 그것은 고객들을 이해하고 만족시키기 위해 많은 노력을 했다는 방증이기도 하다.
--- p.128

핵심은 ‘필요’가 아니다, ‘욕구’다
살기 위해서는 누구나 음식, 여가, 의복, 교통수단, 의료 같은 기본적 조건을 필요로 한다. 그러나 각기 다른 것을 원하는 사람들의 욕구를 바탕으로 햄버거 프랜차이즈와 유기농 식품 전문 매장이 생겨났고, 중고 의류 가게와 명품 전문 백화점이 생겼으며, 야영장과 호화 유람선, SUV 차량과 하이브리드 차량이 생겨났다.
서비스에 있어서는 욕구가 매우 다르게 나타나기도 한다. 어떤 고객은 빠르고 효율적인 서비스를 원하는 반면 어떤 고객은 편리한 서비스를 기대한다. 단순히 가격만 싸면 최고라는 사람도 있지만, 직원과 교감하는 걸 으뜸으로 치는 사람도 있다. 친절하고 다정다감하게 자신을 존중해주기 바라는 것이다. 각기 다른 고객의 욕구를 찾아내고 채워주는 것이야말로 고객과 거래를 유지하고 충성 고객을 만드는 가장 확실한 방법이다.
--- p.142~143

까다로운 고객을 대할 때는 최종 결과를 생각하라
“이렇게 생각해보게. 아무리 까다로운 고객이라도 우리 호텔을 찾는다면, 그들이 주는 돈은 상냥하고 친절한 다른 고객이 주는 돈과 다를 바가 없어.”
나는 그 이후로 다시는 고객과 다투지 않았고, 내가 간부가 되었을 때 팀원 중 누구도 고객과 다투는 일이 없도록 했다. 물론 살아오면서 혀를 깨물어야 했던 때가 한두 번이 아니다. 하지만 내 혀는 아직 건재하고, 내가 몸담았던 회사들은 고객을 잃지 않아도 되었다. 인간의 혀는 신체에서 가장 튼튼한 근육으로 이루어졌다고 한다. 고객이 불만을 제기할 때, 감정에 따라 혀를 놀리지 않는 것이 현명한 길이다.
--- p.157

직원들부터 귀하게 대접하라
직원들이 경영진에게 바라는 것은 감사appreciation와 인정recognition, 격려encouragement이다. 나는 이것을 약자로 ARE라고부른다. ARE는 무료로 공급되는 무한한 연료와 같다. 아무리 많이 사용하더라도 절대 소진되는 일이 없다. 당신이 직원들에게 많이 주면 줄수록, 직원들은 그것을 비축했다가 더 많은 것을 고객에게 제공할 것이다. 직원들을 ARE로 대하는 습관이 완전히 자리 잡으면, 직원 만족과 고객 만족 모두 빠르게 개선될 것이다.
관리자는 누구나 ARE를 아낌없이 제공해야 한다. 관리자들이 어떻게 해야 하는지 방법을 모른다면 경영자가 가르쳐야 한다. 가르쳐도 안 되면 다른 역할을 주고, 그래도 안 되면 내보내는 수밖에 없다. ARE를 베풀지 못하는 관리자는 사업에 도움이 되질 않는다.
직장 생활 초기에 나는 일을 잘하는 유능한 관리자로 통했지만, 부하 직원을 대하는 방법에 대해서는 잘 알지 못했다. 그러한 단점이 내 발목을 잡았고, 직원들 입장에서도 고객이 기대하는 수준 높은 서비스를 제공하는 데 장애로 작용했다. 다행히도 나는 이런 단점을 깨닫고 직원들에게 ARE를 베풀어야 하는 이유와 중요성을 알게 되었다. 그리고 그 영향은 바로 고객들에게까지 미치게 되었다.
