오늘날의 픽사는 창업 이후 끊임없이 이어진 혁신의 결과물이다. 픽사가 제작한 영화 중 혁신이 아닌 작품은 없다. 이 모든 것이 캣멀 혹은 스티브 잡스가 발휘한 영감의 결과물일까? 그렇다고 보기는 어렵다. 일반적 의미의 ‘혁신’으로는 이 놀라운 업적이 가능하지 않다. 픽사의 오늘은 한 명의 천재가 아닌 수많은 인재들이 많은 시간과 비용을 들여 노력한 결과물이다. 컴퓨터 애니메이션의 선구자이자 픽사의 공동설립자인 캣멀은 이렇게 말했다.
“나는 지난 20년 동안 최초의 컴퓨터 애니메이션 영화를 만들겠다는 목표를 향해 매진했다. 그런데 〈토이스토리〉의 완성과 함께 그 오랜 꿈이 실현되고 나자 목표를 잃은 상실감에 솔직히 허탈한 기분이 들었다. 그러나 생각해보니 나를 가장 흥분시킨 것은 그 영화를 만들었다는 사실보다는 그러한 영화가 나올 수 있는 새로운 환경을 창조했다는 것이었다. 그러한 마법을 창조하는 데는 수많은 인재가 참여하는 집단적 논의와 협업이 필수적이다. 나는 이런 집단천재성 시스템을 근간으로 성숙한 조직을 만들고 싶었다. 이것이 내 새로운 목표가 됐다.”
그의 말에는 픽사의 성공요인에 대한 실마리가 들어 있다. 〈토이스토리〉를 만드는 과정에서 캣멀은 혁신이 가능한 조직이나 환경을 만드는 데는 리더십의 역할이 매우 중요하다는 사실을 깨달았다. 혁신은 명령한다고 혹은 강요한다고 되는 것이 아니다. 혁신은 자발적 속성을 지닌 활동이므로, 누군가가 혁신을 가능케 할 수는 있어도 이를 강제할 수는 없다.
---「1장 유능한 조직은 어떻게 천재적인 조직이 되는가」중에서

그전에는 사업계획을 수립할 때 부서 책임자 300명이 CEO에게 각자의 사업계획서를 제출하는 식이었다. 그러나 300명이나 되는 관리자의 업무를 CEO가 알면 얼마나 알겠는가? 밸류존에 있는 사람은 자신이 아니라 그들이었다. 그들이 서로 사업계획이나 경험을 공유하면 각자에게 필요한 새로운 아이디어나 해결책을 찾는 데 훨씬 도움이 되지 않을까? 나야르는 사업계획 수립이 하향식 평가가 아니라 동료 간 토론의 과정으로 전환되기를 바랐다.
일부 저항의 목소리가 없지 않았으나, 나야르는 ‘나의 청사진(My Blueprint)’이라는 포털을 만들어 관리자들이 누구나 자신의 사업제안서를 올릴 수 있게 했다. 그러면 지위고하와 상관없이 8000명에 달하는 HCL의 관리자들이 이 제안서를 평가하게 된다.
효과는 엄청났다. 첫째, 제안서의 질과 분석의 깊이가 전에 나야르가 직접 검토했을 때보다 월등히 향상되었다. 아마도 실무를 아는 팀과 동료가 사업제안서를 직접 평가한다는 생각에 더욱 꼼꼼히 계획을 세웠을 것이다. 둘째, 무엇이 문제이고 어디에서 기회를 찾아야 하는지 등 현재 상황이 투명하게 드러났다. 그리고 앞으로 얼마만큼의 성과를 올리겠다는 식의 희망적 기대치보다는 원하는 성과를 내려면 어떤 행동을 해야 하는지에 초점을 맞추게 되었다.
인트라넷은 ‘나의 청사진’에 올라온 다양한 의견들로 연일 도배되다시피 했다. 직원들은 나야르가 애초 기대했던 것 이상으로 많은 의견을 공유하기 시작했다. 관리자들은 나야르에게 설명을 들을 때보다 ‘나의 청사진’에 올라온 의견에서 훨씬 유익하고 실현 가능성 높은 정보를 얻을 수 있었다. 또 관리자들은 자신의 팀이 유용한 정보를 많이 갖고 있다는 사실도 알았다. 나야르는 이렇게 말했다. “나를 포함한 경영진도 여기에 참여해 비평도 하고 피드백도 남겼다. 그러나 우리의 목소리는 최고경영진이 아닌 8000명 관리자 중 한 사람으로서 낸 의견일 뿐이었다.”
