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품목정보
| 발행일 | 2007년 12월 07일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 175쪽 | 351g | 크기확인중 |
| ISBN13 | 9788995894422 |
| ISBN10 | 8995894423 |
세일즈 파워 200% 향상의 비밀 DIPS
: Double IP System
코바야시 타다시 저
|
kmac
|
2007년 12월 07일
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- 경제 경영 top100 3주
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저자 : 코바야시 타다시(小林忠嗣)
1947년 일본 쿄토 출생, 쿄토대학교 정밀기계공학과 졸업 후, 시마츠제작소를 거쳐, 일본 생산기술연구소(현재 주식회사 LCA)에 입사. 현재 LCA 고문 및 주식회사 벤처링크 회장.
<주요 저서>
멀티 레벨 마케팅(MLM), 지적 생산성 향상시스템 - DIPS, DIPS 운동, 화이트칼라의 ‘생산성향상’과 ‘시간단축’추진, 우리 회사의 DIPS 사례집, 금융기관 ‘영업 활동’의 개혁, 세일즈 능력 2배 향상 프로그램, 금융 Sales Man의 DIPS ‘실천편’, 인사의 전략적 혁신, 학생이 비즈니스맨이 되기 위한 책, DIPS에 의한 재 기술화, DIPS에 의한 주택산업의 경영혁신, 워크타일 혁명-컴퓨터에 의한 DIPS 실천, 지적 생산성향상 시스템 DIPSWARE, Top과 경영간부를 위한 DIPS, DIPS란 무엇인가?, 미디어 DIPS 혁명
<주요 저서>
멀티 레벨 마케팅(MLM), 지적 생산성 향상시스템 - DIPS, DIPS 운동, 화이트칼라의 ‘생산성향상’과 ‘시간단축’추진, 우리 회사의 DIPS 사례집, 금융기관 ‘영업 활동’의 개혁, 세일즈 능력 2배 향상 프로그램, 금융 Sales Man의 DIPS ‘실천편’, 인사의 전략적 혁신, 학생이 비즈니스맨이 되기 위한 책, DIPS에 의한 재 기술화, DIPS에 의한 주택산업의 경영혁신, 워크타일 혁명-컴퓨터에 의한 DIPS 실천, 지적 생산성향상 시스템 DIPSWARE, Top과 경영간부를 위한 DIPS, DIPS란 무엇인가?, 미디어 DIPS 혁명
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세일즈는 ‘지적 게임’
대형 손해보험회사 영업사원 A씨. 그는 항상 하루의 방문 목표수를 정해 그 목표를 소화하려고 열심히 노력했다. 성실하고 노력파인 그는 접수처에서 거절당하는 일이 있어도, 기죽지 않고 끈질기게 방문해 하루하루 방문 목표수를 달성해냈다. 그 결과 매달 목표 계약수를 달성할 수 있었고, 평균적인 영업성적을 거둘 수 있었다. 그러던 A씨가 어느 시기를 정점으로 부쩍 실적이 향상되기 시작했다. 매달 전월대비 20%, 30%, 50%로 실적을 향상시키게 된 것이다. 특별히 거물급 고객을 확보한 것도 아니고, 강한 연줄을 만나 새로운 영업 루트가 생기지도 않았는데 계속해서 실적이 높아지고 있었다. 과연 A씨의 비결은 무엇일까? 인터뷰를 해보았다. A씨의 답변은 이렇다. “세일즈는 지적인 게임이라는 사실을 깨달았습니다. 언젠가 잡지에서 우수한 실적을 거둔 세일즈맨을 취재한 기사를 읽고 저의 영업활동을 개선해 보았더니, 그 효과가 즉각 나타나더군요. 방문처의 경영자를 만날 수 있는 확률이 확실히 높아 졌습니다. 최고경영자를 만나면 계약이 잘 성사될 가능성이 높아지므로 당연히 실적도 올라갔지요. 적어도 2배는 올라갔습니다.” 이 성공사례를 통해 A씨는 ‘세일즈 활동의 개선은 실적향상과 직결된다.’