--- p.56~57

고객을 돕기 위해 무엇이든 할 수 있는 권한을 줘야 한다
아내는 아마존에서 구입한 도자기 세트에서 문제를 발견하고 고객센터에 전화를 걸었다. 직원은 관리자나 담당자와 연결시켜준다며 기다리게 하지 않고, 곧바로 카드에 포인트를 적립시켜주거나 새 상품으로 교환해주겠다고 제안했다. 아내는 감동해서 회사의 고객 서비스 정책에 관해 더 알고 싶다고 했다. 그러자 직원이 대답했다.
“간단합니다. 저희는 고객을 만족시켜드릴 권한이 있습니다.”
고객을 상대하는 직원들은 자신이 가장 우선해야 할 임무가 고객을 만족시키는 것임을 숙지해야 하고, 경영자는 이에 필요한 권한을 주어야 한다.
--- p.216

소셜 미디어 시대 고객 서비스의 핵심
직접 찾아오든 전화를 하든 웹사이트에 접속을 하든, 고객이 당신 사업을 접하는 매 순간이 운명을 판가름하는 결정적인 역할을 한다. 그때마다 평판은 더 좋아질 수도, 더 나빠질 수도 있다.
운명의 순간에 고객을 화나게 한다면 단언컨대 당신은 그 고객 한 명만 잃는 것이 아니다. 그 순간에 어떤 식으로든 가치를 더한다면, 그 고객은 다시 찾아올 뿐만 아니라 다른 이들에게도 당신
을 추천할 것이다. 더 나아가 그 순간에 당신이 굉장한 가치를 제공한다면, 그 고객은 사려 깊고 친절하고 유능하면서도 진심 어린 서비스에 매료될 것이며, 당장 컴퓨터로 달려가 전 세계에 이
사실을 타전할 것이다. 만족한 고객은 억만금을 주어도 살 수 없는 판촉 직원이다. 돈 들인 광고보다 높은 효과를 가져다줄 믿음직한 전도사이다.

품질만으로 승부할 수 없는 시대, 어떤 종류의 비즈니스에서든 흔히 들을 수 있는 말이 서비스와 고객 감동, 고객 만족이라는 말이다. 좋은 제품은 더 이상 말할 필요도 없고, 얼마나 질 좋은 서비스를 제공했는지, 고객이 얼마나 기분 좋게 돌아갔는지, 혹은 얼마나 만족스럽게 택배를 받아 들었는지가 관건이다. 이때 고객이 ‘매우 만족’해하며 각종 SNS를 이용해 칭찬하게 만든다면 천군만마를 얻은 것과도 같다. 반대로 불만을 터트리게 한다면 순식간에 사면초가에 빠질 수도 있다. <br/><br/>어떻게 하면 고객을 감동시켜서 ‘매우 만족’을 이끌어내고 나를 위한 전도사로 만들 것인가? 고객 서비스가 얼마나 놀라운 효과를 가져오는가? 이 책은 서비스 고수인 리 코커렐이 40여 년의 경험을 살려 펴낸 실전 교과서이다.<br/><br/><b>“서비스는 물 흐르듯 자연스러워야 한다. 모든 것은 서로 연결되어 있기 때문이다, 생태계처럼.”</b><br/><br/>월트 디즈니 월드 전 부사장이자 미국 서비스 업계의 최고 리더 리 코커렐. 그는 이 책 《완벽한 서비스는 어떻게 탄생되는가》에서 눈앞의 성공에 머무르지 않고 쉼 없이 진화하는 서비스 전략을 소개한다. 저자는 조직 내의 모든 요소가 서비스 품질이라는 목표와 밀접하게 연결되어 있다고 말한다. 직책과 역할에 제한되지 않는 노력이 무엇보다 절실한 이유가 여기에 있다. 위치가 아니라 할 수 있는 일에 집중하는 자세는 고객뿐 아니라 직원까지 만족하는 서비스 현장을 만들기 때문이다. 