물론 움프쿠아 은행이 은행으로서 다른 금융 기업들과 경쟁을 하고 있는 것만은 분명했다. 하지만 나는 은행도 소매업으로서의 경쟁력을 갖추어야 한다고 생각했다. 금융 기업들은 향수나 청바지, 커피를 판매하는 기업들과 마찬가지로 소비자에게 상품과 서비스를 판매하며, 여느 소매업과 마찬가지로 매장을 갖고 있다. 다만 어떤 이유에서 ‘지점’이라는 용어를 사용할 뿐이다.
만약 은행 전체를 개조해서 금융 서비스를 판매하는 소매업 매장으로 거듭나게 만든다면 은행의 모습은 어떻게 변할까? 물건을 판매하는 기업들은 자신의 매장을 매력적이고 가슴 설레는 장소로 만들거나, 판매하는 상품과 서비스를 예쁘게 포장하기 위해 많은 노력을 기울인다. 그들은 고객을 유혹해 물건을 사게 만드는 방법을 알고 있다. 가장 뛰어난 기업은 단골을 어떻게 확보하는지를 아는 기업이다.
- 본문 22쪽

규칙은 모든 우발적인 상황을 커버하지 못한다. 애초에 규칙을 어기는 것이 목적이 되어서는 안 되지만, 규칙에 얽매여서 꼭 필요한 조치를 취하지 못하는 일은 없어야 한다는 말이다. 그래서 나는 직원들에게 이렇게 이야기한다.
“규칙을 위반하는 것을 두려워하지 마세요. 대신에 그렇게 행동한 이유를 설명하세요. 이유가 타당하다면, 모두가 잘했다며 격려해줄 겁니다.”
- 본문 97쪽

움프쿠아 은행이 늘 강조하는 말 ‘세계 최고의 은행’은 단순한 구호가 아니다. 그것은 고객과 지역사회에 대한 약속이자 우리 자신에 대한 약속이며, 우리가 하는 모든 일의 이유이다. 세계 최고의 은행을 지향한다는 말이 갖는 의미는 매우 다양하고 상황에 따라 변한다. 1996년에 그 말이 가졌던 의미는 지금의 의미와 다르며, 앞으로 5년 뒤 그 말의 의미 또한 변할 것이다.
- 본문 118쪽

신비에 싸인 리더가 되지 말라. 리더라고 해서 무조건 감정을 억누르는 것은 좋지 않다. 지나치게 감정을 감추기만 한다면 직원들은 그 리더를 냉정한 사람 혹은 자신들과 ‘다른’ 사람이라고 느끼고, 점점 더 경계하게 될 것이다. 한마디로, 리더가 직원에게 마음을 열지 않으면 직원 역시 리더에게 마음을 열지 않는다. 그리고 그런 상태가 굳어지면 회의 때 혹은 다른 기회에 리더가 자신의 열정을 보여주려고 노력해도 직원들은 그것을 연극이라고 생각하게 될 것이다.
- 본문 132쪽

상점이나 레스토랑에서 형편없는 서비스를 받은 적이 있는가? 당연히 있을 것이다. 그런 일이 있을 때 가장 먼저 비난받는 사람은 대개 직접적으로 서비스를 제공하는 종업원인 경우가 많다. 하지만, 사실 질 나쁜 서비스의 책임은 종업원에게 있는 게 아니라 경영자에게 있다. 즉 경영자가 높은 서비스 기준을 설정해놓지 않았거나, 일정한 기준에 도달하는 데 필요한 지원과 교육을 제공하지 않았거나, 직원들에게 끊임없이 책임감을 심어주지 않았기 때문이다. 우리 은행은 결과적으로 모든 직원들이 ‘서비스 평론가’가 되었다. 서비스로 살아가고 서비스와 함께 숨 쉬며, 일상에서 겪는 질 나쁜 서비스의 원인을 예민하게 알아차린다.
-본문 173쪽