는 지극히 당연한 사실을 깨달았다고 한다. 이후 그는 자신의 세일즈에 있어 시작과 종료에 대해 ‘좀 더 나은 방법은 없는가?’ ‘뭔가 다른 효과적인 방법은 없는가?’라는 개선 활동을 거듭하게 되었다고 한다. “예를 들면”하고 말하더니, 그가 보여준 파일 안에는 자신이 직접 컴퓨터로 만든 ‘고객의 요구별 제안서’ 등 다양한 영업 활동 양식이 들어있었다. 그는 하나의 같은 상품을 판매하는 경우라도 회사가 제공한 ‘원 패턴’ 제안서와는 별도로 고객의 특성이나 요구에 맞게 기록한 ‘자신만의 제안서’를 만들어 고객에게 제시하고 있었던 것이다. “지금 생각하면 그때까지는 아무 생각도 없었습니다. 처음에 배운 방법이든가, 어느 사이엔가 몸에 익힌 방법을 그저 성실하게 반복하고 있었을 뿐입니다. 하지만 그것으로는 안 되었던 것입니다. 그 밖에도 얼마든지 좋은 방법이 있었던 것입니다.” A씨는 그 좋은 방법을 찾아내는 일은 컴퓨터 게임의 숨은 기술을 찾아내는 것과도 같은 즐거움이 있었다고 말한다. 그러므로 그에게 ‘세일즈는 지적 게임’이라고 할 수 있다. 확실히 A씨는 ‘세일즈에 성공하는 핵심을 발견하는 노하우’를 몸에 익힌 것이다. 때문에 세일즈가 게임처럼 재미있게 된 것이다. 이와 같이 세일즈 활동이 ‘지적 게임’이 된 세일즈맨은 결코 “세일즈맨은 재미있는 직업이 아니다”라고 말하지 못할 것이다.
‘적당히’ 설정한 매출 목표는 ‘적당한’ 성과 밖에 거둘 수 없다
어느 의류메이커의 영업회의. 30명쯤 되는 영업사원들이 한명씩 이달의 실적보고와 내달의 계획을 발표하고, 그것을 영업부장이 논평하는 식으로 회의가 진행되고 있다. 그런데 회의에 참석한 나는 이 회의는 한 마디로 ‘시간 낭비’란 생각이 들었다. 이유는 영업사원들이 지난달 세운 매출목표에 근거가 명확하지 않았기 때문이었다. 예를 들어, 부장이 이런 질문을 한다. “지난달 매출 계획에서는 신시리즈 주문을 상당히 받을 수 있을 것 같지 않았는가?” 영업사원이 대답한다. “예, 구매 담당자가 금번 신시리즈를 매우 마음에 들어 해서 상당액의 매입은 확실할 것으로 전망했는데, 이 매장의 매입 방침은 하나의 메이커로부터 구매비율을 일정 수치 이하로 억제하는 예산관리를 하고 있어서 당초 기대했던 주문량을 받을 수가 없었습니다.” 이 대답을 듣고 있던 나는 유심히 영업부장의 안색을 살폈다. 분명히 호통을 칠 것이 틀림없었기 때문이었다. 그런데 생각과 달리 부장은 태연하게 “그러면 다음 달은 주문을 받을 수 있겠는가?”라고 되묻는 것이 아닌가. 요컨대, 이 조직에서는 고객의 매입 방침과 예상 매입량을 전혀 파악하지 않고 제멋대로 매출 목표를 세워 영업활동을 하고 있는 것이었다. 이러한 사항은 고객의 정보를 파악하는 단계에서 당연히 알고 있어야 하는 내용이었다. 최소한 당월의 매출 목표를 설정한 지난달에는 충분히 고려되어 목표 수치를 정했어야 했다. 이처럼, 적당히 설정한 목표로 이뤄지는 영업활동 역시 ‘적당히’ 수준이 되어 버린다. 적당히 설정한 목표밖에 없다는 것은 적당히 하는 행동계획 밖에 세우지 않았다는 것을 의미하기 때문이다. 따라서 매출 목표를 세울 때는 가능한 모든 요인을 검토해 예측 가능한 정확한 목표를 세운 후에 영업 활동을 펼쳐야 한다. 이를 위해서는 대상 고객이나 시장의 상황에 대한 정확한 정보를 입수해야 하고, 자신의 영업활동에 대해서도 효율성을 높일 수 있는 방안을 끊임없이 연구해야 한다. 이렇게 목표를 세우고자 노력한다면, 목표에 도달할 수 있는 가능성은 확실히 높아지게 된다. 설령 목표에 도달하지 못했더라도 그 원인이 무엇이며, 자신의 영업 활동에 문제점은 없었는지를 명확히 분석하는 계기가 되기 때문에 향후 목표 수립에 큰 교훈이 되게 된다.
