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품목정보
| 발행일 | 2016년 07월 25일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 368쪽 | 648g | 152*223*20mm |
| ISBN13 | 9791158510466 |
| ISBN10 | 1158510462 |
무엇이 평범한 그들을 최고로 만들었을까
: 세상을 리드하는 1%들의 비밀
캐럴라인 웹 저
|
토네이도
|
2016년 07월 25일
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역자 : 백지선
이화여자대학교 영어영문학과 졸업 후 10년간 영상 번역 일을 했다. 현재 출판 번역 에이전시 베네트랜스에서 외서 검토 및 전문 번역가로 활동하고 있다.
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동기를 부여하는 쾌락은 목표를 달성하면 급증하지만, 달성하지 못하면 급감한다. 따라서 거창하고 대담한 목표를 실행 가능한 단계별 목표로 작게 나누는 것이 좋다. 거창한 목표는 의욕을 죽이는 실망감을 잔뜩 선사하기 쉬우나, 작은 목표는 달성할 때마다 신경전달물질이 보상 체계를 작동시켜 그 일을 계속 하도록 동기를 부여한다. --- p.64~65
연구에 따르면 멀티태스킹은 명백하게 업무 생산성을 떨어뜨린다. 한꺼번에 두 가지 이상의 일을 하면 속도가 느려질 뿐 아니라 실수를 더 많이 하게 되고, 결국 재작업을 해야 해서 일의 속도는 더욱 느려진다. 더 바쁜 것처럼 느껴지지만, 실제로는 일을 덜 할 뿐 아니라 더 ‘못한다’.
게다가 멀티태스킹이 생산성에 미치는 피해는 결코 작지 않다. 밴더빌트 대학 인간 정보 처리 연구소(Human Information Processing) 소장 르네 마로아Rene Marois의 연구에 따르면 두 가지 과제를 동시에 처리한 사람들이 하나씩 순서대로 처리한 사람들보다 시간은 30% 더 걸렸고 실수는 두 배 이상 저질렀다. 이 결과는 다른 연구에서도 수차례 반복됐다. --- p.86~87
호텔 브랜드 관리자 러셀은 ‘좋은 사람의 나쁜 상황’ 접근 방식을 깊이 신뢰한다. 러셀의 업무 중에는 고객 컴플레인 문제를 해결하는 일도 있는데, 그럴 때마다 그는 그 문제를 일으킨 직원과 껄끄러운 대화를 나눠야 한다. 러셀은 이렇게 말한다.
“누가 바보처럼 행동하더라도 그 행동의 진짜 원인은 모를 때가 많습니다. 제가 이 깨달음을 얻은 건 수년 전 인도에 움푹 파인 곳이 너무 많아 도로 한가운데로 여행 가방을 밀고 갈 때였습니다. 제 뒤로 자동차가 다가왔고 그 차의 운전자는 모자란 사람 보듯 저를 쳐다봤습니다. 그 순간 어떤 깨달음이 뇌리를 스쳤습니다. 운전자의 눈에는 인도의 상태가 얼마나 심각한지 보이지 않는다는 사실입니다. 그 뒤로 저는 누구도 상황의 전체를 볼 수 없다는 사실을 그날의 경험에 빗대어 표현합니다. 누가 제 입장을 이해하지 못하는 것 같으면 이렇게 생각합니다. ‘이 사람은 지금 차 안에 있다.’ 물론 제가 ‘차 안’에 있을 때도 많습니다. 상대방이 제 눈에 거슬리는 행동을 하면 그럴 만한 이유가 있을 거라고 저 자신을 타이릅니다.” --- p.165~166
광고 미술 감독 페기는 가장 중요한 일을 할 때마다 꼭 다양한 분야에 종사하는 사람들로부터 조언을 구하고, 특히 반대되는 의견을 기꺼이 받아들인다.
