왜 기술력과 시장이 변화할 때
산업 최정상에 있는 선도 기업들이 추락하나?

‘파괴적 기술력’이라는 개념이 처음 소개된 것은 1995년, 크리스텐슨과 조지프 바우어가 〈하버드비즈니스리뷰〉에 발표한 ‘파괴적 기술력 : 흐름을 따라잡기’라는 논문에서였다. 크리스텐슨과 바우어는 “업계에서 발생하는 가장 일관적인 패턴 중 하나는 바로 기술력이나 시장이 변화할 때 산업 최정상에 있던 선도 기업들이 추락하는 현상이다.”라고 주장했다.
크리스텐슨과 바우어는 다음과 같은 의문을 제기했다. “이런 기업들은 현재 고객을 유지하는 데 필요한 기술력에 공격적으로, 그리고 성공적으로 투자했는데도 왜 미래의 고객들이 요구할 다른 기술적 투자를 하는 데는 실패했을까?”
이 질문에 대한 답으로 크리스텐슨과 바우어는 관료주의, 자만, 나태한 중역들, 미흡한 기획, 근시안적 투자 시야 등에 모두 책임이 있다고 주장했다. 하지만 여기에는 이보다 더 근본적인 이유가 있다. 크리스텐슨이 개발한 모델을 바탕으로 두 사람은 여기에 기본적인 역설이 존재한다고 주장했다. 크리스텐슨이 1997년에 발표한 책 제목인 혁신기업의 딜레마를 낳은 바로 그 역설이었다.
이 역설의 중심에는 “선도하는 기업들은 가장 인기 높고 귀중한 경영 신조 중 하나에 굴복한다. 바로 고객과 너무 가깝다는 것이다.”라는 통찰이 자리하고 있다. 일반적 통념상으로는 고객이 원하는 바에 귀를 기울이는 것이 바람직한 관행이라고 알려져 있지만 고객과 가까운 관계를 유지하는 건 원치 않는 부작용을 낳을 수 있다. 특히 고객에게 귀를 기울이다 보면 궁극적으로 해당 시장을 파괴할 새로운 기술력에 투자하거나 그 잠재력을 알아보지 못하게 된다.
그 이유는 단순하다. 신기술이 처음 소개되면 조금 저렴할 수는 있어도 기존 기술력만큼 좋지 않은 경우가 태반이기 때문이다. 이것은 놀라운 일이 아니다. 신기술은 아직 잘 다듬어지지 않았으니 말이다.
---「2장 파괴적 혁신」중에서


오늘날의 혁신은 단체경기와 같다

우리는 수차례에 걸쳐 프라할라드와 인터뷰를 진행했는데, 그는 이러한 소통 역시 공동 창출의 기회로 보았다. 인터뷰가 끝나고 나면 카메라 감독들을 돌아보면서 인터뷰에 대해 어떻게 생각하는지 묻곤 했던 것이다. 프라할라드는 그들의 의견을 중요하게 생각했다. 그들의 시각은 그에게 배움의 기회와도 같았기 때문이었다.

인도에서 아홉 남매 중 한 명으로 성장했다. 이런 어린 시절의 경험에서 무엇을 배웠나?
인도에서 성장하는 것은 경영을 준비하는 데 아주 큰 도움이 된다. 첫째로 대가족에서 자라기 때문에 언제나 협상을 잘해야 한다. 또한 상대의 요구를 들어주는 방법도 배워야 한다. 그리고 인도는 언어, 종교, 소득 수준 같은 면에서 매우 다양한 문화를 자랑
한다. 따라서 어린이로서 매우 개인적인 수준에서 다양성에 대처하기 시작한다.
그리고 두 번째로 나는 매우 운이 좋았다. 부모님 모두가 매우 학구적이었기 때문이다. 아버지는 판사이자 훌륭한 학자셨다. 우리가 아주 어릴 때부터 “더 많은 것을 내줄 때 더 많이 얻게 되는 것이 단 하나 있다. 바로 지식이다.”라고 말씀해주시곤 했다. 그것
이 오래도록 나의 뇌리에 남았다.
그 뒤 유니언카바이드에서 근무할 당시 공산주의 노조와 협력할 일이 있었다. 당시 젊은 산업 엔지니어로서 급료를 정해야 했는데, 노조와 협상하는 동안 많은 것을 배웠다. 그들은 매우 똑똑한 동시에 매우 사려 깊었다. 공정하고 정직한 사람이라면 아주 흥미로운 방식으로 그들과 어울릴 수 있게 된다. 당시 나는 그들을 적으로 대하는 것이 아니라 그들과 협력하고, 정직하고 공정하게 대하는 법을 배웠다.