직원들이 자신의 의견을 제시할 수 있는 온라인 공간은 이외에도 여러 곳이 있었다. 그중 ‘아이젠(Idea Generation: iGen)’은 연례행사인 디렉션 미팅 후에 직원들의 의견을 듣기 위해 개설되는 한시적 온라인 플랫폼이다. 이곳에서 직원들은 회사가 직면한 문제를 해결하기 위한 나름의 방안들을 제안했다. 아이젠의 아이디어 제안 절차는 10개 문항에 답하는 형식으로 구성되며, 직원들은 자신의 제안이 조직 전체에 미치는 효과를 실질적이고 구체적으로 제시해야 했다.
“정말로 중요한 것은 직원들이 내놓은 아이디어 자체가 아니라, 이들이 창의적으로 사고한다는 사실이었다. 궁극적으로 아이젠은 아이디어를 창조하는 조직문화를 만든다는 데 의의가 있었다.
---「3장 리더는 도울 뿐, 집단을 천재로 만들라」중에서

언뜻 보면 ‘혁신’과 ‘규칙’은 서로 어울리지 않는 조합처럼 느껴진다. 창의성과 즉흥성을 이끌어내는 데 규칙이 왜 필요한가? 혁신가는 규칙파괴자들 아닌가?
대체로 보면 그렇기는 하다. 그러나 아무리 혁신적인 공동체라도 상호작용하거나 공동 작업에 임하는 방식에 관한 기본적 규칙이나 규범은 있어야 한다. 예를 들어 서로 의견이 다를 때 그것을 표현하는 방식을 미리 정해두면 불필요한 갈등을 막을 수 있다. 규칙은 목적과 가치를 실현하는 중요한 방법이다. 또 협업, 발견적 학습, 통합적 의사결정 등의 혁신과정을 실현하는 핵심방안이기도 하다. 공동 목적과 공유가치가 구성원을 하나로 묶어 결속력이 강한 공동체로 만들어주는 ‘접착제’라면, 행동규칙은 구성원 간의 상호작용을 원활하게 해주는 ‘윤활제’라 할 수 있다.
힌리치는 이렇게 말했다. “펜타그램의 일원이 되려면 반드시 지켜야 할 규칙이 있다. 이 조직의 일원이 된 이상 서로에게 책임이 있다.” 펜타그램에는 합류, 탈퇴, 협업, 소득공유 및 각자의 성과를 점검하는 방법 등 모든 파트너에게 적용되는 기본적 행동규칙이 있다. 그 덕분에 지금껏 혁신적 공동체의 모습을 유지해올 수 있었다.
---「5장 하나의 가치와 규칙이 있는가」중에서

혁신적 해결책이란 완벽한 형태로 나타나는 것이 아니라 여러 단계를 거쳐 서서히 완성된다. 혁신은 서로 다른 의견과 관점, 정보처리 방식 간의 충돌에서 비롯되는 경우가 대부분이다. 그러므로 결정적인 아이디어를 찾아내려면 픽사처럼 조직 구성원들이 되도록 많은 아이디어를 낼 수 있고, 도출된 아이디어 하나하나에 귀 기울이는 환경이 조성돼 있어야 한다. 토머스 에디슨이 입버릇처럼 한 말처럼 “가장 좋은 아이디어를 얻으려면 가능한 많은 아이디어를 생각해야” 한다.
아이디어를 쏟아낸다는 점에서 브레인스토밍을 떠올릴 수도 있지만, 이 둘은 엄연히 다르다. 단어 자체가 암시하듯 창조적 마찰 과정에는 토론, 아이디어에 대한 평가, 비평이 모두 포함돼 있다. 그러나 브레인스토밍은 되도록 많은 아이디어가 나올 수 있도록 아이디어에 대한 비판적 발언을 금지한다. 2장에서 다뤘던 ‘지지―대립’ 모순에서 브레인스토밍에는 오로지 ‘지지’만이 존재한다. 반면에 창조적 마찰에는 지지와 대립이 공존한다. 창조적 마찰이 목적, 가치, 행동규칙에 기반을 둔 공동체에서만 작동하는 이유가 여기에 있다. 공동체의 목적을 실현할 가장 좋은 방법을 찾아낸다는 공감대가 있을 때에만 자신의 의견을 자유롭게 말하는 데 부담을 느끼지 않고 비판을 들어도 불쾌감을 느끼지 않기 때문이다.