목표를 100% 실현하는 세일즈맨들
100% 목표 달성을 실현하는 세일즈맨들의 장점 중 하나는 자신이 행하는 판매 촉진을 위한 '대책'과 '노력'의 유효성을 엄밀히 판정하고자 하는 자세를 가지고 있다는 점이다. 그들은 자신들이 사용할 수 있는 짧은 시간과 적은 예산을 충분히 인식하고 있다. 그렇기 때문에 헛된 일, 즉 유효성이 낮은 일을 하지 않는다. '해보는 편이 좋겠지만 매출 확대에는 별로 의미가 없을 것이다'라는 대책에는 시간을 들일 여유가 없는 것이다. 그들의 머릿속에는 '올해 매출 목표를 달성하기 위해서 가장 효과적인 활동을 실천해야 한다'는 생각이 강하다. 따라서 유효성이 낮다고 생각되는 활동을 하고 있을 틈이 없는 것이다. 실제 영업활동의 생산성을 향상시키고자 생각한다면 하나하나 활동의 효과성을 엄밀하게 판정하고 보다 효과성이 높은 활동을 선택하여 실천해야 한다.
대형 손해보험회사 영업사원 A씨. 그는 항상 하루의 방문 목표수를 정해 그 목표를 소화하려고 열심히 노력했다. 성실하고 노력파인 그는 접수처에서 거절당하는 일이 있어도, 기죽지 않고 끈질기게 방문해 하루하루 방문 목표수를 달성해냈다. 그 결과 매달 목표 계약수를 달성할 수 있었고, 평균적인 영업성적을 거둘 수 있었다. 그러던 A씨가 어느 시기를 정점으로 부쩍 실적이 향상되기 시작했다. 매달 전월대비 20%, 30%, 50%로 실적을 향상시키게 된 것이다. 특별히 거물급 고객을 확보한 것도 아니고, 강한 연줄을 만나 새로운 영업 루트가 생기지도 않았는데 계속해서 실적이 높아지고 있었다. 과연 A씨의 비결은 무엇일까? 인터뷰를 해보았다. A씨의 답변은 이렇다. “세일즈는 지적인 게임이라는 사실을 깨달았습니다. 언젠가 잡지에서 우수한 실적을 거둔 세일즈맨을 취재한 기사를 읽고 저의 영업활동을 개선해 보았더니, 그 효과가 즉각 나타나더군요. 방문처의 경영자를 만날 수 있는 확률이 확실히 높아 졌습니다. 최고경영자를 만나면 계약이 잘 성사될 가능성이 높아지므로 당연히 실적도 올라갔지요. 적어도 2배는 올라갔습니다.” 이 성공사례를 통해 A씨는 ‘세일즈 활동의 개선은 실적향상과 직결된다.’는 지극히 당연한 사실을 깨달았다고 한다. 이후 그는 자신의 세일즈에 있어 시작과 종료에 대해 ‘좀 더 나은 방법은 없는가?’ ‘뭔가 다른 효과적인 방법은 없는가?’라는 개선 활동을 거듭하게 되었다고 한다. “예를 들면”하고 말하더니, 그가 보여준 파일 안에는 자신이 직접 컴퓨터로 만든 ‘고객의 요구별 제안서’ 등 다양한 영업 활동 양식이 들어있었다. 그는 하나의 같은 상품을 판매하는 경우라도 회사가 제공한 ‘원 패턴’ 제안서와는 별도로 고객의 특성이나 요구에 맞게 기록한 ‘자신만의 제안서’를 만들어 고객에게 제시하고 있었던 것이다. “지금 생각하면 그때까지는 아무 생각도 없었습니다. 처음에 배운 방법이든가, 어느 사이엔가 몸에 익힌 방법을 그저 성실하게 반복하고 있었을 뿐입니다. 