당신의 연구에는 공동 창출이라는 개념이 공통적으로 녹아 들어가 있다. 그것이 무슨 의미인지 설명해줄 수 있는가?
공동 창출은 중요한 개념이다. 1명의 문제 해결자가 아니라 2명의 공동 해결자가 필요하다는 말이기 때문이다. 전통적인 산업 시스템에서 회사는 우주의 중심이었다. 하지만 새로운 정보화 시대로 이동하면서 소비자는 대화에 참여하고 능동적으로 움직일 기회를 얻게 되었다. 즉, 자신만의 개인적 경험을 만들어낼 수 있게 된 것이다. 따라서 소비자는 공동 창출을 통해 자신의 경험을 개인화하고, 이를 통해 기업은 혜택을 얻게 된다. 그리고 이것은 오늘날 더욱더 흔해지고 가능해졌다.
---「3장 미래를 공동 창출하라」중에서


우연한 발견은 우연한 것이 아니다

오픈 이노베이션의 핵심에는 열린 마음, 달리 말해 어떤 형태든, 어떤 때든 다른 곳에서 발생한 아이디어들을 적극적으로 받아들이고자 하는 자세가 있다. 그런데도 현실은 여전히 혁신의 절대다수가 대기업, 그것도 종종 답답한 관료주의의 억압 속에 탄생한다는 것이다. 혁신 컨설팅기업 ?왓이프!의 공동 창립자 맷 킹돈은 혁신의 진정한 영웅은 거대한 조직 안에서 싸우고 있는 기업의 혁신가들이라고 주장한다.
특히 킹돈은 세렌디피티 현상(혁신 도중에 일어나는 행복한 사건들)은 우리가 생각하는 것보다 훨씬 무작위적이라고 주장한다. 세렌디피티가 일어나는 패턴을 더 잘 이해하면 대규모 조직은 이런 종류의 행복한 사건들이 일어날 가능성을 높일 수 있다.
킹돈에 따르면 의도적으로 세렌디피티적 문화와 환경을 육성하는 기업은 혁신의 잭팟을 터뜨릴 가능성이 더 높다. “세렌디피티적 발명과 아이디어의 창의적 이용은 더욱 운동하여 발달시킬 수도 있고 쓰지 않아 쇠퇴될 수도 있는 근육과도 같다.” 그의 말이다.

원제인 ‘세렌디피티의 과학’은 정말 멋진 제목이라고 생각한다. ‘과학’이라는 단어를 의미상 조금 느슨하게 사용한 것 같긴 하지만 말이다.
그렇다. 나를 아는 사람이라면 누구나 내가 과학자가 아니라는 것을 알고 있다. 나는 실은 이야기꾼이라고 할 수 있다. 그리고 예전부터 세렌디피티라는 개념에 아주 관심이 많았다. 일단 정말 예쁜 단어 아닌가? 아주 감미롭게 혀끝으로 흘러나오는 단어이다. 하지만 이 ‘세렌디피티’라는 단어를 자세히 들여다볼수록 그 의미는 점점 더 미묘해졌고, 의문은 점점 더 커졌다. 세렌디피티와 거대 조직 속에서 혁신이 벌어지는 현실 사이에 관계도 점점 더 다양해졌다. 생각해보라. 거대한 조직 속에서 훌륭한 새 혁신이 어떻게 일어났는지. 그리고 이 이야기에 덮인 여러 겹의 층들을 하나씩 벗겨 보면, 발견하는 것은 회의실에 둘러앉아 처음부터 끝까지 전략을 짜는 똑똑한 사람들이 아니다. 혁신은 그런 식으로 일어나는 일이 아니다. 이것은 무작위적으로, 아니면 우연한 것처럼 보이는 만남을 통해 의견을 교환하는 사람들의 이야기라고 할 수 있다. 그저 적절한 장소에, 적절한 태도를 가지고, 적절한 질문을 던진 것뿐이다. 이런 질문을 했을 것이다. “토요일에 같이 일합시다.” 아니면 “그것이 무슨 뜻인가요?” 누군가의 의견을 깔아뭉개지도, 누군가의 말을 중간에 자르지도 않는다. 적절한 사람, 적절한 장소, 적절한 태도, 적절한 행동의 결합이다. 그것이 바로 혁신의 진짜 이야기이다.
세렌디피티의 가장 좋은 사례, 그러니까 기업이 스스로를 더욱 운 좋게 만드는 방법은 비아그라의 발명과 관련한 아주 흥미로운 이야기에 담겨 있다. 비아그라가 무슨 약인지는 우리 모두 잘 알고 있다. 그리고 영국 웨일스의 카디프에서 협심증 실험을 위해 남자 12명에게 그 조그만 파란 알약이 지급되었다는 것도 잘 알려진 사실이다. 월요일에 이 사람들이 약품의 효능 보고를 하러 와서는 만면에 웃음을 띠고 “남은 약은 안 돌려드릴 것입니다!”라고 했다고 한다. 그래서 연구원들은 이 놀라운 결과를 화이자 본사에 알린다.
당시 화이자의 연구원들은 켄트의 샌드위치라는 곳에서 근무하고 있었다. 금방이라도 무너질 것 같은 건물에 연구원들이 빽빽이 들어차 있었는데 그중 몇 사람이 우연히 이 결과를 들었다. 그래서 그 결과에 어느 정도 이바지할 수 있었다. 우리가 오늘날 해커톤이라 부르는 현상, 그러니까 서로 다른 분야의 과학적 지식을 갖춘 사람들이 머리를 맞대고 자발적으로 열심히 일한 결과였다.
그들은 함께 이것이 대체 어떻게 된 일인지 알아냈고, 자신들이 발견한 그것이 화이자의 기업 가치를 엄청나게 끌어올릴 수 있는 일임을 발견했다. 그 덕분에 1250억 달러라는 어마어마한 매출로 제약회사 역사상 최고의 베스트셀러 중 하나가 된 스타틴 계열 콜레스테롤 저하제 리피토도 사들일 수 있었다. 그리고 잠시나마 화이자는 시가총액 면에서 세계에서 가장 가치 높은 기업 중 하나가 되었다.
한마디로 놀라운 이야기이다. 어떻게 하면 우연한 발견을 통해 하나의 기업을 그렇게 크고 강력하게 만들 수 있는가? 현실은 그것이 우리가 생각하는 것만큼 우연하지 않았다는 것이다. 그런 일이 벌어지기 이전에 그 기업의 문화에 이미 구체적인 생각이 심어져 있었다.