핵심은 모든 것이 서로 연결되어 있는 조직 내에서 ‘생태학자’가 되는 것. 이는 서비스 품질을 높이기 위한 가장 중요한 원칙이다.<br/><br/>저자는 고객 평가에서 ‘어느 정도 만족’과 ‘매우 만족’을 가르는 결정적인 요소는 아주 사소한 데에 있음을 강조한다. 사소한 것을 간과하지 않고 일상적으로 혁신을 추구하는 서비스의 기본자세가 회사의 미래를 결정한다. 이 책은 그 중대한 차이가 무엇인지를 알아보는 리 코커렐의 연륜과 안목을 온전하게 전달하고 있다. 완벽한 서비스를 창조해내는 진짜 고수의 비법을 하나하나 공개하는 것이다.<br/><br/><b>서비스 고수는 다르게 생각하고 다르게 움직인다 </b><br/><br/>이 책은 총 3개 부분으로 구성되어 있다. <br/><br/>‘1부 서비스 생태계’에서는 ‘고객 서비스’가 흔히 말하는 서비스와 어떻게 다른지 개념을 정립하고, 완벽한 서비스를 제공하기 위해서 어떤 조직 문화를 만들어야 하는지 소개한다. 고객 서비스는 무형의 상품인 서비스와 달리 고객의 감정적인 욕구를 충족시키는 개념이며, 별다른 비용을 들이지 않으면서도 큰 수익을 창출할 수 있는 수익 모델이다. 한편 조직은 생태계처럼 서로 연결되어 있어서 구성원 모두가 고객 서비스 품질에 책임감을 가져야 한다고 강조한다.<br/><br/>‘2부 서비스 경쟁력’에서는 고객의 필요와 욕구를 구분해서 파악하고 매출로 이어지는 창의적인 고객 서비스를 제공할 수 있도록 안내한다. 상품이 고객의 필요라면 존중받고자 하는 마음은 욕구에 해당한다. 세상에서 가장 소중한 사람을 대하듯 고객을 대접함으로써 고객이 계속 다시 찾게 만드는 비법이 공개되어 있다. 바로 적용할 수도 있고 사업장 특성에 따라서 응용해볼 수도 있다.<br/><br/>‘3부 서비스 리더십’에서는 고객과 내가 서로 자신감과 자존감을 높일 수 있는 방식, 모두가 고객 서비스에서 리더가 되는 방법을 들려준다. 조직이라는 서비스 생태계에서는 고객을 위한 서비스가 나를 위한 성과로 돌아오며, 동료 혹은 부하 직원에게 베푼 만큼 고객 서비스의 질이 높아진다. 서비스에 있어서는 내가 리더라는 인식이 있어야 이런 선순환을 유지하면서 함께 성장해갈 수 있다. <br/><br/><b>서비스 고수가 말하는 서비스 생태계<br/>-완벽한 서비스는 어떻게 탄생되는가</b><br/><br/>우리는 항상 물건을 팔고 사며 무언가를 제공하고 제공받는 관계, 즉 시장 속에서 살고 있다. 품질은 이미 일정한 수준에서 균등을 유지하고, 업체마다 적립금이니 무료배송이니 하는 정책들로 경쟁을 하고 있다. 오프라인이든 온라인이든 가격 경쟁, 서비스 경쟁이 치열하다. 더구나 손가락 몇 번만 움직이면 소문이 삽시간에 전 세계로 퍼지는 스마트 시대, 까딱 잘못했다가는 고객이 우수수 떨어져 나가기 십상이다. <br/>호텔업, 디즈니 리조트 등 서비스 업계에서만 40여 년을 일해 온 서비스의 고수 리 코커렐은 이런 시대에서 고객을 위한 서비스란 무엇인가 개념을 정립하고, 고객의 마음을 울리는 완벽한 서비스를 어떻게 하면 구현할 수 있는지 비법을 공개한다.