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품목정보
| 발행일 | 2002년 04월 30일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 쪽수확인중 | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788990144003 |
| ISBN10 | 8990144000 |
리딩 업 (Leading up)
마이클 어셈 저 / 김광수 역
|
바젤커뮤니케이션
|
2002년 04월 30일
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아래에서 위로 가는 상향 리더십
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저자 : 마이클 어셈 (Michael Useem)
마이클 어셈은 펜실베이니아 대학 와튼 스쿨의 경영학과 교수(윌리엄 & 재컬린 이건 상(賞)을 수상했다)이며, 동 대학의 '리더십 및 변화관리 센터' 책임자로 재직 중이다. 어셈 교수는 현재 와튼 비즈니스 스쿨에서 경영 및 리더십 부문 MBA 과정과 경영자들을 위한 MBA 과정을 담당하고 있으며, 미국과 아시아, 유럽, 라틴 아메리카 등 세계 각지의 경영자들을 대상으로 '리더십 및 변화 전략' 프로그램을 교육하고 있다. 그리고 민영기업, 공기업, 비영리 조직 등 다양한 기업과 조직에서 리더십 계발에 주력하고 있다.
최근에는 『리더십 모멘트 : 성공과 실패의 9가지 실제 이야기 및 우리 모두에게 전하는 교훈』을 출간하였고, 그 순간(moment)을 직접 경험하기 위해 와튼 스쿨 졸업생들과 기업 경영자들 및 여러 사람들을 조직하여 에베레스트를 오르고 남북전쟁 격전지를 답사하는 등 리더십 계발을 위한 다양한 행사를 개최하기도 했다. 또한 인터넷 사이트(http://leadership.wharton.upenn.edu/digest/index.shtml)에 매월 '와튼 리더십 다이제스트'를 기고하고 있다. 어셈 교수와 직접 연락하기를 원하는 독자를 위해 전자우편 주소(useem@wharton.upenn.edu)를 밝힌다.
최근에는 『리더십 모멘트 : 성공과 실패의 9가지 실제 이야기 및 우리 모두에게 전하는 교훈』을 출간하였고, 그 순간(moment)을 직접 경험하기 위해 와튼 스쿨 졸업생들과 기업 경영자들 및 여러 사람들을 조직하여 에베레스트를 오르고 남북전쟁 격전지를 답사하는 등 리더십 계발을 위한 다양한 행사를 개최하기도 했다. 또한 인터넷 사이트(http://leadership.wharton.upenn.edu/digest/index.shtml)에 매월 '와튼 리더십 다이제스트'를 기고하고 있다. 어셈 교수와 직접 연락하기를 원하는 독자를 위해 전자우편 주소(useem@wharton.upenn.edu)를 밝힌다.
역자 : 김광수
중앙대학교 사회복지학과를 졸업하고 미국 인디애나 주립대학에서 공부했다. 현재 (주) 엔터스코리아에서 경제,경영 전문번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로는 『21세기 리더』 『마틴 루터 킹의 리더십』 『마음의 휴식』 『작게 시작하여 크게 성공하라』 『나의 몸값을 10배 높이는 6가지 방법』 『유머 비즈니스』 『리더십 키워드』 외 다수가 있다.
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아래를 본다는 것은 행동에 대한 책임감을 없앤다는 의미가 아니다. 단지 그 자신을 위해 다른 사람에게 힘을 실어주는 것도 아니다. 피터 페이스가 보기에 세상은 두 명의 교황을 갖고 있다. "한 분은 가톨릭 교회를 운영하고 다른 한 분은 해병대를 운영한다." 사령관이 말하면 그의 하급자들은 그렇게 한다. 그들은 논쟁하고 분석하며 때로는 악의에 차서 밀어붙인다. 그러나 그 날이 끝날 때 사령관은 말한다. "이게 바로 내가 너희 녀석들에게 해주고 싶은 말이야, 어쨌거나 우리는 한 발 내디딘 거라구."
