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품목정보
| 발행일 | 2008년 01월 28일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 303쪽 | 568g | 153*224*30mm |
| ISBN13 | 9788991819191 |
| ISBN10 | 8991819192 |
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저자 : 모리 도키히코
1952년 오사카에서 태어나 오사카대학교, MIT에서 공학 박사, 경영학 박사를 두루 거친 일본 최고의 인재다. 고베제강을 거쳐 GE에서 근무하였고, 테크놀로지 리더, 마케팅 리더, 일본 GE임원 등 경영 분야에 서 뚜어난 업적을 남긴 인물로 평가받고 있다. 2004년부터 테라다인(일본법인) 대표이사로 재직하고 있으며, 교토대학교에서 강의하고 있다.
snb13753@nifty.com
snb13753@nifty.com
역자 : 현창혁
일본 메이지대학교 경영대학원을 졸업하고, (주)교보생명을 거쳐 현재 현대경제연구원에서 전략기획실장 겸 연구위원으로 근무하고 있다. 역서로 『전략적 협상력』『일할 맛 나는 경영 경쟁력 있는 회사』외 다수가 있다.
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어색함도 잠시, 금방 즐거운 목소리들이 나오기 시작했다. 20분 정도 산책한 후 숙소로 돌아온 시간은 자정을 조금 넘어서였다. 조금 추웠다.
“수고하셨습니다. 안대 푸세요. 기분이 어떠십니까?”
시오자키가 모두를 바라보며 말했다.
“‘우리가 대체 왜 이런 바보 같은 짓을 하고 있는 거지?’라고 생각하셨죠?”
“아니 아니야, 재미있던걸.”
책임 비서인 요코구라 요코와 파트너가 되어 안대를 했던 사토가 기분 좋게 대답했다.
“사토 팀장님이야 요코 씨가 손을 잡아 주었으니 그러셨겠지요. 이 활동의 첫 번째 목적은 ‘내가 왜?’라는 쓸데없는 자존심이나 자의식을 깨닫도록 하는 것입니다. 여러분은 우수한 성적으로 일류 대학을 졸업하시고 대학원까지 진학해서 박사학위를 취득한 뒤, 연구자로서 한 길을 걸어오셨습니다. 그리고 지금은 팀장으로서 부서를 이끌고 계시기도 합니다. 누가 뭐래도 이 회사를 지탱하는 제품을 만드는 것은 ‘우리들이다!’라고 생각하고 계실 것입니다. 고마운 일입니다. 그렇지만 지금의 상황에서는 그런 것이 아무런 도움도 되지 않습니다. 과거의 모습은 아무런 도움이 되지 않는다는 점을 받아들여주셨으면 합니다.
그리고 커뮤니케이션의 중요성에 대해서도 한 말씀드리고 싶습니다. 여러분은 부하직원들뿐 아니라 마케팅부와 생산부, 조달부 등 여러 부서에 있는 사람들과도 제대로 된 커뮤니케이션을 해야 합니다. 정확한 정보전달의 중요성과 어려움을 느끼셨는지요. 아까 했던 스노우플레이크도 그렇습니다만, 말로만 하는 커뮤니케이션은 매우 어려우며 또 위험합니다. 하지만 많은 업무 진행이 말에 의존할 수밖에 없는 것도 사실입니다. 그런 점에서 오버 커뮤니케이션이 중요합니다. 기술 계통에 계시는 분들은 너무 단적으로 말을 하는 경향이 있습니다. 정확한 단어를 골라서 논리적이면서도 최소한으로만 말을 하시는 거죠. 그런 대화 방식은 오히려 의사전달이 쉽지 않으며 내용을 잊어버리게 되는 경우가 적지 않습니다.”
--- pp.89~90
가메이 사장은 자신의 존재를 의식하지 않고 이어지는 이야기에 흥미 있게 귀 기울였다. SWAT는 역시 단순 해결책을 제시하는 프로젝트 이상이었다. 오히려 팀의 문제를 해결할 수 있는 정확한 기술을 배웠던 것이다.
확실히 SWAT의 결과로 나온 제안들은 모두 놀랄만한 것들이었다. 마케팅과 제품개발센터를 통합하여 MT센터를 만든 것, 대담함 인사이동, 중국 진출, 신규 분야에의 집중 전략, 본사 사무실 축소, 인센티브제도 도입 등은 정말 혁신적이고 회사에 꼭 필요한 제안이었다.
이것들을 강한 변혁이라 한다면 지난 2년간 알게 모르게 부드러운 변혁이 중추돌이 된 것은 아닌가 싶다.