<br/>저자는 이 책에서 ‘서비스’와 ‘고객 서비스’는 서로 다른 개념이며, 경쟁 시대를 헤쳐갈 무기로 ‘고객 서비스’를 강조한다. “서비스가 편리함을 판매하는 행위라면, 여기서 말하는 고객 서비스는 어떤 사람이 당신의 웹사이트에 접속했다가 접속을 끊을 때까지, 또는 문을 열고 들어온 순간부터 나가는 순간까지 겪는 모든 경험을 포함한다. 상거래에 인간적인 요소를 접목한 것이다.”(본문 18~19쪽)라고 명확하게 차이점을 밝힌다. <br/><br/>저자는 고객 서비스에서 ‘감정적인 부분이 돈보다’, ‘진심 어린 관심과 존경을 상대방에게 전달하는 일이 단순히 일처리를 능숙하게 하는 것보다’ 중요하다고 말한다. 고객이 다시 찾아오게 만들기 위해서는 좋은 제품을 제공하는 데서 그칠 것이 아니라 ‘즐거운 경험’, 즉 ‘심리적 만족’을 제공해야 한다. 고객이 세상에 하나뿐인 귀한 존재로 대접받는다고 느낄 때, 존중받고 인정받는다고 느낄 때야말로 고객 서비스는 성공한 것이며 그 대가로 ‘매우 만족’이란 평가를 얻을 수 있는 것이다.<br/><br/><b>고객에게 즐거운 경험을 제공하고 일하고 싶은 회사를 만들기 위해 필요한 것이 서비스 생태계이다. </b><br/><br/>서비스 담당이라고 하면 고객의 불만을 접수하는 상담 창구를 떠올릴 테지만, 저자는 ‘서비스에 담당 부서는 따로 없다’며 조직 구성원 모두가 서비스 담당자가 되어야 한다고 조언한다. 생태계 속에서 모든 존재가 서로 영향을 끼치는 것과 마찬가지로 조직 구성원들끼리도 서로 영향을 끼치며, 마침내는 고객에게 제공하는 서비스 품질까지 결정하기 때문이다. 상사에게 존중받지 못하는 직원이 자부심을 갖고 고객에게 최고의 서비스를 제공하려 애쓰는 모습은 기대하기 힘들다. 고객 서비스는 자기 일이 아니라며 나 몰라라 한다면, 고객이 그런 회사 또는 점포를 다시 찾을 리 만무하다. <br/><br/>그렇기에 모든 구성원이 고객에게 즐거운 경험을 제공하기 위해 노력해야 하고, 그것이 가능하게 하기 위해서 서비스에 최적화된 생태 환경을 만들어야 한다. 모두가 책임 있는 자세로, 또한 기꺼이 고객에게 즐거운 경험을 선사한다면 그것이 곧 충성 고객으로 만드는 길일 뿐 아니라, 구성원들 스스로도 자부심과 자존감을 느끼며 일할 수 있는 방식이기 때문이다. <br/><br/><b>고객과 직원 모두 ‘매우 만족’하는 서비스 혁신의 마법<br/>-내가 바로 서비스 리더다</b><br/><br/>고객 서비스에서는 모두가 담당자이다. 다시 말해 모든 구성원이 고객 서비스를 주도하는 리더이다. 경영진은 구성원들이 고객 서비스를 완벽하게 할 수 있는 생태계를 조성하고, 직접 접객을 하는 현장 직원들은 내가, 내 가족이, 내가 사랑하는 사람이 대접받기를 바라듯이 대접하는 자세를 갖춰야 한다. 모두가 서비스에 대해 전문가와 같은 자세, 지식, 고민을 가져야 한다. <br/><br/>경영진은 직원들을 위해 서비스 교육 프로그램을 마련하고 비전을 공유하고, 현장 직원들의 고충과 고객들의 목소리에 늘 귀를 기울여야 한다. 