품목정보
발행일	2016년 02월 11일
쪽수, 무게, 크기	344쪽 \| 582g \| 14522530mm
ISBN13	9788925558493
ISBN10	8925558491

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경제 질서의 재편을 예고하는 슘페터의 단서 〈이코노미스트〉 경제 전문 칼럼니스트 에이드리언 울드리지가 5년간 포착한 혼란과 파괴의 단서 2016년 〈이코노미스트〉, 경제학자 슘페터를 소환하다 연이은 금융대란과 거대 기업들의 몰락이 자본주의 동력에 대한 회의를 낳을 무렵, 세계적 경제전문지〈이코노미스트〉는 야심찬 프로젝트를 기획한다. 바로 ‘슘페터’ 칼럼이다. 극심한 경제 기후의 실상을 파헤쳐 미래 향방의 단서를 찾고 개인·기업·정부가 어떻게 적응의 수준이 아닌 성공적인 돌파를 할 수 있는지에 대한 탐구를 시작한 것이다. 왜 지금 ‘슘페터’인가? 경제학자 조지프 슘페터Joseph Schumpeter(1883~1950)는 케인스와 더불어 경제학의 양대 산맥으로 평가받는다. 케인스는 수요 측면에서 접근해 경기침체의 해법으로 정부의 재정 지출을 내놓았다. 반면 슘페터는 공급 측면에 눈을 돌려 ‘기업가’야말로 불황을 깨는 주체며 기업가의 혁신적 사고와 도전이야말로 자본주의의 핵심이라고 주장했다. 그가 주창한 ‘창조적 파괴creative destruction’란 기업가의 혁신을 통해 기존의 경제 질서가 무너지고 새로운 경제 패러다임이 탄생하는 과정이 무한히 반복됨을 뜻한다. 그렇다면〈이코노미스트〉가 슘페터와 슘페터가 강조한 기업가정신, 창조적 파괴에 주목한 이유 또한 자명하다. 큰 그림으로 보면 지금의 대혼란은 거대한 경기순환 과정의 일부일 뿐이며 기업가의 부단한 창조적 파괴만이 새로운 활로를 열 수 있다는 메시지를 다시금 전하기 위해서다. 아울러 슘페터의 관점을 빌어 경제 흐름의 단서를 읽고 미래의 밑그림을 제시하고자 한 의도도 담겨 있다. 이 책은 〈이코노미스트〉경제 전문 편집장인 에이드리언 울드리지가 2009년부터 2014년까지 5년간 포착한 경제 변화의 단서를 담았다. 여기에는 큰 변화를 예고하는 작은 변화들과 이를 감지한 기업과 정부 그리고 개인의 기민한 대응과 전략, 반걸음 앞선 미래의 스케치가 담겨 있다.

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저자 소개 (2명)

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어떤 힘이 창조적 파괴의 폭풍을 몰고 왔을까? 정보통신 기술 특히 인터넷, 금융시장, 세계화가 중요한 세 가지 요인이다. 각각이 엄청난 변화의 힘을 가지고 있지만 세 가지가 함께 작용하면서 유례없는 변화를 만들어내고 있다. ---「긴급 진단」중에서

대혼란의 중심에는 모순이 있다. 그 모순이란 삶을 불확실하게 만드는 바로 그 힘이 불확실성에 대처할 수 있는 방법도 알려준다는 것이다. 파괴적 힘이 가져온 의료보험료, 교육비, 주택 가격의 문제 또한 파괴적 혁신이 해결의 실마리를 제공한다. (…) 가끔은 슘페터가 예찬한 창조적 파괴의 돌풍이 강하게 불 수도 있다. 그럼에도 분명 슘페터의 돌풍은 우리를 더 좋은 세계로 데려갈 것이다.
---「빅 데이터 혁명」중에서

지금까지 경영자들은 로봇을 진지하게 생각하지 않았고 경영의 문제가 아닌 기술의 문제로 취급했다. 그러나 이제 로봇은 점점 더 정교해지고 일상생활 어디에나 존재하기에 이르렀다. 따라서 로봇 에 대한 경영자의 인식도 달라져야 한다. 또 로봇이라는 새로운 노동자를 활용하려면 필연적으로 기업의 미래 전략도 재고해야 한다. 월급도 없이 쉴 새 없이 일하는 똑똑한 기계가 있는데 생산기지를 중국으로 옮길 이유는 없을 것이다. ---「로봇 매니저」중에서