창조적 마찰은 의도적으로 촉진할 수 있고 학습할 수 있으며, 훈련을 통해 더 향상시킬 수 있는 ‘기술’이다. 그리고 핵심요소는 ‘다양성’과 ‘충돌’이다. 여기서 ‘다양성’이란 사람들이 각기 다르게 생각하는 것을 의미하고, ‘충돌’은 개별적 인간에 대한 것이 아니라 생각이나 접근법에 관한 ‘인지적 충돌’을 의미한다. 따라서 충돌은 승부를 가리는 것이 아닌 학습과 개선에 목적을 둔다.
---「6장 창조적 마찰 : 계속 부딪치고 토론하라」중에서

최초의 마이크로 프로젝트는 이들의 방문이 있은 직후인 토요일에 시작됐다. 전략적 논의라든가 철저한 계획 같은 것 없이, 젊은 제품개발자와 마케팅 담당자의 작은 시도에서 비롯된 일이었다. 그들은 다가올 크리스마스 이벤트를 상의하다 보물찾기 아이디어를 떠올렸다. 1시간마다 크리스마스 보너스 1000유로를 주는 행사로, 사이트 홍보도 되고 회원을 끌어들이는 방법으로 이보다 확실한 것은 없을 것 같았다. 그날 밤 제품개발자는 친구들에게도 의견을 묻고는, 열광적인 반응에 신나 급히 사무실로 돌아가 팀원을 불러 모았다. 그리고 등록 페이지, 단서, 1시간짜리 카운트다운 시계, 기타 보물찾기 행사에 필요한 요소들을 만드느라 월요일 아침까지 쉬지 않고 작업했다.
독일 이베이 사이트가 캘리포니아 새너제이로 이전된 지도 오래됐기 때문에 본사가 정해놓은 절차상 독일 팀이 그 이벤트 건을 올리려면 이베이 HTML 팀을 거쳐야 했다. 그런데 크리스마스 시즌이 코앞이라 독일 팀으로서는 허비할 시간이 없었다. 고민하던 와중에 팀원 한 명이 알란도 시절에 사용하던 서버를 이용하면 되지 않느냐고 했다. 물론 이는 사이트 수정에 관한 본사의 규정을 어기는 일이었다.
월요일 아침에 출근한 제품부 팀장 마티아스 샤퍼는 팀원들의 낌새가 심상치 않음을 느꼈다. 그는 팀원들에게 무슨 얘기를 그렇게 열심히 하느냐고 물었다. 그리고 이벤트 건에 대해 들었다. 그는 제품개발자에게 이렇게 말했다. “제정신이야? 이게 얼마나 위험한 일인데. 지금 무슨 일을 벌이고 있는지 알고는 있는 거야?”
그러나 일은 이미 저질러졌고 돌이킬 방법은 없었다. “지금 생각해보면 되돌릴 방법이 없었던 것이 천만다행이었다. 그렇지 않았으면 나는 분명히 그 일을 중단시켰을 것이다. 어쩔 수 없이 승인은 했지만 그래도 최대한 안전성과 확장성에 신경 쓰라고 당부하는 것을 잊지 않았다.”
본사를 거치지 않고 홈페이지 수정을 하면 기술상 그리고 보안상 위험이 있었다. 그럼에도 독일 이베이 경영진은 이 계획을 막지 않았다. 본사의 승인을 밟다가는 크리스마스 대목이 끝날 것이라는 절박감도 작용했지만, 독일 이베이의 조직문화도 이러한 결정을 내리는 데 한몫했다. 이베이에 합류한 지 4년이 됐지만 독일 팀은 여전히 검증되지 않은 새로운 아이디어를 실험해보고 싶은 의지가 강했다. 보물찾기 행사는 빅맥 무료 쿠폰에서부터 페라리를 1파운드에 파는 행사에 이르기까지 알란도 시절의 숱한 파격 이벤트의 연장선상에 있었다.
과연 이벤트에 대한 반응은 열광적이었다. 그러나 너무 열광적이었던 나머지 1000만 명의 응모자가 몰리면서 지역 서버에 있던 이벤트 사이트가 다운돼 버렸다. 부랴부랴 장비를 더 투입해 겨우 위기를 넘기고 나니 또 다른 문제들이 연이어 터졌다. 특히 해커들이 보물을 찾을 수 있는 스크립트를 작성하는 것이 큰 문제였다. 독일 팀의 기술진은 해커의 진입을 차단하는 한편 버그를 신속히 수정하고 사이트가 원활하게 작동하도록 감시하느라 눈코 뜰 새 없었다. 당시의 관계자는 이렇게 말했다. “완전히 미친 짓이었지만 매 순간 배우는 것이 있었다. 어쨌든 이벤트가 성공한 것만은 분명했다. 이 행사로 트래픽이 엄청나게 증가했다.”