시합을 앞둔 경마에게는 눈가리개가 씌워진다. 경마의 측면 시야를 차단함으로써 말이 경기 중에 옆길로 새지 않고 앞만 보고 달리게 하기 위해서다. 그런데 많은 사람들이 일을 하는 가운데 이와 같은 눈가리개를 착용하고 있다. 그들은 사업에 필요한 아주 중요한 것이 나타나도 측면 시야가 가려져 있어 그것을 발견하지 못한다. 금을 찾는 데 너무도 골몰한 나머지 손 안에 들어온 다이아몬드를 알아보지 못하는 것이다. 한번쯤 주위를 둘러보기 위해 눈가리개를 벗어라. 무언가를 찾던 와중에 더 귀중한 발견을 하는 기막힌 우연을 만날 수가 있다. 단순히 사방을 많이 둘러보라는 얘기가 아니다. 상점이나 공항 또는 잡지를 보다가 우연히 만나게 되는 모든 것에서 자신에게 도움이 되는 무엇인가를 발견해내라는 뜻이다. 거리낌 없이 시선을 분산시켜라. 신선하고 독창적이거나 훌륭한 어떤 제품 혹은 서비스를 발견했을 때, 당신의 사업에 그것을 어떻게 활용할 수 있을지 고민하라.
- 본문 191쪽

소문은 그저 광고를 많이 한다고 생겨나는 것이 아니다. 그것은 리더와 리더가 하는 일로부터 생겨나는 것이다.
움프쿠아 은행은 사람들이 우리에 관해 이야기할 만한 일들을 끊임없이 만들어낸다. 얼마 전부터 우리 은행의 펄 디스트릭 매장에서는 ‘금요 영화제’ 프로그램을 시행하고 있다. 매주 금요일 밤마다 무료 영화를 상연하고, 원하는 사람은 누구나 와서 볼 수 있게 하는 프로그램이다. 우리는 움프쿠아의 매장이 지역사회의 일원이 되어, 그 지역의 문화 센터 역할을 하기를 기대한다. 매장에서는 예술 전시회나 요가 수업, 북클럽 등 지역 주민들이 원하는 무엇이든 프로그램을 짜서 운영한다. 어떤 매장에서는 매주 ‘뜨개질 교실’을 열어 뜨개질을 좋아하는 사람들이 한데 어울려 시간을 보내도록 하고 있다. 이것은 단순히 이목을 끌기 위한 마케팅 프로그램이 아니라, 우리가 지향하는 가치들로부터 자연스럽게 생성된 것들이다.
- 본문 199쪽

디자인 기업과 함께 포틀랜드에 있는 펄 디스트릭 매장의 디자인을 구상하면서, 나는 디자인의 가치를 알게 되었다. 그리고 디자인이 단순히 외형적인 것에 머물지 않는다는 사실을 깨달았다. 당시 함께 일했던 디자인 기업은 우리의 은행을 파악하는 데 엄청난 시간을 투자했다. 그들은 우리가 누구이며, 어떠한 가치를 추구하는지를 알고자 노력하며, “그럴듯하게 꾸미지 않을 생각입니다. 움프쿠아 은행의 ‘DNA’에 녹아든 본질과 가치, 개성을 반드시 찾아 표현하겠습니다”라고 말했다. 결국 그들은 우리 은행을 자신들의 표현으로 ‘인간이 중심이 되는 은행’이라고 정의했다. 그와 더불어 그들이 만들어낸 디자인적 요소들은 액세서리나 덤이 아닌, 우리가 진정으로 추구하는 가치가 무엇인지를 이해한 데서 나온 것들이었다. 고객을 깜짝 놀라게 하고 기쁘게 하고자 하는 우리의 가치 말이다.
- 본문 217쪽

가끔 사람들은 내가 같은 업계 사람들에게 우리 은행을 돌아보는 것을 허용하는 것에 대해 의아하게 생각한다. 그들이 사업 아이템이나 영업 비밀을 훔쳐 가면 어떻게 하냐는 것이다. 하지만 우리의 매장은 비밀스러울 필요가 없다. 매장의 겉모습과 소매업 환경을 관찰하고 간다고 해서 그들이 우리의 경험이나 문화를 훔쳐갈 수 있는 것은 아니기 때문이다.
나는 문화가 현재의 우리를 있게 한 DNA와 같다고 생각한다. 일란성 쌍둥이를 제외하고 똑같은 DNA를 가진 사람이 결코 나올 수 없듯이, 똑같은 DNA를 가진 두 기업이 존재하기란 거의 불가능하다. 다른 은행 사람들이 우리 은행에 와서 우리가 하는 일을 보고는 그대로 따라할 수는 있지만, 그들이 우리의 DNA를 가져갈 수는 없다. 그들은 그들 자신의 DNA를 만들어야 한다. 만약 다른 이들이 우리 은행에 와서 아이디어 네댓 개를 취한 뒤, 그것을 자신의 사업에 적용해 자신만의 DNA를 만들어냈다면 마땅히 축하해야 할 일이다. 어느 누가 우리의 장점을 취해 간들, 우리는 여전히 우리만의 DNA, 즉 우리만의 독특한 문화를 유지할 수 있기 때문이다.
- 본문 233쪽

