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품목정보
| 발행일 | 2008년 03월 20일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 232쪽 | 430g | 153*224*20mm |
| ISBN13 | 9788981442149 |
| ISBN10 | 8981442142 |
똑똑한 사원은 3년 안에 그만둔다
쿠노 야스나리 저 / 김숙이 역
|
시아출판사
|
2008년 03월 20일
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저자 : 쿠노 야스나리
주식회사 인재개발 대표이사회장 겸 CEO, 쿠노 야스나리 공인회계사사무소 소장, 도쿄세무사법인 총괄대표사원, 공인회계사 · 세무사 · 사단법인 일본증권애널리스트협회 검정회원.
1965년 출생. 아이치현 출신. 1989년 시가대학 경제학부졸업. 1990년 아오야마감사법인(프라이스 워터하우스) 입사. 감사부문, 중견기업 경영지원부문에서 주로 주식공개컨설팅업무에 관계했다. 고객이 진정 바라는 것은 ‘성장을 지원하는 것’이라는 생각으로, 감사법인에서 업무의 한계를 느끼고 1998년 쿠노 야스나리 공인회계사사무소를 설립. 영업생산성을 개선하는 영업컨설팅을 주로 담당했다. 그 후 좀더 많은 고객에게 공헌하려면 좀더 많은 경영컨설턴트를 양성해야 한다는 사실을 통감하고 컨설턴트육성을 목적으로 2005년 주식회사 인재개발을 설립했다. 고객에게 해온 연수컨설팅을 매일 아침 사내에서 실시. 그 결과 3년이 채 안 돼 6명이었던 사원이 300명을 넘을 만큼 단기간에 성장해, 일본 유수의 독립계회계사무소가 되었다.
현재 도쿄, 요코하마, 나고야, 오사카, 후쿠오카, 홍콩, 상하이에서 ‘제2의 회계사무소’로서 경영컨설팅, 연수컨설팅, IPO컨설팅, 내부감사지원, 연결결산조기화지원, 해외자회사지원, 경리사원파견 · 소개 등 폭넓은 업무를 전개하고 있다.
1965년 출생. 아이치현 출신. 1989년 시가대학 경제학부졸업. 1990년 아오야마감사법인(프라이스 워터하우스) 입사. 감사부문, 중견기업 경영지원부문에서 주로 주식공개컨설팅업무에 관계했다. 고객이 진정 바라는 것은 ‘성장을 지원하는 것’이라는 생각으로, 감사법인에서 업무의 한계를 느끼고 1998년 쿠노 야스나리 공인회계사사무소를 설립. 영업생산성을 개선하는 영업컨설팅을 주로 담당했다. 그 후 좀더 많은 고객에게 공헌하려면 좀더 많은 경영컨설턴트를 양성해야 한다는 사실을 통감하고 컨설턴트육성을 목적으로 2005년 주식회사 인재개발을 설립했다. 고객에게 해온 연수컨설팅을 매일 아침 사내에서 실시. 그 결과 3년이 채 안 돼 6명이었던 사원이 300명을 넘을 만큼 단기간에 성장해, 일본 유수의 독립계회계사무소가 되었다.
현재 도쿄, 요코하마, 나고야, 오사카, 후쿠오카, 홍콩, 상하이에서 ‘제2의 회계사무소’로서 경영컨설팅, 연수컨설팅, IPO컨설팅, 내부감사지원, 연결결산조기화지원, 해외자회사지원, 경리사원파견 · 소개 등 폭넓은 업무를 전개하고 있다.
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원래 일상 업무는 반복되게 마련이다. 따라서 사원의 기술지향이 강할수록 조속히 이직하고 싶어한다. 그러나 이러한 이직은 서로 불행해지는 일이다. 왜냐하면 진정한 커리어 업은 지식과 기술이 아니라 ‘리더십’과 ‘경영능력’을 배우는 것이기 때문이다.