몇 주 후 독일 이베이는 두 번째 마이크로 프로젝트를 시행했다. 이번에는 ‘필요 없는 크리스마스 선물 처분하기’ 행사였다. 이때에도 사이트 트래픽이 크게 증가했다. 이것을 본 그로스-셀벡은 본사의 까다로운 절차를 거치지 않고도 신속하게 그리고 효과적으로 새로운 아이디어를 추진해볼 길이 열렸음을 감지했다. 그리고 사이트 전체가 아니라 일부를 수정하는 문제라면 얼마든지 관리할 수 있다고 생각했다.
독일 팀은 본사의 유스투스에게 마이크로 프로젝트에 관해 설명하는 자리를 마련했다. 유스투스는 마이크로 프로젝트를 중단시켜 불필요한 위험을 피할 수 있었고, 그럴 권한도 있었다. 그러나 동시에 그에게는 독일 지사에 대한 애정도 있었다. 결국 유스투스는 독일 지사의 손을 들어주었다. 단지 옛정 때문만은 아니었다. “빠르게 치고 빠지는 작은 실험이야말로 우리에게 필요한 것이라 생각했다. 그럼으로써 일반적인 절차를 거치지 않고도 신속하게 무언가를 만들어낼 수 있을 것이다. 물론 바람직한 사용자 경험을 제공하려면 신속하기만 해서는 안 되며 내실까지 갖춘 프로젝트여야 한다.”
마이크로 프로젝트는 단순히 이것저것 많이 시도해보는 방법을 넘어 창의력을 발휘하게 하는 유용한 도구였다. 그들은 이베이 사이트에서 매일 산출되는 방대한 정보를 분석해 새로운 아이디어를 만들어냈고, 이 아이디어를 실험하는 작업을 반복했다. 그럼으로써 효과가 입증된 방침은 유럽과 세계 전역으로 확산되기도 했다. 의욕적인 탐구, 즉흥성, 실험, 끊임없는 시도와 학습 덕분에 독일 이베이는 글로벌 이베이의 혁신동력 가운데 하나로 자리매김했다
---「7장 창조적 민첩성 : 빠르게 실험하고 결과에서 배우라」중에서

‘둘 중 하나’라는 사고방식보다는 ‘둘 다 가능하다’는 포용적 사고방식에서 가장 좋은 해결책이 나온다. 즉 다양한 대안을 다 염두에 둘 수 있고 또 그렇게 할 의지가 있어야 최상의 해결책을 얻을 수 있다. 이를 위해 혁신 리더는 통합적 의사결정을 조장하는 행동규칙, 공동체 의식, 공유가치가 존재하는지 확인해야 한다.
다양한 대안이 공존할 수 있으려면 ‘마주보는 사고’(opposable mind: 엄지와 나머지 손가락이 마주봄으로써 도구를 사용할 수 있듯이, 대립되는 사고가 창의적 의사결정을 가능케 한다는 개념―역주)가 전제돼야 한다. 이러한 역량을 갖춘 조직이나 리더는 정반대되는 두 가지 의견을 동시에 품을 수 있다. 그리고 한 가지를 선택해야 한다는 강박에서 벗어나 두 가지를 통합해 이전보다 더 좋은 아이디어를 만들어낸다.
‘마주보는 사고’ 개념을 생각해보면 창의적 통합이 쉽지 않은 이유를 짐작할 수 있다. 개인이든 집단이든 복잡한 문제를 접하면 극도의 긴장과 불안을 느낀다. 상반되는 아이디어를 계속 검토하고 저울질해야 하는 상황이 버겁기 때문이다. 이러한 내적 긴장에서 벗어나고자 사람들은 될 수 있는 한 문제를 단순화하려고 한다. 복잡한 것은 단순하고 분명한 것으로 손쉽게 대체된다. 각 대안은 따로따로 검토되고, 대개는 재빨리 지워진다. 조금이나마 혼란스러운 상황이 벌어지거나 지속되면 리더가 나서서 분명하게 지시하고 명확하게 방향을 일러주기 바란다. 지금까지 우리는 신속하고 명쾌한 의사결정을 훌륭한 리더십의 표본으로 생각해왔다. 그런데 리더가 선택을 미룬 채 모든 대안을 끝까지 검토하라고 하면 구성원들은 반발할 수밖에 없다. “우리에겐 진정한 리더가 필요해”라며 말이다.