한 연구에 따르면 나이는 기업가에게 유리한 점으로 작용하는 것으로 나타났다. 캘리포니아 싱귤래리티 대학의 비벡 와드하 교수는 매출 10억 달러 이상인 미국의 첨단기술 및 엔지니어링 기업 500곳을 조사했다. 그 결과 미국의 성공적인 IT기업 창업자의 평균 나이는 39세로 나타났다. 50대에 창업해 성공한 사람은 25세 이하보다 두 배나 많았고 60대 이상의 성공한 창업자도 20대의 성공한 창업자보다 2배가 많았다. ---「올디스 벗 구디스」중에서

공유 경제 모형에는 분명 한계가 있다. 다른 사람이 입던 속옷을 입고 싶어하는 사람이 누가 있겠는가? 또 집카를 정확한 시간에 돌려주는 일은 꽤 번거로울 수 있다. 그럼에도 불구하고 공유 열풍은 점점 거세질 것이다. 세계 1000여 개 도시에서 집카와 비슷한 서비스가 생겨나고 있고 넷플릭스 비즈니스 모델이라고 자칭하는 기업이 계속 등장하고 있다. 협력적 소비는 노후로 무용지물화되는 상품 개념에 의존하는 지금의 비즈니스 모델을 붕괴시키고 있다. ---「공유 비즈니스」중에서

사실 많은 예술가가 뛰어난 경영자였다. 16세기 이탈리아 화가 틴토레토는 베네치아 미술계를 완전히 뒤바꿔놓았다. 그는 새로운 고객을 발굴하고 미술 작품의 제작 과정을 바꿈으로써 변화를 이끌었다. ---「예술의 창조성 훔치기」중에서

역설적인 것은 성공한 여성 가운데 상당수가 감정 표현이 자유로운 기업이 아니라 남성적이고 냉철한 기업에서 탄생했다는 사실이다. 2009년 당시 원전기업 아레바, 광산업체 앵글로아메리카, 농산물업체 아처대니얼스미들랜드, 화학기업 듀폰, 정유업체 수노코, 컴퓨터회사 제록스의 최고경영자는 모두 여성이었다. 크랜필드 경영대학원의 여성 FTSE 100 지수에 따르면 여성을 이사로 진출시키는 데 가장 적극적인 분야는 뜻밖에도 은행업과 운송업이었다. ---「위미노믹스」중에서

인사담당자들은 컴퓨터 프로그래밍에 탁월한 자질이 있는 사람이 아스퍼거 증후군을 가진 사람과 비슷하다는 사실을 깨달았다. 즉 이들은 극히 한정된 주제에 대해 지나친 관심을 보인다는 것이다. 둘 다 숫자, 무늬, 기계에 대한 관심, 동일한 행동의 반복, 사회적 신호에 대한 무감각 등을 특징으로 갖고 있다. ---「사회부적응자를 위한 찬가」중에서

학업적인 평판이나 화려함으로 경쟁하려는 방식은 경기 침체가 장기화되는 시기에는 오래가지 못한다. 부모는 빚을 떠안으려고 하지 않고 해외에서 더 좋은 기회를 찾으려 할 것이다. 인터넷도 대학의 이러한 방침에 위협 요인으로 작용한다. 세계적인 교수의 강의를 무료로 들을 수 있는데 누가 큰돈을 들여 입학하려고 하겠는가? 미국의 대학은 쉽게 돈을 버는 시대에 자신들이 가야할 방향을 잃어버렸다. ---「십자로에 선 대학」중에서

식품은 성장 산업이다. 식품 수요는 2030년이 되면 60퍼센트 가량 증가할 것이다. 그렇게 되면 특히 덴마크의 식품 산업단지는 세계 어느 곳보다 큰 혜택을 볼 것이다. 이런 예상을 뒷받침해주는 것 중 하나는 덴마크의 기업들은 식품 안전에 관한 많은 노하우를 가지고 있다는 사실이다. ---「덴마크의 첨단 농업」중에서