<b>싱커스50이 발표하는<br/>지구에서 가장 영향력 있는 경영사상가</b><br/><br/>“싱커스50은 지구상 가장 영향력 있는 경영사상가들의 순위를 매김으로써 그들만의 우등생 클럽을 만들어냈다.”<br/>-포브스닷컴<br/><br/>싱커스50이란 스페인 IE경영대학원의 스튜어트 크레이너와 데스 디어러브 교수가 공동 창설한 싱커스50재단이 세계 최고의 경영사상가를 선정하여 2년마다 순위를 발표하는 것으로, 싱커스50에서 수여하는 최고업적상은 ‘경영 사상계의 오스카상’, ‘경영학계의 노벨상’으로 불리고 있다. 싱커스50 재단의 사명은 최고의 경영사상가들을 발굴하고, 순위를 매기고, 공유하는 것으로, 2001년 창설 이후 2년마다 세계 최고의 경영사상가 50명을 선정하고 있다. 아이디어의 독창성과 실용성, 영향력, 연구의 엄격성, 저술활동, 강의양식, 비즈니스 감각과 추종자들의 충성도, 그리고 영감을 부여하는 힘과 같은 10가지 기준으로 경영사상가들을 평가한다.<br/><br/>《싱커스50 시리즈》는 싱커스50에 선정된 경영사상가들의 인터뷰를 통해 지금 경영계의 이슈들에 대한 개념에 대한 권위 있는 해석과 비즈니스 세계에서 차이를 만드는 아이디어를 들려준다. <br/><br/><b>가장 높은 권위와 영향력,<br/>2015년 1위는 헨리 민츠버그</b><br/> <br/>2015년 영예의 1위는 경영학의 이단아이자 새로운 이론의 선구자로 논란의 중심에 있는 헨리 민츠버그 캐나다 맥길대학교 교수가 처음으로 수상하였다. 헨리 민츠버그의 인터뷰는 싱커스50 시리즈 《경영이란 무엇인가》에서 만나볼 수 있다.<br/><br/>싱커스50 창설 후 첫 1위는 ‘지식노동자’의 개념을 처음으로 고안한 경영학의 아버지 피터 드러커로, 2003년 2연패를 달성했다. 2005년에는 《경쟁전략》, 《경쟁우위》, 《국가경쟁우위》 3부작을 집필한 마이클 포터 하버드경영대학원 교수가 1위에 올랐다. 경영학의 예언자라고 불리는 C. K. 프라할라드 미시건대학교 교수는 2007년과 2009년에, 혁신 이론을 창시한 클레이튼 크리스텐슨 하버드경영대학원 석좌교수는 2011년과 2013년 2년 연속 1위에 선정되었다.