대다수 리더가 이러한 기대감에 자신을 가둬버린다. 대단한 예측력과 통찰력을 바탕으로 과감하게 행동에 나설 준비가 돼 있는 혁신가 혹은 전문가의 역할에 더 만족감을 느낀다. 반면 통합적 의사결정을 추구하는 리더에게는 승리의 전율이 없다. 통합적 의사결정이 성공적 결과를 가져왔을 때에도 누구의 공인지 애매하니 개인적 영광이나 성취감도 기대할 수 없다.

<b>무엇이 당신의 조직을 혁신의 천재들로 만드는가?<br/>집단의 천재성을 극대화하는 리더의 역량을 밝힌다!</b><br/><br/>구글이라는 거대한 배(船)의 기관실이라 할 수 있는 엔지니어링 부서. 이들을 진두지휘하는 엔지니어링 수석부사장인 빌 코프란에게는 고민이 있었다. 구글의 다양한 서비스가 1년 365일 막힘없이 돌아갈 수 있도록 웹 검색 및 데이터 저장방식을 계속 ‘개선’하는 동시에, 폭발적으로 증가하는 수요를 감안해 기존과 전혀 다른 차세대 시스템을 2~3년 안에 ‘발명’해야 했기 때문이다. 이처럼 중층적인 혁신을 동시에 추진하는 방안은 무엇인가? 요컨대 코프란의 고민은 이것이었다. <br/><br/>“어떻게 하면 혁신을 거듭하는 조직을 만들 수 있는가?”<br/><br/>이 책은 그에 관한 내용을 담고 있다. <br/><br/><b>《보스의 탄생》 저자 린다 힐의 5년 만의 역작<br/>“리더여, 혁신가가 아니라 혁신의 설계자가 되어라!”</b><br/><br/>조직행동 분야의 세계적 석학 린다 힐 하버드대 교수는 10여 년간 ‘혁신 리더십’에 관해 연구를 진행했다. 세상에는 혁신에 관한 이론도 많고, 리더십에 관한 연구도 많다. 그러나 ‘혁신 리더십’의 영역은 의외로 많이 연구되지 않았다는 것. 더 놀라운 사실은 일반적인 리더십 이론에서 강조하는 ‘이상적인 리더’와 혁신에 성공하는 리더의 모습이 같지 않다는 것이다. 사람들이 말하는 ‘훌륭한 리더’들은 정작 혁신에 그다지 뛰어나지 않았다. 그렇다면 우리는 자연스럽게 이런 궁금증을 품게 된다.<br/>‘과연 어떤 리더가 혁신을 성공시키는가?’ <br/><br/>‘그들은 어떤 일을 하고 어떤 식으로 사고하는가?’ <br/><br/>이를 알아내고자 린다 힐 교수 연구팀은 한 번 하기도 어려운 혁신을 몇 번씩 거듭하는 조직을 찾아 그들만의 독특한 조직운영 방식을 연구했다. 미국 실리콘밸리에서부터 유럽, 아랍에미리트, 인도, 한국 등 전 세계의 다양한 산업 부문을 샅샅이 훑어, 최종적으로 7개국에서 각기 다른 조직과 부서에서 일하는 리더 12명에 대해 심층 연구를 진행했다. 그리고 저자들이 각자 몸담았던 조직에서 수천 명의 리더를 관찰하며 축적한 경험적 자료를 바탕으로 이론을 정립했다. <br/><br/>그 결과 저자들은 흥미로운 결론에 도달했다. 지난 수십 년 동안 리더의 역할은 스스로 혁신가가 되어 조직의 비전을 제시하고 이를 실현하도록 구성원들을 이끄는 것이라 여겨졌다. 어느 조직에서든 반복적으로 겪는 문제에 대해서는 해법도 얼추 나와 있다. 따라서 리더의 역할을 ‘비전 제시자’에 국한해도 크게 무리는 없었다. 그러나 아무도 해법을 알지 못하는 문제를 해결하는 것, 즉 혁신을 이끄는 것은 비전을 제시하고 구성원을 독려하는 것과는 다른 일이다.<br/><br/>저자들이 관찰했던 혁신 리더들은 혁신은 강요한다고 이룰 수 있는 것이 아니고, 리더 혼자 해낼 수 있는 것도 아니라는 사실을 잘 알고 있었다. 그들은 비전을 제시하고 스스로 혁신가가 되기보다 구성원들의 혁신의지를 불러일으키고, 혁신을 이뤄낼 수 있는 역량을 키우는 데 더 신경 썼다. 