하지만 그것으로는 안 되었던 것입니다. 그 밖에도 얼마든지 좋은 방법이 있었던 것입니다.” A씨는 그 좋은 방법을 찾아내는 일은 컴퓨터 게임의 숨은 기술을 찾아내는 것과도 같은 즐거움이 있었다고 말한다. 그러므로 그에게 ‘세일즈는 지적 게임’이라고 할 수 있다. 확실히 A씨는 ‘세일즈에 성공하는 핵심을 발견하는 노하우’를 몸에 익힌 것이다. 때문에 세일즈가 게임처럼 재미있게 된 것이다. 이와 같이 세일즈 활동이 ‘지적 게임’이 된 세일즈맨은 결코 “세일즈맨은 재미있는 직업이 아니다”라고 말하지 못할 것이다.
‘적당히’ 설정한 매출 목표는 ‘적당한’ 성과 밖에 거둘 수 없다
어느 의류메이커의 영업회의. 30명쯤 되는 영업사원들이 한명씩 이달의 실적보고와 내달의 계획을 발표하고, 그것을 영업부장이 논평하는 식으로 회의가 진행되고 있다. 그런데 회의에 참석한 나는 이 회의는 한 마디로 ‘시간 낭비’란 생각이 들었다. 이유는 영업사원들이 지난달 세운 매출목표에 근거가 명확하지 않았기 때문이었다. 예를 들어, 부장이 이런 질문을 한다. “지난달 매출 계획에서는 신시리즈 주문을 상당히 받을 수 있을 것 같지 않았는가?” 영업사원이 대답한다. “예, 구매 담당자가 금번 신시리즈를 매우 마음에 들어 해서 상당액의 매입은 확실할 것으로 전망했는데, 이 매장의 매입 방침은 하나의 메이커로부터 구매비율을 일정 수치 이하로 억제하는 예산관리를 하고 있어서 당초 기대했던 주문량을 받을 수가 없었습니다.” 이 대답을 듣고 있던 나는 유심히 영업부장의 안색을 살폈다. 분명히 호통을 칠 것이 틀림없었기 때문이었다. 그런데 생각과 달리 부장은 태연하게 “그러면 다음 달은 주문을 받을 수 있겠는가?”라고 되묻는 것이 아닌가. 요컨대, 이 조직에서는 고객의 매입 방침과 예상 매입량을 전혀 파악하지 않고 제멋대로 매출 목표를 세워 영업활동을 하고 있는 것이었다. 이러한 사항은 고객의 정보를 파악하는 단계에서 당연히 알고 있어야 하는 내용이었다. 최소한 당월의 매출 목표를 설정한 지난달에는 충분히 고려되어 목표 수치를 정했어야 했다. 이처럼, 적당히 설정한 목표로 이뤄지는 영업활동 역시 ‘적당히’ 수준이 되어 버린다. 적당히 설정한 목표밖에 없다는 것은 적당히 하는 행동계획 밖에 세우지 않았다는 것을 의미하기 때문이다. 따라서 매출 목표를 세울 때는 가능한 모든 요인을 검토해 예측 가능한 정확한 목표를 세운 후에 영업 활동을 펼쳐야 한다. 이를 위해서는 대상 고객이나 시장의 상황에 대한 정확한 정보를 입수해야 하고, 자신의 영업활동에 대해서도 효율성을 높일 수 있는 방안을 끊임없이 연구해야 한다. 이렇게 목표를 세우고자 노력한다면, 목표에 도달할 수 있는 가능성은 확실히 높아지게 된다. 설령 목표에 도달하지 못했더라도 그 원인이 무엇이며, 자신의 영업 활동에 문제점은 없었는지를 명확히 분석하는 계기가 되기 때문에 향후 목표 수립에 큰 교훈이 되게 된다.