<b>금융 업계의 스타벅스! 호텔을 벤치마킹하는 은행!<br/> 움프쿠아 뱅크 속에 잠재된 창의력의 끝은 어디인가?</b><br/><br/>레이 데이비스가 움프쿠아 뱅크의 CEO로서 본격적인 활약을 펼치기 시작할 무렵, 은행의 전 직원들은 세계를 놀라게 할 혁신을 꿈꾸며 변화로 꿈틀대고 있었다. 그러나 그들의 변화를 바라보는 많은 사람들의 시각은 지극히 회의적이었다. 직원들이 “세계 최고의 은행입니다!”라며 전화를 받았을 때 같은 업계의 거의 모든 기업가들은 조소를 금치 못했다. 레이 데이비스가 ‘은행 = 소매업’이란 금융업에 대한 새로운 개념을 도입하고, 직원들을 리츠칼튼 호텔로 보내 서비스를 배우게 했을 때 역시 같은 반응이었다. 하지만 그로부터 11년 후, 이들의 은행이 70억 자산과 128개의 지점을 가진 강력한 기업으로 성장한 지금, 그들을 비웃던 많은 기업가들은 이제 움프쿠아 뱅크를 벤치마킹하는 데 혈안이 되었다.<br/>〈뉴욕타임스〉는 움프쿠아 뱅크를 가리켜 ‘은행원이 일하는 스타벅스’라고 칭한다. 마찬가지로 움프쿠아 은행을 찾는 고객들은 이곳을 편안한 커피숍처럼 여기고, 은행 직원들은 자신들이 일하는 은행을 ‘매장’이라 부른다. 그들은 ‘은행은 이러이러해야 한다’는 틀을 과감히 깨고, 은행 직원이라기보다 호텔이나 백화점 직원처럼 고객을 대한다. 또한 은행에 가면 으레 볼 수 있는 화분을 놓아두는 대신, 애완동물을 데리고 오는 고객을 위해 물그릇을 비치해둔다. 그들의 시선은 언제나 고객의 시각에 초점이 맞춰져 있고, 고객의 만족을 진심으로 기뻐한다. 이처럼 즐겁게 일하는 직원들도 한때는 획일화된 인사말과 형식적인 업무 태도로 고객을 지루하게 내버려두던 때가 있었고, 그런 직원을 변화시키기란 하루아침에 가능한 일이 아니었을 것이다. 무엇이 이들을 창의적이고 열정적인 직원으로 변하게 만들었을까? 그들이 커가는 과정을 보면 움프쿠아 뱅크의 경영 전략과 문화 속에 깃들어 있으며 기업의 성장에 꼭 필요한 DNA, 창의적인 열정이 어디서 오는가를 분석할 수 있을 것이다.<br/><br/><b>감성적인 시도가 부른 폭발적인 성과! <br/> 체험 판매로 일군 성공 사례를 통해 달라진 경쟁의 흐름을 읽는다</b><br/><br/>이른바 감성 시대다. 나아가 서비스 사회에서는 현대를 감성 소비 시대, 체험 소비 시대라고 일컫는다. 특히 현재 10~20대는 감성적 소비 성향이 상당히 높은 세대로서 제품의 질만큼 이미지를 중요시한다. 그리고 이들은 미래의 고객이 될 세대들이며, 많은 기업들은 이 점을 겨냥하여 판매 전략을 펼치고 있다. 그러나 금융 업계에서 이런 시류에 발맞춘 은행은 움프쿠아 뱅크가 처음이었다. 이들의 성공이 단지 고객에게 특별한 체험을 제공했다는 것 하나만으로 이루어진 것일까?<br/>움프쿠아 뱅크의 서비스를 자주 체험하는 고객들은 은행에서 머무는 시간이 늘어나면서 점점 더 많은 거래를 하게 되고, 직원들과 더 자주 접촉하면서 자연스럽게 업셀링(Up-selling: 이전에 구입한 상품의 재구입을 유도하거나 상위의 상품으로 업그레이드를 권유하는 것)의 기회를 갖게 된다. 고객에게 신선하고 편안한 체험을 안겨주고 싶다는 감성적인 착상에서 시작된 시도가 점진적인 매출 증가로 이어지는 것이다. 가령, ATM이나 인터넷으로만 거래하기 위해 이따금씩 은행을 찾던 뜨내기 고객들이 편리하고 이색적인 은행 분위기에 매료되어 자주 찾다가, 여러 가지 상품에 대한 정보를 자연스럽게 얻고, 결국에는 고정 고객이 되는 식이다.<br/>레이 데이비스가 처음 은행을 ‘매장화’ 하자고 제안했을 때, 은행 이사회에서는 논란이 많았다. 그러나 레이 데이비스의 강력한 설득으로, 연간 1천5백만 달러의 신규계좌를 확보하겠다는 목표를 세워 이 전략을 시행하고 2003년 3월 매장이 문을 열자마자 예금 유치는 폭발적으로 늘었다. 단 일주일 만에 1백만 달러를 달성, 9개월 간 무려 5천만 달러의 신규계좌를 확보했던 것이다. 