기업은 거래 비밀을 훔치려고 하는 경쟁사로부터 마땅히 보호받아야 하지만 시장에 자리 잡은 기존의 기업이 재능 있는 인재의 자유로운 이동을 제한하는 법망을 만드는 것은 점점 심각한 문제가 되고 있다. 정치인들은 이런 제한을 제거해야 한다. 기업의 비밀을 훔치려는 시도가 아니라면 인재의 이동은 좋은 것이다. 기업은 직원을 소유물로 여겨서는 안 된다. ---「인재와 자유」중에서

재미라는 얼굴 뒤에는 잔인한 경영관리 사고방식이 자리 잡고 있다. 바로 자기네 회사를 경쟁사보다 좋게 포장하려는 강한 욕구가 배어있거나 팀 빌딩을 통해 생산성을 향상시키려는 얄팍한 의도가 숨어 있는 것이다.

---「재미있는 회사」중에서

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큰 변화를 예고하는 작은 변화를 포착하라 자본주의의 삼두마차 ―개인, 기업, 정부를 삼킬 거센 광풍은 이미 5년 전부터 불고 있었다. 그 바람이 이미 2007~2008년 글로벌 경제 위기라는 이름으로 가시적으로 모습을 드러냈을 때 대부분의 사람은 지나가는 단발성 재앙일 것으로 예상했다. 이러한 예상과는 달리 이 광풍은 저물가·저금리·저성장으로 대표되는 뉴 노멀new nomal, 정보통신 산업의 기술 혁신을 통한 고성장·저물가로 특징지어지는 신경제new economy 등 고전 경제학으로 설명할 수 없는 새로운 경제 질서로 지칭되며 지금까지 이어지고 있다. 자본주의를 위협하는 바람은 풍속의 강약 리듬만 바뀌었을 뿐 여전히 우리 세계를 휘몰아치고 있다. 그렇다면 이러한 대혼란의 시대, 우리는 무엇을 해야 할까? 최악의 경제라고 말하는 현 상황에서 생존과 현상유지 외에 다른 목표가 있을까? 이 광풍을 뚫고 전진하는 누군가는 왜 두려움 없이 전진하는가? 비밀은 작은 변화를 포착하는 데 있다. 큰 변화는 반드시 작은 변화에서 생기기 마련이다. 따라서 혼란과 파괴, 회생과 탈출의 단서는 작은 변화에 있다. 작은 변화는 위협이 아니라 기회다. 이 책이 소개하는 57개의 작은 변화 중 몇 가지를 소개하면 다음과 같다. * 반IT기업 정서, IT기업도 별반 다를 바 없구나 처음에 실리콘밸리의 엘리트들은 집에서 만든 컴퓨터, 이상주의적인 인터넷 전문가, 기존 제도에 반발하는 해커와 같은 반문화에 뿌리를 두고 있었다. 하지만 이들 또한 기업을 설립하고 시간이 지나자 보수적 색채를 띠기 시작했다. 마치 휴렛팩커드가 차고에서 시작했지만 결국 일반적인 대기업이 되는 것과 마찬가지다. IT산업도 고지식한 경영자에 의해 운영되고 이익의 극대화가 목표인 다른 산업과 별반 다를 바 없다는 인식이 확산되면서 IT기업에 대한 반정서가 더 굳어지고 있다. * 올디스 벗 구디스, 나이 든 능력있는 창업자의 시대 나이는 기업가에게 유리한 점으로 작용한다. 캘리포니아 싱귤래리티 대학의 비벡 와드하교수는 매출 10억 달러 이상인 미국의 첨단기술 및 엔지니어링 기업 500곳을 조사했다. 그 결과 미국의 성공적인 IT기업 창업자의 평균 나이는 39세였다. 50대에 창업해 성공한 사람은 25세 이하보다 두 배나 많았고 60대 이상의 성공한 창업자도 20대의 성공한 창업자보다 두 배가 많았다. 또 카우프만재단의 데인 스트랭글러가 1996년에서 2007년 사이에 설립된 미국 기업을 대상으로 조사한 결과에 따르면 기업 활동이 가장 활발한 사람은 55세에서 64세 사이인 것으로 나타났다. 