“설계자나 광고주 담당자, 광고 제작 감독, 작가 등 분야가 다른 사람들과 문제를 의논하면 도움이 됩니다. 예전에는 그들의 의견을 받아들이기 어려웠지만 이제는 ‘제 생각은 다릅니다’라고 말하는 대신 질문을 던집니다. 상대방이 당장은 이해하기 어려운 제안을 하는 경우도 많습니다. 가령 한 동료가 지극히 시각적인 저의 방향제 광고에 설명하는 글을 덧붙이라고 제안했을 때도 처음에는 이해되지 않았습니다. 저는 그 광고에 글자가 필요 없다고 생각했거든요. 하지만 곧 그런 제안을 한 이유를 알게 됐습니다. 당시 광고를 의뢰했던 사람이 방향제의 향균 기능을 소비자에게 확실히 각인시키지 못할 것 같다는 우려를 내비쳤던 겁니다. 솔직하게 동료의 의견을 구하지 않았더라면 의뢰인의 그런 걱정을 알아채지 못했을 겁니다.” --- p.229~230
“저는 발표할 때 상대방이 헤드폰을 끼고 있다고 상상합니다. 제 말이 잘 들리지 않으니 흥미로운 내용으로 관심을 끌어야 하는 상황인 것이죠. 그래서 일대일 면담을 하든 많은 청중 앞에서 연설하든 처음 2분간은 상대에게 익숙한 패턴을 깨뜨려 제가 하려는 말은 색다를 것이라는 확신을 줍니다.”
예를 들어 그레그는 학회에서 발언할 때 주로 이렇게 시작한다.
“여러분이 지금 제가 하는 말에 집중하지 않는다 해도 저는 충분히 이해합니다. 아마 속으로 이렇게 생각하실 겁니다. ‘저 남자는 누구지? 내가 왜 저자의 의견을 들어야 하지?’”
파워포인트를 이용한 38건의 발표를 힘겹게 들은 뒤에 이런 뜻밖의 농담을 들으면 어떤 청중이든 웃음을 터뜨린다고 한다. 그리고 바로 그 순간부터 청중은 그레그의 말에 집중하기 시작한다 --- p.259
주변을 살펴보면 사람들은 흔히 직장에서 어떤 요청을 할 때(가령, 비서에게 회의실을 잡아달라고 부탁할 때) 이유를 설명하지 않는다. 회의실을 잡는 일은 비서가 당연히 해야 할 일인데 왜 이유를 설명해야 하느냐고 반문할지도 모른다. 하지만 5초의 시간을 더 내 “이 프로젝트와 관련해 이 시점에서 꼭 해야 하는 회의라서요”라고 말하는 순간, 비서는 이 지시를 ‘따라야 하는 명령’이 아닌 ‘같은 팀원으로서 도울 일’로 느낀다.
연구에 따르면 멀티태스킹은 명백하게 업무 생산성을 떨어뜨린다. 한꺼번에 두 가지 이상의 일을 하면 속도가 느려질 뿐 아니라 실수를 더 많이 하게 되고, 결국 재작업을 해야 해서 일의 속도는 더욱 느려진다. 더 바쁜 것처럼 느껴지지만, 실제로는 일을 덜 할 뿐 아니라 더 ‘못한다’.
게다가 멀티태스킹이 생산성에 미치는 피해는 결코 작지 않다. 밴더빌트 대학 인간 정보 처리 연구소(Human Information Processing) 소장 르네 마로아Rene Marois의 연구에 따르면 두 가지 과제를 동시에 처리한 사람들이 하나씩 순서대로 처리한 사람들보다 시간은 30% 더 걸렸고 실수는 두 배 이상 저질렀다. 이 결과는 다른 연구에서도 수차례 반복됐다. --- p.86~87
호텔 브랜드 관리자 러셀은 ‘좋은 사람의 나쁜 상황’ 접근 방식을 깊이 신뢰한다. 러셀의 업무 중에는 고객 컴플레인 문제를 해결하는 일도 있는데, 그럴 때마다 그는 그 문제를 일으킨 직원과 껄끄러운 대화를 나눠야 한다. 러셀은 이렇게 말한다.