이것은 비슷한 지역, 경쟁사 지점과 비교하면 세 배에 가까운 수치였다.<br/>경쟁의 흐름과 시장의 판도가 하루가 다르게 변하는 지금, 움프쿠아 뱅크의 성공 사례에서 우리는 여러 가지 시사점을 읽을 수 있다. 책 속에서 레이 데이비스는 변화가 무섭게 일어하는 지금의 시점에서 마케팅에 대한 시야를 보다 넓히고 다양한 수단을 모색해내는 방법을 다양하고 구체적인 사례를 들어 세세하게 제시해준다.<br/><br/><b>권위적인 리더십의 시대는 갔다!<br/> 직원과 함께 춤추는 CEO, 레이 데이비스가 제안하는 ‘치어리더십’</b><br/><br/>물이 위에서 아래로 흐르듯, 기업도 마찬가지로 모든 것이 위에서부터 아래로 흐른다. 사무실에 열정이 그득하다면 그것은 리더로부터 비롯한 것이고, 문제만 득실거린다면 그것 또한 리더로부터 시작된 것이다. 너무도 당연한 이치이건만 많은 CEO들이 간과하고 있는 이 점을 레이 데이비스는 절대로 놓치지 않았다. 그것은 ‘나는 직원보다 항상 우위에 있다’는 권위의식이 아니라, ‘높은 직책을 맡은 만큼 모범을 보여야 한다’는 순수한 책임감에서 비롯한 그만의 고집이며 철학이다. 고객에게 그가 인정 많고 획기적이며 깨어 있는 ‘매장 주인’이라면, 직원에게 그는 늘 자신을 응원하고 북돋아주는 ‘치어리더’와도 같은 존재다.<br/>레이 데이비스는 말한다. 치어리더와 같은 리더가 될 수 없다면 성공은 일찌감치 잊어버리라고. 즉 자기 스스로부터 열정을 발산하고 그것을 직원에게 나누어줌으로써 기업 전체로 열정을 확산할 자신이 없으면, 기업을 오랫동안 성장시키는 것도 불가능하다는 얘기다. 직원들을 기업에 흐르는 혈액과도 같이 여기는 그는 고객과 대화하다가도 직원이 찾아오면 고객에게 양해를 구하고 직원의 용건을 먼저 묻는다. 또 끊임없이 직원들이 일하는 현장을 둘러보며 필요한 것이 없냐고 묻고, 직원으로부터 듣는 불만과 충고를 진심으로 고맙게 받아들인다. 그러한 리더의 태도로부터 확산된 문화가 깊이 스며들어 있기에 움프쿠아 뱅크 안에서는 직위고하를 막론하고 상호간에 자유롭고 활발한 커뮤니케이션이 이루어진다. 그리고 그것은 기업의 성장을 강력하게 이끄는 열정으로 연결된다.<br/>직원 앞에서 때로 햄버거를 굽다가 태우고 흘리는 꾸밈없는 모습을 보여주면서도 권위를 잃지 않고 임직원 모두를 한마음으로 이끄는 비결은 무엇일까? 레이 데이비스는 이 책을 통해 탁월한 기업을 만들기 위해 꼭 필요한 리더십의 요건, 간과하기 쉬운 기본적인 원칙을 뛰어난 식견으로 보여주고 있다.<br/><br/><b>지금, 당신의 기업은 두근거리고 있는가?<br/> 움프쿠아 뱅크의 성장 일기로 기업 성장의 맥을 짚어라!</b><br/><br/>지금 당신의 일터를 한번 둘러보라. 열정으로 가득 찬 심장 박동 소리가 들리는가? 직원들은 스스럼없이 업무에 관한 의견을 제시하는가? 웃음과 긍정적인 긴장감을 띤 얼굴로 일하는가? 아니면, 피로에 찌든 얼굴로 일하는가?<br/>비웃음만 사던 기업에서 막강한 경쟁력을 갖춘 기업으로 재탄생한 움프쿠아 뱅크가 그만큼의 성장을 이뤄낸 힘은 뭐니 뭐니 해도 ‘열정’에 있다. 그들의 열정을 부른 것은 무엇일까? 여기, 기업이 본격적인 성장 궤도의 발판에 오르기에 앞서 반드시 염두에 두어야 할 핵심적인 지표가 있다. 레이 데이비스가 아래와 같은 원칙을 어떻게 정립하고 지켜나갔는지 들여다보기 전에, 가장 먼저 당신의 기업부터 살펴보고, 진단하고, 그런 다음 실행하라.<br/><br/>- 사업의 참된 정체성을 찾아라<br/>- 헌신적인 직원들로 조직을 구축하라<br/>- 마케팅 전략과 실행을 현장에서 연결시켜라<br/>- 임직원 모두에게 배움의 기회를 제공하라<br/>- 과거의 낡은 습관으로 돌아가려는 ‘증후군’과 맞서 싸우라<br/>- 매일 되풀이되는 경쟁에서 벗어나, 보다 전략적인 관점에서 회사의 목표와 나아갈 방향을 점검하라<br/>- 기업의 문화를 희석시키지 않고 강화하는 인수 합병을 추진하라

