“쇠를 때리려면 자신부터 단단해져야 한다”는 격언이 있다. 누군가를 때려 단련시키려면 때리는 도구나 연장, 곧 망치가 단단해야 한다. 단단한 만큼 맞는 사람도 단단해지기 때문이다. 강철을 만드는 과정을 눈여겨보라. 수없이 두들겨서 불순물들을 털어내고 떼어내고 속에 있는 것을 드러나게 해서 제거하는 과정을 반복한다. 달구고 때리고 식히고, 다시 달구고 때리고 식히는 과정은 리더와 인재를 단련시키는 과정과 흡사하다. 리더는 자신부터 단단한 망치가 되어야 한다. 이런 점에서 명기는 리더가 단단한 망치가 되기 위한 가장 중요한 단계다. 다시 말해 명기는 인재를 구하고 기용하기 위해 자신을 단련하는 방법이자 인재를 구하고 기용하는 기초가 된다.
---「제1덕목 명기」중에서

사마천은 정치의 단계와 경지를 얘기하면서 “부를 놓고 백성과 다투는 정치(통치자)가 가장 차원 낮은 정치(통치자)”(《사기》 [화식열전])라고 일갈했다. 마찬가지로 조직에서는 부하들과 공을 다투는 리더가 가장 못난 리더다.
역대 군주들 중 당 태종만큼 위공에 대해 주의를 기울인 리더도 없을 것이다. 이와 관련한 일화가 《통감기사본말》 [정관군신논치]에 전한다. 태종이 조회에서 신하들에게 “짐은 군주로서 늘 장수와 재상의 일을 함께 해왔다”며 황제가 된 이래 줄곧 이 두 가지 일을 겸해왔음을 말했다. 태종의 이 말은 사실이었고, 또 공을 자랑하려는 뜻도 아니었다. 하지만 신하들의 반응은 격렬했다. 급사중 장행성張行成이 조회가 끝난 뒤 바로 글을 올려 “폐하께서 혼란을 수습하여 모든 폐단을 없애고 천하를 크게 다스린 그 공덕이야말로 어느 누구도 넘볼 수 없는 것입니다. 하오나 여러 신하가 있는 조정에서 공공연히 말씀하실 필요는 없었습니다. 존엄한 천자가 신하들과 더불어 공을 다투는 것은 적절치 않다고 신은 생각합니다”라고 충고했다. 태종은 뜨끔했다. 장행성의 충고를 받아들여 언행에 더욱 주의를 기울였다.
---「제2덕목 위공」중에서

전국시대 제나라 위왕威王은 집권 초기 술과 방탕한 생활에 빠져 살았다. 어떤 기록에는 위왕이 무려 9년 동안 그런 생활에 탐닉했다고 한다. 위왕은 신하들의 충고와 직언을 한사코 물리쳤다. 인재들은 입을 닫았고 나라는 갈수록 나빠졌다. 추기鄒忌가 보다 못해 거문고를 들고 위왕을 찾아갔다. 추기는 위왕이 음악을 좋아한다는 사실을 알고 있었기 때문에 위왕의 주의를 끌기 위해 거문고를 들고 간 것이다.
위왕은 거문고를 들고 온 추기에게 강한 호기심을 느끼며 연주를 부탁했다. 하지만 추기는 거문고를 안고 뜯는 흉내만 낼 뿐 연주를 하지 않았다. 위왕은 왜 연주를 시작하지 않느냐며 재촉했다. 추기는 자세를 잡아야 한다며 잠시 기다려달라고 요청했다. 하지만 여전히 거문고를 뜯는 시늉만 했다. 답답한 위왕이 또 재촉했다. 그러자 추기는 진정으로 음악을 사랑하는 사람이라면 음악을 좀 알아야 한다면서 음악에 대해 장황설을 늘어놓았다. 위왕은 짜증을 냈다. 그제야 추기는 거문고를 내려놓은 뒤 정색을 하고는 “그런 왕께서는 어째서 제나라라고 하는 거문고를 9년 동안이나 연주하지 않고 뜸만 들이고 계십니까?”라고 반문했다.
추기의 이 지적에 위왕은 퍼뜩 정신을 차렸다. 그러고는 무엇보다 먼저 언로를 열기 시작했다. 전국에 조서를 내려 관료가 되었건 백성이 되었건 자신의 면전에서 잘못을 지적하는 사람에게는 1등상을 내리고, 글을 올려 자신을 비판하는 사람에게는 2등상을 내리며, 여러 사람이 모인 곳에서 자신의 잘못을 지적하여 그 소식이 자신의 귀에 들리게 하는 사람에는 3등상을 내린다고 선언했다.
위왕의 이 같은 조치가 내려가자 모두 제나라에 새로운 희망이 생겼다며 신분 고하를 막론하고 적극적으로 자신의 의견을 내놓았다. 위왕은 자신의 잘못은 고치고, 좋은 정책은 수용하여 실행에 옮겼다. 이렇게 하기를 1년 뒤 더 이상 대책이나 비판을 올리는 사람이 없었다. 더는 비판할 일이 없어졌기 때문이다. 제나라는 관중管仲과 포숙鮑叔을 기용하여 춘추시대 최초의 패주가 된 환공桓公 이후 쇠락해가던 국력을 만회하고 다시 한 번 그 명성을 천하에 떨쳤다. 허심탄회한 납간이 국력을 신장시킨다는 사실을 위왕의 사례는 생생하게 보여준다.
---「제3덕목 납간」중에서