“누가 바보처럼 행동하더라도 그 행동의 진짜 원인은 모를 때가 많습니다. 제가 이 깨달음을 얻은 건 수년 전 인도에 움푹 파인 곳이 너무 많아 도로 한가운데로 여행 가방을 밀고 갈 때였습니다. 제 뒤로 자동차가 다가왔고 그 차의 운전자는 모자란 사람 보듯 저를 쳐다봤습니다. 그 순간 어떤 깨달음이 뇌리를 스쳤습니다. 운전자의 눈에는 인도의 상태가 얼마나 심각한지 보이지 않는다는 사실입니다. 그 뒤로 저는 누구도 상황의 전체를 볼 수 없다는 사실을 그날의 경험에 빗대어 표현합니다. 누가 제 입장을 이해하지 못하는 것 같으면 이렇게 생각합니다. ‘이 사람은 지금 차 안에 있다.’ 물론 제가 ‘차 안’에 있을 때도 많습니다. 상대방이 제 눈에 거슬리는 행동을 하면 그럴 만한 이유가 있을 거라고 저 자신을 타이릅니다.” --- p.165~166
광고 미술 감독 페기는 가장 중요한 일을 할 때마다 꼭 다양한 분야에 종사하는 사람들로부터 조언을 구하고, 특히 반대되는 의견을 기꺼이 받아들인다.
“설계자나 광고주 담당자, 광고 제작 감독, 작가 등 분야가 다른 사람들과 문제를 의논하면 도움이 됩니다. 예전에는 그들의 의견을 받아들이기 어려웠지만 이제는 ‘제 생각은 다릅니다’라고 말하는 대신 질문을 던집니다. 상대방이 당장은 이해하기 어려운 제안을 하는 경우도 많습니다. 가령 한 동료가 지극히 시각적인 저의 방향제 광고에 설명하는 글을 덧붙이라고 제안했을 때도 처음에는 이해되지 않았습니다. 저는 그 광고에 글자가 필요 없다고 생각했거든요. 하지만 곧 그런 제안을 한 이유를 알게 됐습니다. 당시 광고를 의뢰했던 사람이 방향제의 향균 기능을 소비자에게 확실히 각인시키지 못할 것 같다는 우려를 내비쳤던 겁니다. 솔직하게 동료의 의견을 구하지 않았더라면 의뢰인의 그런 걱정을 알아채지 못했을 겁니다.” --- p.229~230
“저는 발표할 때 상대방이 헤드폰을 끼고 있다고 상상합니다. 제 말이 잘 들리지 않으니 흥미로운 내용으로 관심을 끌어야 하는 상황인 것이죠. 그래서 일대일 면담을 하든 많은 청중 앞에서 연설하든 처음 2분간은 상대에게 익숙한 패턴을 깨뜨려 제가 하려는 말은 색다를 것이라는 확신을 줍니다.”
예를 들어 그레그는 학회에서 발언할 때 주로 이렇게 시작한다.
“여러분이 지금 제가 하는 말에 집중하지 않는다 해도 저는 충분히 이해합니다. 아마 속으로 이렇게 생각하실 겁니다. ‘저 남자는 누구지? 내가 왜 저자의 의견을 들어야 하지?’”
파워포인트를 이용한 38건의 발표를 힘겹게 들은 뒤에 이런 뜻밖의 농담을 들으면 어떤 청중이든 웃음을 터뜨린다고 한다. 그리고 바로 그 순간부터 청중은 그레그의 말에 집중하기 시작한다 --- p.259
주변을 살펴보면 사람들은 흔히 직장에서 어떤 요청을 할 때(가령, 비서에게 회의실을 잡아달라고 부탁할 때) 이유를 설명하지 않는다. 회의실을 잡는 일은 비서가 당연히 해야 할 일인데 왜 이유를 설명해야 하느냐고 반문할지도 모른다. 하지만 5초의 시간을 더 내 “이 프로젝트와 관련해 이 시점에서 꼭 해야 하는 회의라서요”라고 말하는 순간, 비서는 이 지시를 ‘따라야 하는 명령’이 아닌 ‘같은 팀원으로서 도울 일’로 느낀다.
--- p.271
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