목표를 100% 실현하는 세일즈맨들
100% 목표 달성을 실현하는 세일즈맨들의 장점 중 하나는 자신이 행하는 판매 촉진을 위한 '대책'과 '노력'의 유효성을 엄밀히 판정하고자 하는 자세를 가지고 있다는 점이다. 그들은 자신들이 사용할 수 있는 짧은 시간과 적은 예산을 충분히 인식하고 있다. 그렇기 때문에 헛된 일, 즉 유효성이 낮은 일을 하지 않는다. '해보는 편이 좋겠지만 매출 확대에는 별로 의미가 없을 것이다'라는 대책에는 시간을 들일 여유가 없는 것이다. 그들의 머릿속에는 '올해 매출 목표를 달성하기 위해서 가장 효과적인 활동을 실천해야 한다'는 생각이 강하다. 따라서 유효성이 낮다고 생각되는 활동을 하고 있을 틈이 없는 것이다. 실제 영업활동의 생산성을 향상시키고자 생각한다면 하나하나 활동의 효과성을 엄밀하게 판정하고 보다 효과성이 높은 활동을 선택하여 실천해야 한다.
--- 본문 중에서
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
추천평 추천평 보이기/감추기
이 책에 소개된 ‘Sales DIPS’는 대단히 전문적이거나 이해하기 어려운 방법론이 절대 아니다. 세일즈 활동에 경험이 없는 사람도 쉽게 이해할 수 있는 내용들이다. 그러나 이처럼 쉬운 '세일즈 실천 방법'을 실제 행동으로 옮기고 있는 세일즈맨은 많지 않을 것으로 생각된다. 이 책이 그 실천의 시작이 되길 기대한다. 유재면 웅진식품 대표이사
수백 개의 매장에서 최대의 부가가치를 창출하기 위한 방법론 찾기에 동분서주 하던 중 ‘세일즈 DIPS’를 만났다. 이 프로그램을 현장에 도입해 운영하면서, 다른 세일즈 혁신 프로그램과 달리 작은 실행과 체험을 통해 큰 성과를 거둘 수 있다는 확신이 생겼다. 이 책 속에 그런 확신의 이유가 담겨 있다. 지영만 제일모직 전무
‘세일즈’하면 가장 먼저 떠오르는 단어 중에 하나가 ‘힘들다’일 것이다. 실적을 쌓기 위해 시간에 쫒기며 고객을 만나고, 때론 자존심도 버려야 하기 때문일 것이다. 그러나 이 책에서는 세일즈에 성공하는 노하우를 알면 ‘세일즈만큼 재미있는 일은 없다’고 당당히 밝히고 있다. 이 책을 통해 모든 세일즈맨들이 그 노하우를 습득하길 기대한다. 조서환 KTF 전무
수백 개의 매장에서 최대의 부가가치를 창출하기 위한 방법론 찾기에 동분서주 하던 중 ‘세일즈 DIPS’를 만났다. 이 프로그램을 현장에 도입해 운영하면서, 다른 세일즈 혁신 프로그램과 달리 작은 실행과 체험을 통해 큰 성과를 거둘 수 있다는 확신이 생겼다. 이 책 속에 그런 확신의 이유가 담겨 있다. 지영만 제일모직 전무
‘세일즈’하면 가장 먼저 떠오르는 단어 중에 하나가 ‘힘들다’일 것이다. 실적을 쌓기 위해 시간에 쫒기며 고객을 만나고, 때론 자존심도 버려야 하기 때문일 것이다. 그러나 이 책에서는 세일즈에 성공하는 노하우를 알면 ‘세일즈만큼 재미있는 일은 없다’고 당당히 밝히고 있다. 이 책을 통해 모든 세일즈맨들이 그 노하우를 습득하길 기대한다. 조서환 KTF 전무
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