그리고 기업 활동이 가장 낮은 연령층은 20세에서 34세 사이의 구글 세대였다. * 일에 대한 환멸, 아 노동의 즐거움은 어디로 갔는가 컨설팅회사인 DDI의 조사 결과를 보면 응답자의 절반 이상이 자신의 일이 정체돼 있다고 답했다. 일이 흥미롭지 않을 뿐만 아니라 앞으로 승진에 대한 희망도 없다는 의미다. 게다가 일이 정체됐다고 생각하는 사람의 절반은 경제가 침체를 벗어나면 다른 일자리를 찾겠다고 답했다. 이들은 지금 하는 일이 아무리 싫어도 꾹 참고 하다가 경기가 좋아지면 이직을 꿈꾸고 있는 것이다. 심지어 언론 보도를 통해 업무 관련 자살 소식도 심심잖게 들려오는 실정이다 . * 공유 비즈니스, 왜 사니? 빌리고 맞바꾸면 되지 소유와 독점 대신 임대와 협력적 소비를 지향하는 추세가 확산될 것이다. 사람들은 과거에는 빌리지 않았던 옷이나 장난감도 빌려 사용한다. 캘리포니아 멘로 파크에 있는 테크숍은 아마추어 발명가에게 작업 공간과 장비를 빌려준다. 카우치서핑은 남는 소파가 있는 사람과 거기서 자고 싶은 여행자를 연결해준다. 미국의 스레드업은 주로 아이들의 옷을 서로 교환하지만 화장품에서 비디오 게임까지 거의 모든 물품을 다룬다. 이제 공유·교환되지 않는 물품을 찾기가 더 힘든 지경이다. * 우리에서 풀려난 사자들, 인도·중국 다음에 아프리카다 2000년부터 2008년까지 아프리카의 연간 생산량은 구매력지수 기준으로 4.9퍼센트 증가했다. 이러한 증가 속도는 1980년대와 90년대와 비교해 두 배 빠르게 성장했고 같은 기간 세계 평균인 3.8퍼센트보다 높았다. 외국인 직접투자는 100억 달러에서 880억 달러로 급증했다. 인도의 42억 달러보다 많고 중국의 1080억 달러에 근접하는 수치다. 보스턴컨설팅그룹에 따르면 1998년 이후 은행을 제외한 아프리카 500대 기업의 매출이 연평균 8.3퍼센트씩 증가하고 있다. 그에 반해 아프리카의 물가 상승률은 1990년대 22퍼센트에서 2000년 이후 8퍼센트로 낮아질 정도로 안정되고 있다. 맥킨지는 또 빈곤층과 관련해 지속적인 생활수준 향상으로 약 2억 명의 아프리카인이 향후5년 안에 소비재 구매 계층으로 바뀔 것으로 전망한다. 아프리카 대륙의 노동 가능 인구도 2010년에 5억 명에서 2040년이 되면 11억 명으로 증가하리라 추정된다. 프록터앤갬블 같은 서구의 소비재 기업에서부터 중국의 그레이트 월, 인도의 타타 같은 기업은 이미 아프리카로 몰려가고 있다. * 어퓨굿맨 전략, 우린 소수정예만 키워 정치와 교육에서 아무리 대중, 일반을 지향해도 최고 기업은 중요한 소수를 찾기 위해 고군분투한다. 기업은 능력 있는 소수에게 두둑한 월급, 추가 교육, 훌륭한 멘토를 약속한다. 이들 최고 기업의 원칙은 ‘측정’과 ‘차별화’다. 즉 직원을 각종 평가를 통해 선별하고 우수 인재에게는 더 많은 정보와 자기계발 프로그램을 제공하는 것이다. 제너럴일렉트릭은 경영진 600명의 가족 환경과 개인적인 야망을 포함해 자세한 개인 정보를 파악하고 있으며 힌두스탄 유니레버는 특정 목록에 등재된 사람에 관해 자세한 자료를 만들고 있다. 제약회사 노바티스는 가능성 있는 인재에게 ‘리더 플랜’을 만들게 하고 이것을 멘토 및 동료와 공유하라는 지침을 내린다. 