초한쟁패 때 한 고조 유방은 갖은 방법으로 인재를 구하고 기용했는데, 포양은 그중에서도 중요한 방법이었다. 유방의 포양에서 가장 큰 특징은 사실을 바탕으로 아랫사람의 공적과 능력을 평가하여 그에 맞는 포양을 베풀었다는 것이다. 이 때문에 사람들이 늘 감탄했고, 대상자들은 물론 주위 사람들에게까지 영향을 미쳐 서로 분발하게 만들었다.
유방의 ‘삼불여三不如’는 포양의 역사상 가장 유명하고 대표적인 사례로 꼽힌다. 공신들과 함께 한 자리에서 유방은 자신이 항우를 물리치고 천하의 주인이 될 수 있었던 원인을 이렇게 분석했다.
“그대들은 하나만 알고 둘은 모른다. 장막 안에서 작전을 짜서 천 리 밖 승부를 결정짓는 것으로 말하자면 나는 장자방(장량)을 따르지 못한다. 나라를 안정시키고 백성을 다독이며 양식을 공급하고 운송로가 끊어지지 않게 하는 일이라면 나는 소하를 따르지 못한다. 백만 대군을 모아 싸우면 반드시 승리하고 공격했다 하면 기어코 빼앗는 일에서는 내가 한신을 따를 수 없다. 세 사람은 모두 걸출한 인재로서 내가 이들을 기용했기 때문에 천하를 얻은 것이다.”
---「제8덕목 포양」중에서

‘상은 작을수록 효과가 크고, 벌은 클수록 효과가 있다’는 말이 있다. 얼핏 크고 작음이 바뀐 것 같지만 그게 아니다. 상은 아무리 보잘것없는 사람이라도 상 받을 일을 했다면 꼭 주라는 뜻이다. 작다는 것은 미미한, 보잘것없는 사람을 가리킨다. 반대로 벌은 아무리 귀하신 몸이라도 잘못을 했으면 반드시 처벌해야 한다는 뜻이다. 크다는 말은 귀하고 힘있는 사람을 가리킨다.
그러나 인재를 구하고 기용하는 일에서 벌은 가능한 가볍게 주라고 말한다. 경벌의 원칙이다. 경벌은 말 그대로 벌은 가볍게 주라는 뜻이다. 인재를 구하고 기용하는 많은 방법들 중에서 경벌은 독특한 위치에 있다. 경벌은 실수를 범한 인재에 대해 관용과 가벼운 처벌로 그들의 마음을 얻고자 하는 목적을 달성하는 방법이다. 그 특징은 인재에 대한 관용과 애석함을 나타내는 데 있는데, 그 관용과 애석함이 잘못한 사람의 내면의 아픔을 자극하여 다시는 잘못을 범하지 않겠다는 결심을 이끌어내고 나아가 관용을 베푼 사람에게 몸과 마음으로 보답하게 만드는 것이다. 이런 점 때문에 이 방법은 역대로 리더들이 중시해왔다.