직원들 역시 고객들의 목소리에 귀를 기울이고, 현장의 목소리를 구성원 모두가 공유할 수 있도록 의견을 나누고, 경영진의 비전을 자기 것으로 만들고, 스스로 발전할 길을 찾아야 한다. 이에 대해 저자는 다음과 같이 말하고 있다. <br/><br/>“관리자가 당신이 전문가가 되도록 도울 만큼 전문가가 아니라면 스스로 길을 찾아야 한다. 갖추어야 할 지식이나 기술을 갖지 못했다고 상사나 회사를 탓할 게 아니다. 교육이 회사와 상사가 할 일이긴 하지만, 어떻게 해서든 기술을 배우고 일을 잘하기 위해 필요한 능력을 갖추는 것은 당신의 의무이기도 하다. 관리자가 당신 질문에 답을 할 수 없다면, 답을 줄 수 있는 다른 사람을 찾으면 된다. 회사 안팎으로 가능한 모든 자원을 활용하자. 전문가가 되면 고객에게 제공하는 서비스만 향상되는 것이 아니다. 그 결과 회사의 수익률 향상에도 도움이 되는 건 물론이고, 나아가 당신 스스로의 자신감, 자존감, 취업 시장에서 경쟁력 또한 향상될 것이다. 서비스 전문가가 되는 것은 고객만을 위한 길이 아니다. 당신의 경력과 인생에도 큰 도움이 될 것이다.(본문 48~49쪽)”<br/><br/>내가 담당자라는 의식, 곧 주인의식은 고객에게 만족을 줄 뿐 아니라 스스로 자부심을 갖고 자신 있게 일할 힘을 가져다준다. 그야말로 고객과 직원이 winwin하는 길인 것이다. 이를 위해서는 구성원끼리 부담없이 의견을 나누고 취합할 기회가 있어야 한다. 당장에는 대단치 않아 보이는 아이디어라도 일단은 모아둔다. 시간이 지나면서 어떤 것이 빛을 보게 될지는 모를 일이다.<br/><br/><b>‘안 됩니다’라고 말하기 전에 노력하는 모습을 보여야 한다. </b><br/><br/>간혹 정말 말도 안 되는 요구를 하는 고객이 있다. 그럴 때도 서비스 생태계가 잘 조성되어 있는 곳과 그렇지 않은 곳에서는 차이가 벌어진다. 서비스 생태계가 잘 조성되어 있고 구성원 모두가 서비스 리더로서 자각을 갖고 있는 곳이라면 고객의 입장을 생각하고 고객의 감정을 만족시키기 위해 우선 노력한다.<br/><br/>설령 자신에게 권한이 없어서 당장 처리할 수 없는 요구를 받더라도 즉각 안 된다고 말할 일은 아니다. 자기 자리에서 할 수 있는 일을 찾고 고객의 요구에 대해 노력하는 모습을 보여줄 필요가 있다. 노력하는 모습은 고객의 화를 가라앉히고 성의 있게 대처했다는 알리바이를 만들어준다. 화가 난 고객의 마음을 가라앉히고 만족을 주기 위해서는 진심 어린 사과와 노력하는 모습이 필수다. 고객 입장에서 생각해보고 왜 화를 내는지 이해가 된다면, 반대로 ‘안 됩니다’라는 말은 고객을 위해 아무 노력도 하지 않겠다는 선언이며, 고객의 화를 폭발시킬 뿐이다. 이것은 부메랑이 되어 자신에게 돌아온다.<br/><br/>중요한 것은 고객의 목소리에 귀 기울이고 있으며 고객의 감정을 인정한다는 자세이다. 이것은 서비스를 제공하는 쪽 구성원들 간에도 마찬가지이다. 사람은 누구나 인정받기를 원하고, 그만큼 기대에 부응하고자 노력하는 경향이 있다. 