“레이 데이비스는 누구보다 통찰력이 뛰어난 사람이다. 이 책에는 경쟁 지형을 이해하려는 모든 기업가를 위한 실용적이고도 직접적인 조언이 담겨 있다.”
- 존 번, 〈비지니스 위크〉 편집국장

“레이 데이비스는 나이키의 성장에 관한 중요한 문제들, 예를 들어 고객과의 지속적인 관계, 변화를 선도하는 비법, 브랜드의 강화, 강력한 기업 문화 형성 등의 문제를 빠짐없이 포착했다. 이 책에는 금융업뿐 아니라 모든 업계에 적용될 수 있는 해결책과 창의적인 리더의 관점이 가득하다.”
- 찰리 덴슨, 나이키 브랜드 담당 사장
“레이 데이비스는 21세기형 리더다. 그는 기업이 경쟁에서 살아남으려면 아이디어에 승부를 걸어야 한다는 점을 간파하고 있는 사람이다. 아이디어는 기업의 미래를 바꾸고, 고객과 직원과 투자자들의 시각을 변화시킨다.”
- 폴리 라바르, 《작업의 기술Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win》의 공저자

“레이 데이비스 덕분에 움프쿠아 뱅크는 은행 업계에서 최고의 베테랑 기업이 되었다. 만약 당신이 이 책을 읽는다면, 한때 작고 활력 없었던 기업을 열정적으로 성장하는 기업으로 이끈 그의 원칙을 당신의 것으로 만들 수 있다. 지금 당장 이들의 원칙을 당신의 사업에 적용하라!”
- 조지프 파인 2세, 《고객 체험의 경제학The Experience Economy》의 공저자이자 스트래티직 호라이즌Strategic Horizons LLP 연구소의 공동 설립자

“이 책은 자신이 선 자리에서 목표를 이룬 리더의 성장을 기반으로 고무적인 교훈들을 제시하고 있다. 문화를 변화시키고 성장을 성공적으로 이끌어야 하는 사람, 특히 리더와 같은 역할을 하는 사람에게 큰 도움이 될 것이다.”
- 에릭 플램홀츠, 매니지먼트 시스템즈 컨설팅Management Systems Consulting Corporation의 회장이자, 캘리포니아 주립 대학 앤더슨 경영대학원 교수