기업은 장기적인 ‘커리어 플랜’을 사원에게 제시하고, 기술을 지향할 것이 아니라 ‘리더십연수’와 ‘경영연수’를 실시해야 한다. 지금까지는 기업이 이를 관리직이 되는 단계에서 실시했다. --- p.43
진짜 문제는 누구의 책임도 아니고 바로 자기 자신의 문제로 파악하지 않으면 아무것도 달라지지 않는다. 눈에 ‘보이는 문제’는 단지 사실과 현상에 불과하다. 경기의 동향, 고객의 예산, 경쟁회사의 움직임은 ‘타인의 문제’다. 그러한 타인의 문제는 우리에게 ‘해결 불가능한 문제’다.
자신의 담당이 아니라고 생각하면 ‘타인의 문제’가 되고 결과적으로 아무것도 달라지지 않는다. 진짜 원인을 깨달은 사람이 ‘자신의 문제’로 파악하고, 리더십을 발휘해 타부서 사람에게도 영향을 주면 자신이 해결 가능한 문제가 될 수 있다. --- p.72
과거의 경험과 지식에 의거한 사고방식으로 ‘작업’을 하는 사람이 대부분을 차지하면 조직 자체의 성장이 멈춰버린다. 입사한 지 5년에서 10년쯤 지나면 자신이 업무에 능숙해졌다고 자각하게 된다. 그러나 이러한 자각(=착각)이 과거의 경험과 지식에 의거해 일하도록 만드는 요인이다. 우리는 지식과 기술이 부족하다고 인식하면 그 습득을 위해 노력할 수가 있다. 그 노력은 ‘이제 잘 할 수 있게 되었다.’라고 자각하기까지 계속된다. 그러나 일단 그러한 자각이 일어나면 습득을 위한 노력을 게을리한다. 끊임없이 노력하는 어느 의미에서 보면 본능에 반하는 행위다. --- p.93
진짜 경영이념은 ‘경영자의 언행’이다. 경영이념을 극단적으로 말하면 자신이 하고 싶어 하는 일이다. 액자에 들어 있는 말이 결코 아니다. 늘 생각하고 있으므로 평소의 언행으로 나타난다. 생각하지 않는 일은 종이에는 적어놓을 수 있어도 평소의 언행으로 나타나기는 어렵다. 경영이념은 경영자의 ‘생각’ 그 자체이고, 경영자 자신이 열정적으로 말해야만 기업 전체에서 공유할 수 있다.
경영이념을 명확히 하면 그때부터 사원도 ‘자신은 무슨 목적으로 일하고 있는가?’라는 생각을 하게 된다. 무슨 목적으로 일하는가, 왜 여기서 일하는가를 알면 그때부터 ‘일하는 보람’과 ‘삶의 보람’이 생긴다. 사원이 ‘일하는 보람’과 ‘삶의 보람’을 갖는 것은 그들 자신이 철학을 가졌다는 사실을 의미한다. 이 철학이 발전적인 것이라면 상당히 강력한 모티베이션을 가질 수 있다. --- p.119
인간은 자신이 ‘하고 싶은 일’에 대해서는 시간과 노력을 아끼지 않는다. 그러나 ‘억지로 하는 일’에는 불평불만과 ‘하지 못하는 이유’를 말한다. 사원의 ‘하고 싶은 일’을 끌어내는 것이 경영자의 역할인데, 성과주의와 같은 안이한 방법으로 사원의 의욕을 불러일으킬 수 있다는 생각 자체가 문제다.
--- p.151
대부분의 사람이 가지고 있는 명확한 목표란 ‘하고 싶은 목표’가 아니라 ‘하지 않으면 안 되는 목표’다. 사원이라면 어느 정도의 명확한 목표는 설정되어 있을 것이다. 그러나 자신의 목표는 어느 쪽에 해당되는지 생각해볼 필요가 있다. ‘하지 않으면 안 되는 목표’로는 정열과 사명감이 생기지 않는다. ‘게다가 ’하지 않으면 안 되는 목표‘는 근본적으로는 ’하고 싶지 않은 목표‘이므로 기한이 다 될 때까지 뒷전으로 미루며 하지 않는다. 그러면서 시간과 사람이 부족하다며 변명만 늘어놓는다.