동료의 기대에 서로 부응하고 인정과 칭찬을 베풀다 보면 함께 발전하고 고객의 목소리에 귀 기울이면서 서비스는 진화해간다. 또한 아주 사소해 보이는 사항들을 빠짐없이 체크하고 대비함으로써 큰 성과를 이룰 수 있다. ‘악마는 사소한 데 있다’는 말처럼 작은 일이라고 해서 대충 넘어가면 큰일도 해낼 수 없다.<br/>서비스 혁신은 멀리 있는 것이 아니라 이렇게 작은 데에 있다. 이런 혁신을 통해 고객 서비스는 어쩔 수 없이 해야 하는 고된 일이 아니라 스스로가 발전할 수 있는 즐거운 일로 바뀐다. <br/><br/><b>인정하고 감정을 충족시킨다.</b><br/><br/>가족을 잃고 슬픔에 빠진 고객의 전화에 오랜 시간 공들여 이야기를 들어준 직원, 병석에 누운 고객의 상담 전화를 받고 꽃다발을 보내준 업체, 메뉴에도 없는 쿠키를 구하러 다른 호텔을 뒤지고 다닌 호텔 보이, 고객이 구하지 못한 상품을 찾아서 집까지 배달해준 슈퍼마켓 등등, 고객을 감동시킨 사례들이 놀라울 정도로 많이 소개되어 있다. 고객들이 정말 바라는 욕구가 무엇인지를 파악하고 그 빈자리, 즉 감정적 부분을 채워준 경우이다. 이것이야말로 진정한 고객 서비스, 완벽한 인정이다. 이런 서비스는 고객을 감동시킬 뿐만 아니라 제공하는 쪽에도 자부심을 안겨준다. <br/>이러한 자부심은 어제보다 나은 오늘, 더 질 좋은 고객 서비스를 고민하게 만든다. 더 나은 서비스를 고민해야 할 때는 바로 지금이라는 저자의 말처럼, 나날이 쌓여가는 건강한 고민이 진정한 서비스 혁신으로 이어진다. <br/><br/><b>서비스 고수는 무엇이 어떻게 다른가<br/>-고객이 감추는 것이 칼날인지 선물인지 꿰뚫어본다</b><br/><br/>똑같은 상황에서 불만을 터뜨리는 고객과 아무 말도 하지 않는 고객이 있다. 아무 말도 않는 고객은 불만이 없는 것일까? 불만을 터뜨린 고객은 무엇에 불만을 느낀 걸까?<br/><br/>고객의 불만은 대체로 발생한 문제 자체보다는 대처하는 방식에 있다고 한다. 문제를 제기하는 고객에게 책임자를 불러 오겠다며 오래 기다리게 하거나, 담당 부서에 연결해 주겠다며 전화를 이리 돌리고 저리 돌리고 하는 일은 드물지 않게 볼 수 있다. 그런 끝에 돌아온 대답이 아무것도 해줄 수 없다는 거라면 고객은 폭발할 수밖에 없다. <br/><br/>한편으로 솔직하게 불만을 터뜨리는 고객에게는 대처할 방법이 있다는 점에서 다행스러운 일이다. 또한 ‘불만을 듣는 것이 나’라는 사실도 다행이다. 대처만 잘한다면 문제 자체는 별것 아니다. 고객이 다음에도 다시 찾아올 수 있고, 회사나 점포 입장에서는 문제를 개선해서 경쟁력을 갖출 좋은 기회이기도 하다.<br/><br/>진짜 문제는 입을 다문 채 떠나가 다른 곳에 불만을 털어놓는 고객이다. 저자는 고객들의 속내를 파악하고 입을 열게 만들고, 예측하여 대처하는 비법을 전한다. 전통적인 설문 조사 방식을 쓰기도 하고 적절한 질문을 던지기도 하고, 심지어는 엿듣기도 한다. 고객이 가슴에 품고 있는 것이 나를 향한 칼날인지 아니면 선물인지를 알아내기 위해서라면 할 수 있는 모든 일을 한다. 