이처럼 조직의 ‘집단천재성(collective genius)’을 극대화하는 것, 그것이 혁신 리더의 진정한 임무다.<br/><br/>이 책은 집단천재성을 발현하는 조직으로 만드는 전략을 세세하게 풀어 설명한다. 창의성이 생명인 CG애니메이션 제작사부터 자동차, 전문서비스, 력셔리 등 업계를 막론하고 혁신조직에는 구성원들의 역량을 극대화한 혁신 리더가 있었다. 원대한 비전을 제시하며 “나를 따르라!”고 외치지 않고도 그들은 어떻게 혁신조직을 일굴 수 있었을까? 기존 리더십 이론에 대한 분석, 풍부한 조사자료, 생생한 현장의 목소리로 채워진 이 책은 저성장이 고착화된 오늘날에 어떤 사람들이, 어떤 사고방식이, 어떤 전략이 혁신을 가능케 하는지에 대한 새롭고도 분명한 해답을 줄 것이다. <br/><br/><b>추천사</b><br/><br/>리더십의 의미를 바꿔놓은 역작! 혁신을 이끌어내는 리더십 기술의 진수를 보여준다.<br/>-칼리드 엘 고하리(Khaled El Gohary), 아랍에미리트 국무총리실 고문<br/><br/>혁신 리더십이야말로 가장 다루기 까다로운 주제가 아닐까. 다들 혁신해야 한다고 생각하지만 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지는 잘 모른다. 이 책에는 그 방법을 터득한 사람들의 이야기가 담겨 있다. 집단천재성이 어떻게 창조적 조직을 만드는지 확인할 수 있을 것이다. <br/>-팀 브라운(Tim Brown), IDEO CEO<br/><br/>혁신, 리더십, 동기부여, 실행 등, 우리에게 필요한 것이 무엇인지는 안다. 그 방법을 모를 뿐. 그런데 이 책에 그 방법이 있다!<br/>-클레이튼 크리스텐슨(Clayton Christensen), 하버드 경영대학원 교수,《혁신 기업의 딜레마》 저자 <br/><br/>혁신을 원치 않는 기업이 어디 있겠는가! 다들 더 혁신적인 조직이 되고자 분투하고 있다. 이 책은 혁신 환경을 만드는 데 필요한 요소를 하나하나 짚어준다. 혁신을 이루는 데 리더의 자질과 역할이 얼마나 중요한지 이보다 더 상세하고 설득력 있게 설명한 책이 또 있을까! 혁신을 원하는 사람들에게 꼭 읽어보라고 권하고 싶다. <br/>-테리 켈리(Terri Kelly), 고어 CEO<br/><br/>이 책은 혁신에는 지금까지와는 다른 유형의 리더가 필요하다고 주장한다. 각기 다른 능력과 재능을 갖춘 다양한 사람들의 잠재력을 하나로 모아 ‘집단천재성’이라는 창조적 동력으로 전환시킬 수 있는 사람이! <br/>-토니 셰이(Tony Hsieh), 자포스 CEO<br/><br/>구성원 개개인의 능력을 한껏 발휘시켜 혁신의 동력으로 삼은 뛰어난 리더들의 이야기가 담긴 흥미롭고 유익한 책!<br/>-리드 호프먼(Reid Hoffman), 링크드인 공동창업자 겸 회장, 《얼라이언스》 공저자<br/><br/>실전에 활용할 정보로 가득하다. 변화와 혁신을 추구하는 조직을 만들고자 하는 리더에게 큰 도움이 될 것이다. <br/>-케니스 셔놀트(Kenneth Chenault), 아메리칸익스프레스 CEO <br/><br/>창조성과 혁신에 주목하는 사람이라면 이 책의 내용이 현장 리더에게 얼마나 값진 정보인지 알 것이다. 혁신 리더들의 실제 경험담이 담긴 이 책을 읽는 내내 바로 실천해봐야겠다는 생각에 마음이 급해졌다.<br/>-조이 이토, 크리에이티브커먼즈 CEO, MIT 미디어랩 소장