피터 페이스는 자신의 참모진과 동일한 권한을 갖고 있었으나 작전 과정을 완결할 때까지 그의 아이디어에 대해 그들 스스로 논의하도록 했다. 20명의 참모 장교들은 병참업무, 인사업무, 정보업무 등에 구체적인 책임을 맡고 있었다. 하지만 그는 해결하기에 분명 너무 늦어버린 문제는 듣고 싶지 않았다. 그는 이런 것들을 베트남에서 배웠다. 그러나 사실 해결해야 할 모든 문제들을 대해 알고 싶지는 않았다. 이렇게 하기 위해서 그는 먼저 무대를 만들어야만 했다. "당신들이 생각하고 있는 것들을 내게 모두 큰소리로 말해 주기 바랍니다. 내 입에서 나오는 모든 말을 장군이 원하는 것으로 받아들이지는 말고"라고 그는 참모들에게 말하곤 했다. 참모들 중 대부분은 대령이었고 페이스의 계급보다 세 등급이나 낮았으므로 새 참모들은 페이스의 말이 정말 실제 의도인지 보려고 진지하게 기다리고 있었다. 페이스는 진실을 보여주기 위해, 자신에게 감사하거나 혹은 잘못을 지적해 주기 위해 매주 자신과 만났던 참모들에게 항상 감사한다고 말했다.
피터 페이스는 자신의 참모진과 동일한 권한을 갖고 있었으나 작전 과정을 완결할 때까지 그의 아이디어에 대해 그들 스스로 논의하도록 했다. 20명의 참모 장교들은 병참업무, 인사업무, 정보업무 등에 구체적인 책임을 맡고 있었다. 하지만 그는 해결하기에 분명 너무 늦어버린 문제는 듣고 싶지 않았다. 그는 이런 것들을 베트남에서 배웠다. 그러나 사실 해결해야 할 모든 문제들을 대해 알고 싶지는 않았다. 이렇게 하기 위해서 그는 먼저 무대를 만들어야만 했다. "당신들이 생각하고 있는 것들을 내게 모두 큰소리로 말해 주기 바랍니다. 내 입에서 나오는 모든 말을 장군이 원하는 것으로 받아들이지는 말고"라고 그는 참모들에게 말하곤 했다. 참모들 중 대부분은 대령이었고 페이스의 계급보다 세 등급이나 낮았으므로 새 참모들은 페이스의 말이 정말 실제 의도인지 보려고 진지하게 기다리고 있었다. 페이스는 진실을 보여주기 위해, 자신에게 감사하거나 혹은 잘못을 지적해 주기 위해 매주 자신과 만났던 참모들에게 항상 감사한다고 말했다.
--- pp.190-191
시티뱅크에서 출세가도를 달리던 다른 엘리트들이라면, 포트럭이 담당했던 종류의 일들을 결코 달갑게 여기지 않았을 것이다. 그러나 포트럭은 이런 일들을 적극적으로 수용함으로써 자신만의 성장 경로를 개척해 나갔다. "대부분의 사람들이 바라는 그런 매력적인 일은 언제나 그 일에 가장 적합한 경력을 갖춘 사람에게 돌아갑니다. 최적의 경력을 갖춘 사람은 매우 빠르게 성장할 수 있습니다. 그러나 당신이 바라는 일이 다른 사람들에게는 그다지 매력이 없다 하더라도, 얼마든지 도약의 발판으로 전환할 수 있습니다. 왜냐하면 사람들이 그 일에 적합한 인물을 찾기 위해 결국은 당신에게 눈을 돌릴 테니까요."
30세가 되면서 포트럭은 금융, 기술, 기획, 판매, 마케팅, 영업에 대해 더 많은 지식이 필요하다고 생각했다. 이유는 여러 가지였다. 40세에는 사업체를 운영한다는 개인적 목표에 도달하려면 경영 전반에 관한 모든 것을 완벽하게 습득할 필요가 있었다. 하지만 배움이란 그 자체는 그가 진실로 열망하는 궁극적인 목표를 향한 하나의 과정에 불과했다. "나는 늘 리더로서의 나를 꿈꿨습니다." 포트럭은 이렇게 과거를 돌이킨다. "창의력을 발휘하고, 어느 정도의 재량권을 가지며, 내가 이룬 결과에 스스로 책임을 지는 것, 바로 이것이 바로 내가 원하던 방식입니다."
30세가 되면서 포트럭은 금융, 기술, 기획, 판매, 마케팅, 영업에 대해 더 많은 지식이 필요하다고 생각했다. 이유는 여러 가지였다. 40세에는 사업체를 운영한다는 개인적 목표에 도달하려면 경영 전반에 관한 모든 것을 완벽하게 습득할 필요가 있었다. 하지만 배움이란 그 자체는 그가 진실로 열망하는 궁극적인 목표를 향한 하나의 과정에 불과했다. "나는 늘 리더로서의 나를 꿈꿨습니다." 포트럭은 이렇게 과거를 돌이킨다. "창의력을 발휘하고, 어느 정도의 재량권을 가지며, 내가 이룬 결과에 스스로 책임을 지는 것, 바로 이것이 바로 내가 원하던 방식입니다."
--- pp.29-30
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