‘부드러운 변혁’
그것은 직원 한 사람 한 사람의 변화에서 일어난다. 강한 변혁으로 단기성과를 올릴 수는 있다. 그러나 그것만으로는 장기적으로 지속되지 않는다. 직원들의 자발적 참여, 예상 외 문제에의 유연한 대처, 변혁의 정신을 지속시킬 동기부여 등 이러한 부드러운 요소가 근본이 된다. 그것들로 2년이란 단기간에 놀라운 성과를 이룰 수 있었다.
“SWAT는 그걸 위한 장치였는지도 모른다.”
가메이 사장은 다시금 경영의 본질이 무엇인지 깨달은 것 같았다.
“수고하셨습니다. 안대 푸세요. 기분이 어떠십니까?”
시오자키가 모두를 바라보며 말했다.
“‘우리가 대체 왜 이런 바보 같은 짓을 하고 있는 거지?’라고 생각하셨죠?”
“아니 아니야, 재미있던걸.”
책임 비서인 요코구라 요코와 파트너가 되어 안대를 했던 사토가 기분 좋게 대답했다.
“사토 팀장님이야 요코 씨가 손을 잡아 주었으니 그러셨겠지요. 이 활동의 첫 번째 목적은 ‘내가 왜?’라는 쓸데없는 자존심이나 자의식을 깨닫도록 하는 것입니다. 여러분은 우수한 성적으로 일류 대학을 졸업하시고 대학원까지 진학해서 박사학위를 취득한 뒤, 연구자로서 한 길을 걸어오셨습니다. 그리고 지금은 팀장으로서 부서를 이끌고 계시기도 합니다. 누가 뭐래도 이 회사를 지탱하는 제품을 만드는 것은 ‘우리들이다!’라고 생각하고 계실 것입니다. 고마운 일입니다. 그렇지만 지금의 상황에서는 그런 것이 아무런 도움도 되지 않습니다. 과거의 모습은 아무런 도움이 되지 않는다는 점을 받아들여주셨으면 합니다.
그리고 커뮤니케이션의 중요성에 대해서도 한 말씀드리고 싶습니다. 여러분은 부하직원들뿐 아니라 마케팅부와 생산부, 조달부 등 여러 부서에 있는 사람들과도 제대로 된 커뮤니케이션을 해야 합니다. 정확한 정보전달의 중요성과 어려움을 느끼셨는지요. 아까 했던 스노우플레이크도 그렇습니다만, 말로만 하는 커뮤니케이션은 매우 어려우며 또 위험합니다. 하지만 많은 업무 진행이 말에 의존할 수밖에 없는 것도 사실입니다. 그런 점에서 오버 커뮤니케이션이 중요합니다. 기술 계통에 계시는 분들은 너무 단적으로 말을 하는 경향이 있습니다. 정확한 단어를 골라서 논리적이면서도 최소한으로만 말을 하시는 거죠. 그런 대화 방식은 오히려 의사전달이 쉽지 않으며 내용을 잊어버리게 되는 경우가 적지 않습니다.”
--- pp.89~90
가메이 사장은 자신의 존재를 의식하지 않고 이어지는 이야기에 흥미 있게 귀 기울였다. SWAT는 역시 단순 해결책을 제시하는 프로젝트 이상이었다. 오히려 팀의 문제를 해결할 수 있는 정확한 기술을 배웠던 것이다.
확실히 SWAT의 결과로 나온 제안들은 모두 놀랄만한 것들이었다. 마케팅과 제품개발센터를 통합하여 MT센터를 만든 것, 대담함 인사이동, 중국 진출, 신규 분야에의 집중 전략, 본사 사무실 축소, 인센티브제도 도입 등은 정말 혁신적이고 회사에 꼭 필요한 제안이었다.
이것들을 강한 변혁이라 한다면 지난 2년간 알게 모르게 부드러운 변혁이 중추돌이 된 것은 아닌가 싶다.
‘부드러운 변혁’
그것은 직원 한 사람 한 사람의 변화에서 일어난다. 강한 변혁으로 단기성과를 올릴 수는 있다. 그러나 그것만으로는 장기적으로 지속되지 않는다. 직원들의 자발적 참여, 예상 외 문제에의 유연한 대처, 변혁의 정신을 지속시킬 동기부여 등 이러한 부드러운 요소가 근본이 된다. 그것들로 2년이란 단기간에 놀라운 성과를 이룰 수 있었다.
“SWAT는 그걸 위한 장치였는지도 모른다.”
가메이 사장은 다시금 경영의 본질이 무엇인지 깨달은 것 같았다.
--- pp.291~292
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