또한 최고 기업은 유능한 직원을 선별해 특별교육을 시킨다. 제너럴일렉트릭은 교육과 훈련에 연간 10억 달러를 사용한다. 노바티스는인재를 외부의 교육 프로그램에 정기적으로 참여시킨다. * 동성애친화 정책, 동성애를 지지합니다 동성애자가 세계 인구의 5～10퍼센트를 차지하는 현 상황에서 동성애에 대한 편견은 기업경쟁력을 떨어트리는 요인이 된다. 이를 눈치 챈 몇몇 기업은 동성애 친화적인 정책을 마련하는 데 경쟁적으로 나섰다. 아메리칸익스프레스에는 1000명 이상의 회원으로 구성된 ‘프라이드 네트워크’라는 조직이 있다. 시스코는 동성애 직원에게 세금상의 손해를 보상해 주기 위해 상여금을 지급한다. 기혼자는 다양한 보험료가 세전 소득에서 감면되지만 동성애자처럼 파트너일 경우 세후 소득에서 감면되기 때문이다. 2012년 1월 골드만삭스의 최고경영자 로이드 블랭크페인은 동성 결혼을 지지하는 최초의 대변인이 돼 달라는 인권캠페인의 요청을 받아들였다. 그리고 마이크로소프트, 나이키 등 7개 대기업이 동성 결혼을 지지하는 서한을 국회에 보냈다. 앞으로 동성애 혁명은 더 힘을 얻을 것이다. 젊은 직장인들이 부모 세대보다 동성애에 더 포용적이라는 사실이 이를 뒷받침한다. 실제로 많은 젊은이들이 동성애자를 부당하게 대하는 기업에서 일하는 것을 불편하게 생각한다. * 린백 전략, 느긋하게 뒤로 물러나라 모든 것이 빠르게 돌아가는 세상에서는 다른 전략을 써야 한다. 즉 모든 일에 나서는 린인Lean in 대신 느긋하게 뒤로 물러서는 린백Lean Back 전략을 시도해야 한다. 역사적으로 유명한 지도자들의 일화에서도 느긋하게 일하는 린백 전통을 발견할 수 있다. 빅토리아 여왕의 총애를 받은 수상인 멜번 경은 원숙한 게으름의 미덕을 칭송했다. 허버트 애스퀴스는 수상재직 시절에 ‘잠시 지켜보자’는 관망 정책을 수용했다. 로널드 레이건 대통령도 일을 지나치게 해서는 안 된다고 생각했다. 그는 “열심히 일한다고 죽는 것이 아니라는 것은 맞다. 하지 만 왜 모험을 해야 하는가?”라고 말했다. 이런 전통은 지금까지 수많은 회의와 메시지의 늪 속에 묻혀 있었다. 그러나 점차 일과 창의성의 관계가 드러나면서 린백 전통은 다시 수면 위로 떠오르고 있다. 2012년 캘리포니아 어바인 대학의 글로리아 마크와 동료들은 IT회사에 근무하는 13명의 직원에게 5일 동안 이메일을 사용하지 못하도록 하는 실험을 했다. 그 결과 이메일을 사용하지 않는 사람이 업무에 더 오래 집중할 수 있고 스트레스도 적게 받는다는 사실을 발견했다. 변화의 주도자는 당신이다 핵심은 기업가정신이다. 혼란이 극심한 상황에서 남다른 통찰과 비전으로 현실을 돌파하려는 불굴의 의지가 곧 기업가정신이다. 그리고 이는 모든 주체에게 해당되는 시대적 요구다. 혹자는 이 상황이 지나가기만을 바라겠지만 이것이야말로 최악의 선택이다. 이 세상에서 의지할 수 있는 사람은 자신밖에 없다는 사실을 받아들이자. 링크트인 창업자 리드 호프먼은 샌프란시스코 만 지역의 101 고속도로에 세워진 광고판 문구를 기억하라고 조언한다. “해외에는 당신과 같은 일을 할 수 있는 사람들이 100만 명이 있습니다. 당신만의 장점은 무엇입니까?”

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