기업은 장기적인 ‘커리어 플랜’을 사원에게 제시하고, 기술을 지향할 것이 아니라 ‘리더십연수’와 ‘경영연수’를 실시해야 한다. 지금까지는 기업이 이를 관리직이 되는 단계에서 실시했다. --- p.43
진짜 문제는 누구의 책임도 아니고 바로 자기 자신의 문제로 파악하지 않으면 아무것도 달라지지 않는다. 눈에 ‘보이는 문제’는 단지 사실과 현상에 불과하다. 경기의 동향, 고객의 예산, 경쟁회사의 움직임은 ‘타인의 문제’다. 그러한 타인의 문제는 우리에게 ‘해결 불가능한 문제’다.
자신의 담당이 아니라고 생각하면 ‘타인의 문제’가 되고 결과적으로 아무것도 달라지지 않는다. 진짜 원인을 깨달은 사람이 ‘자신의 문제’로 파악하고, 리더십을 발휘해 타부서 사람에게도 영향을 주면 자신이 해결 가능한 문제가 될 수 있다. --- p.72
과거의 경험과 지식에 의거한 사고방식으로 ‘작업’을 하는 사람이 대부분을 차지하면 조직 자체의 성장이 멈춰버린다. 입사한 지 5년에서 10년쯤 지나면 자신이 업무에 능숙해졌다고 자각하게 된다. 그러나 이러한 자각(=착각)이 과거의 경험과 지식에 의거해 일하도록 만드는 요인이다. 우리는 지식과 기술이 부족하다고 인식하면 그 습득을 위해 노력할 수가 있다. 그 노력은 ‘이제 잘 할 수 있게 되었다.’라고 자각하기까지 계속된다. 그러나 일단 그러한 자각이 일어나면 습득을 위한 노력을 게을리한다. 끊임없이 노력하는 어느 의미에서 보면 본능에 반하는 행위다. --- p.93
진짜 경영이념은 ‘경영자의 언행’이다. 경영이념을 극단적으로 말하면 자신이 하고 싶어 하는 일이다. 액자에 들어 있는 말이 결코 아니다. 늘 생각하고 있으므로 평소의 언행으로 나타난다. 생각하지 않는 일은 종이에는 적어놓을 수 있어도 평소의 언행으로 나타나기는 어렵다. 경영이념은 경영자의 ‘생각’ 그 자체이고, 경영자 자신이 열정적으로 말해야만 기업 전체에서 공유할 수 있다.
경영이념을 명확히 하면 그때부터 사원도 ‘자신은 무슨 목적으로 일하고 있는가?’라는 생각을 하게 된다. 무슨 목적으로 일하는가, 왜 여기서 일하는가를 알면 그때부터 ‘일하는 보람’과 ‘삶의 보람’이 생긴다. 사원이 ‘일하는 보람’과 ‘삶의 보람’을 갖는 것은 그들 자신이 철학을 가졌다는 사실을 의미한다. 이 철학이 발전적인 것이라면 상당히 강력한 모티베이션을 가질 수 있다. --- p.119
인간은 자신이 ‘하고 싶은 일’에 대해서는 시간과 노력을 아끼지 않는다. 그러나 ‘억지로 하는 일’에는 불평불만과 ‘하지 못하는 이유’를 말한다. 사원의 ‘하고 싶은 일’을 끌어내는 것이 경영자의 역할인데, 성과주의와 같은 안이한 방법으로 사원의 의욕을 불러일으킬 수 있다는 생각 자체가 문제다.
--- p.151
대부분의 사람이 가지고 있는 명확한 목표란 ‘하고 싶은 목표’가 아니라 ‘하지 않으면 안 되는 목표’다. 사원이라면 어느 정도의 명확한 목표는 설정되어 있을 것이다. 그러나 자신의 목표는 어느 쪽에 해당되는지 생각해볼 필요가 있다. ‘하지 않으면 안 되는 목표’로는 정열과 사명감이 생기지 않는다. ‘게다가 ’하지 않으면 안 되는 목표‘는 근본적으로는 ’하고 싶지 않은 목표‘이므로 기한이 다 될 때까지 뒷전으로 미루며 하지 않는다. 그러면서 시간과 사람이 부족하다며 변명만 늘어놓는다.
--- p.176
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