고객의 손가락이 키보드 위에서 어떤 말을 만들어낼지는 모르는 일이지만, 대개 칭찬보다는 불만 사항을 더 적극적으로 이야기하고, 사람들도 부정적인 경고 메시지에 더 주의를 기울이기 때문에 항상 고객의 속내에 신경을 써야 한다.<br/><br/>저자는 책임 있는 자리에 있는 사람, 즉 권한이 더 많은 사람일수록 현장에서 고객 응대를 해야 한다고 말한다. 권한 없는 직원들이 고객의 요구에 대처 못해서 화를 돋우기보다는 권한을 가진 사람이 빨리 해결해서 고객의 감정 부분을 충족시키는 것이 훨씬 득이 된다. 저자는 디즈니 월드에서의 경험을 다음과 같이 기술하고 있다. <br/>“몇 해 전, 디즈니 월드 운영을 책임지고 있을 때였다. 우리는 현장 관리자의 직함을 ‘고객 서비스 관리자’로 바꾸고, 근무시간 중 80퍼센트는 사무실에서 나와 현장 직원들의 서비스 업무를 지원하도록 했다. 하루아침에 우리 회사의 고객 만족 지수는 껑충 뛰어올랐다.(본문 19쪽)”<br/><br/>말 한마디로 천 냥 빚을 갚는다. 반면에 긁어 부스럼을 만들 수도 있다. 어떻게 하면 상황을 악화시키지 않고 고객의 감정을 가라앉힐 수 있을까? 저자가 소개하는 비법을 들어보면 너무 쉬워서 오히려 놀랄 정도이다. 그러나 아무리 쉬운 일이라도 그것을 실천하는 사람과 실천하지 않는 사람은 천지차이이다. <br/><br/>첫 번째로 분노를 터뜨리게 한다. 고객이 불만을 이야기하면 말을 끊지 말고 끝까지 들어주라는 것이다. 귀 기울여 들어주기만 해도 고객의 분노는 해소될 수 있기 때문이다. 둘째는 책임지는 자세다. 어떤 사정이 있었든 그로 인해 고객이 불편을 겪었다면 변명을 해서는 안 된다. 고객 책임이 아님을 깨끗이 인정해야 한다. 세 번째로 신속하고 간단한 해결책을 내놓아야 한다. 당장 해결할 수 없는 문제라면 하루 이틀 여유를 달라고 양해를 구한다. 네 번째로 고객 잘못에 대해서는 일단 눈을 감고 넘어가라는 것이다. 실수를 지적해서 고객을 잃기보다는 한번 눈감아주고 고객을 지키는 게 현명한 일이다. 다섯 번째로 고객이 언제든 불만을 제기할 수 있는 환경을 갖춘다. 오늘 당장 작은 불만을 해결하지 못하면 내일은 눈덩이처럼 커진 불만 폭탄을 맞게 될 수 있다. 끝으로 최종 결과를 생각하라는 것이다. 당장 말싸움에서 이기면 속은 시원하겠지만 결국엔 고객을 잃는 결과가 된다.(본문 160~162쪽 참조)<br/>요점은 고객이 부정적인 감정을 해소할 수 있도록 귀를 기울이는 것이다. 귀를 기울인다는 것은 관심의 표현이고, 관심을 보인다는 건 특별한 존재로 대우한다는 것이다. 고객은 특별하다는 느낌을 원한다. 이것을 충족하게 되면 고객이 속에 품었던 칼날이 선물로 바뀌게 될 것이다. <br/><br/>또 하나 우리가 흔히 경험할 수 있는 예가 있다. 어떤 매장에서 찾는 물건이 어디 있는지 모를 때, ‘저쪽에 있습니다’ 하고 말하는 직원과 ‘안내해 드리겠습니다, 이쪽입니다’ 하고 앞장서는 직원이 있다면 어느 쪽에 더 호감을 느끼겠는가? 긍정적인 언어, 좋은 느낌을 주는 올바른 말도 고객 서비스에서는 큰 효과를 불러온다. <br/><br/>고객에게 특별하다는 느낌을 주는 일은 알고 보면 어렵지 않다. 