<b> 리더가 갖추어야 할 10가지 덕목</b><br/><br/>이 책에서 ‘리더가 갖추어야 할 10가지 덕목’으로 꼽은 명기明己, 위공委功, 납간納諫, 석원釋怨, 양현讓賢, 예존禮尊, 문병조휼問病弔恤, 시관試官, 포양?揚, 경벌輕罰은 상호보완적이며 그 자체로 네트워크를 구성한다. 리더십을 완성하도록 돕는 이러한 덕목들을 통해 리더는 조직을 활성화하고 일의 효율성을 극대화하며, 나아가 브랜드십의 단계로 승화할 수 있다. <br/><br/>제1덕목 ‘명기’는 자신을 밝고 투명하게 만드는 것으로, 리더가 갖추어야 할 덕목의 출발점이자 종착점이다.<br/>제2덕목 ‘위공’은 공은 조직원들에게 돌리는 것으로, 당사자뿐만 아니라 주변 사람들의 마음까지 얻을 수 있다.<br/>제3덕목 ‘납간’은 직언과 충고를 겸허히 수용하는 것으로, 흥하는 리더는 남이 말해주지 않으면 어떡하나 걱정하고, 망하는 리더는 남이 무슨 말을 하지나 않을까 걱정한다.<br/>제4덕목 ‘석원’은 묵은 감정을 풀어버리는 것으로, 확고한 공사구분의 자세와 정신이 전제되어야 가능하다.<br/>제5덕목 ‘양현’은 유능한 사람에게 양보하는 것으로, 사사로운 감정이나 욕심을 버려야만 가능하다. <br/>제6덕목 ‘예존’은 예를 갖추어 인재를 존중하는 것으로, 이는 인재를 구하는 동서고금의 변치 않는 최선의 방법이다.<br/>제7덕목 ‘문병조휼’은 문병과 조문을 소홀히 하지 않는 것으로, 인재를 대하는 지극한 예이자 존경과 사랑의 최고 표현이다.<br/>제8덕목 ‘시관’은 인재를 공정하게 발탁하고 평가하는 것으로, 인재의 적극성을 자극하는 합리적 시스템으로 정착되어야 한다.<br/>제9덕목 ‘포양’은 칭찬과 격려를 아끼지 않는 것으로, 합당한 상을 통해 상하좌우 관계의 협조를 끌어낼 수 있어야 한다.<br/>제10덕목 ‘경벌’은 사소한 잘못은 너그럽게 용서하는 것으로, 처벌은 가볍되 효과를 볼 수 있게 해야 한다.<br/><br/><b> 리더십을 완성하는 삼위일체 리더*인재*시스템</b><br/><br/>예나 지금이나 리더십은 리더 개인의 자질로만 규정될 수 없다. 리더십 발휘 대상인 인재와 동료, 조직원들과의 관계설정이 어떻게 이루어지느냐가 훌륭한 리더십을 결정하는 요인이다. 여기에다 이렇게 설정된 관계를 조직적으로, 곧 제도(시스템)로 뒷받침할 때 리더십은 최종적으로 완성된다. <br/><br/>다시 말해 인재와 조직원에 대한 개인적인 관계를 공식화함으로써 리더십의 마지막 단계가 마무리되는 것이다. 여기서 관건은 누가 리더가 되었건 이렇게 만들어진 제도(시스템)를 유지할 수 있도록 탄탄한 기반을 구축하는 데 있다. 리더는 떠나도 조직과 인재는 남을 수 있도록 하는 것 또한 좋은 리더십의 마지막 단계라 할 수 있다.<br/>리더와 리더십은 인재와 시스템의 유기적 결합을 위한 자기노력(수양)을 끊임없이 수행함으로써 완성된다. 이때 리더의 개입은 적을수록, 인재는 자유로울수록, 제도는 간명할수록 조직은 활성화된다. <br/><br/>현대사회의 리더에게는 따뜻한 감정을 가진 인간다운 모습도 필요하고, 리더라는 자리 자체로 완성된 것이 아니라 끊임없이 노력하는 모습도 필요하다. 모든 권력이 리더 한 사람에게 집중되기보다는 권력과 권한이 많은 사람에게 분산되고 이것이 시스템으로 정착되어야만 리더도, 조직도 더욱 발전할 수 있기 때문이다.<br/><br/>이 책은 과거 역사적 사례들을 고찰 분석하여 현대에 맞는 리더의 자질 향상에 도움이 되는 덕목 10가지를 골라 리더 개인의 자질이 인재들과 조직에 어떤 영향을 미치는지 검토하고, 이를 다시 정제된 시스템으로 확실하게 뒷받침하는 것을 출발점으로 삼아, 인재와 리더의 관계, 인재들 간의 관계 형성에 리더십이 뒷받침하는 단계를 설정했다. <br/><br/>상호보완적이며 그 자체로 네트워크를 구성하는 10개 덕목을 통해 조직을 활성화하고 일의 효율성을 극대화하기 위해 필요한 리더십은 무엇인지, 리더의 생각과 실천이 어떤 결과를 불러왔는지 역대 리더들의 다양한 사례를 보면서 진정한 리더십의 힘을 확인할 수 있다.