오직 실천하느냐 하지 않느냐의 차이일 뿐이다.<br/><br/>연극 무대에 오르는 배우처럼 미리 연습을 한다. 하루의 막이 오르면 맡은 역할을 훌륭히 해낸다. 그러는 동안 점점 서비스 고수가 되어간다. <br/><br/>저자는 고객이 ‘매우 만족’을 느끼고 다시 찾을 수 있도록 하기 위해 여러 가지 독창적인 방법을 고안했다. 셰익스피어처럼 서비스 대본을 써보기도 하고 배우처럼 역할극을 하기도 한다. 조직 구성원들이 실제로 어떤 상황에 맞닥뜨리더라도 당황하지 않고 대처할 수 있도록 미리 예행연습을 해 두는 것이다. 막이 올랐을 때 꿔다 놓은 보릿자루가 되지 않도록, 실제 상황에 대처할 힘을 길러두는 것이다. <br/>“예행연습은 커튼이 올라갈 때 모든 사람들이 제 역할을 할 수 있게 하는 확실한 방법이다. 고객한테 바로 연습을 하는 것보다는 훨씬 좋은 생각 아닌가.(본문 95쪽)”<br/>이 말은 서비스업뿐만 아니라 모든 분야에 적용될 것이다.<br/><br/><b>추천의 글</b><br/><br/>월트 디즈니 월드ⓡ 리조트의 사업장 부사장을 역임했으며 안목과 연륜을 갖춘 서비스 리더 리 코커렐이 들려주는 서비스 원칙의 지침서! 저자는 초스피드 시대의 서비스 트렌드 속에서도 중심을 잃지 않고 고객과 소통하며 직원과 함께하는 완벽한 서비스의 원칙을 알려준다. 서비스를 가르치고, 조직을 가꾸는 경영자, 관리자들에게 많은 아이디어를 줄 것이다.<br/> 이동은, 아시아나 항공 서비스 교육 담당 차장<br/><br/>서비스는 늘 현장 직원들만의 의무처럼 여겨졌다. 회사에서 지침이 떨어지면 이유를 막론하고 그저 따라야 하는 규칙처럼 무겁기까지 했다. 그런데 이 책은 서비스가 어느 한 부서에만 해당하는 일이 아니며, 모두 하나가 되어 고민할 때 완벽한 서비스를 이룰 수 있다고 제안한다. 더 나은 서비스 혁신을 고민하고 있는 관리자들, 완벽한 서비스의 구체적인 비전을 세우고 싶은 직원들에게 이 책을 추천한다.<br/> 박현정, 서비스&세일즈, 커뮤니케이션 코칭 전문 업체 지음(智音)대표, <br/>《서비스능력자의 당당한 대화법》 저자<br/><br/>어느 분야에 종사하든 고객 서비스를 우선순위에 두지 않는다면 사업은 주저앉는다. 이 책은 조직에서 어떤 위치에 있는 직원이든 훌륭한 고객 서비스를 제공하는 방법을 알려준다. 이로써 자신의 일에 자부심을 갖는 동시에 커리어를 한 단계 끌어올리고 회사의 이익까지 창출하도록 돕는 것이다.<br/> 마셜 골드스미스(Marshall Goldsmith), 《리더십 바이블》, 《경영학 콘서트》 저자 <br/><br/>고객의 마음을 울리는 서비스를 제공하는 데 필요한 아이디어들로 가득 차 있는 책이다. 놀라운 고객 서비스를 제공하는 사람들에 관한 이야기들에는 매력이 넘친다. 서비스 업계의 고수 리 코커렐은 이 책을 통해 독자들에게 진정성 있는 서비스에 대한 가르침을 전한다.<br/> 마크 샌번(Mark Sanborn), 《우체부 프레드》 저자<br/>06699