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품목정보
| 발행일 | 2008년 06월 05일 |
|---|---|
| 쪽수, 무게, 크기 | 464쪽 | 1098g | 170*245*30mm |
| ISBN13 | 9788984054448 |
| ISBN10 | 8984054445 |
하버드 케네디스쿨의 리더십 수업
[ 양장 ]
로널드 A. 하이페츠 저 / 김충선,이동욱 역
|
더난출판사
|
2008년 06월 05일
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저자 소개 (3명)
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“리더는 만들어지는 것이 아니라 태어나는 것이다”라는 표현처럼 개인에 집중한 리더십의 개념은 매우 위험한 발상이다. 이는 자기착각에 빠지고 무책임한 사람을 만들어낸다. 자신을 그 어떠한 철학과 리더십 전략에 구속시키지 않아도 되는 ‘타고난 리더’라고 여기는 사람들에게는 그들의 자만심이 충격적인 깨달음을 가져다줄 뿐만 아니라 의도하지 않은 피해를 가져다준다. 예컨대 그가 한 지역에서 지역사업을 추진한다면 아무리 잘해도 시간만 낭비하면서 결과를 내지 못한다. 반면 자신이 리더가 아니라고 생각하는 사람들은 행동을 해야 함에도 불구하고 행동을 하지 않음으로써 책임을 회피한다. 아울러 필요한 행동을 배워야 하는 책임이 있는데도 배우지 않는다. 사활이 걸린 문제에 직면했는데도 그들은 “나는 리더가 아닌데 어떻게 하겠어?”라고 간단히 말해버린다. 그렇기 때문에 우리는 리더십을, 실천하는 하나의 활동으로 초점을 맞춰야 한다. 다시 말해, 보통사람이 평생 동안 다른 사람의 마음을 움직일 수 있도록 하는 모든 활동을 리더십이라고 정의해야 한다. --- p.36
적응이 필요한 변화를 이루기 위해서는 불안정의 기간이 지속적으로 필요하다. 스트레스 정도를 높이지 않고도 사회는 제 기능을 다하지만 미래에 다가올 붕괴 위험도 잊지 말아야 한다. 무엇인가를 바꿔야만 한다는 긴박감이 없으면 사회는 너무 늦기 전에는 아무것도 하지 않는다. 결국 지속적인 스트레스의 기간을 어떻게 조절할 것인가가 리더십을 발휘하는데 있어서 핵심이 된다. --- p.52
스트레스가 심할 경우에 우리는 타인에게 특별한 힘을 부여하고 자유를 포기할 정도의 강한 의지를 보인다. 역사 속에 나타난 35개 독재정권에 관한 연구 결과, 모든 독재자들은 사회가 어려움을 겪고 있을 때 등장하는 공통점을 가지고 있었다. 사람들은 자신들의 일상 습관이 흔들릴 때, 그 어느 때보다 처방을 찾기 위해 권한의 인물을 찾는다...우리는 고통을 대변해주고, 희망의 약속하는 사람에게 카리스마를 부여한다. 어떤 경우 우리는 절박한 마음으로 아무런 비판 없이 카리스마를 부여한다. ---pp.95~96
사람들은 일자리, 건강, 경제적 다양화 같은 힘든 문제는 권위자가 결정을 내려줄 것을 기대한다. 무엇을 해야 할지 선택해서 갈등을 조절할 수 있는 사람을 찾는 것이 우리의 성향이다. 보통 이런 기대치가 권위자들이 리더십을 발휘하는데 제약이 된다. ---p.142
리더십의 위기라고 부르는 상황에서 습관적으로 권위자를 비난하는 징후가 나타난다. 적응의 상황에서 권위자들이 할 수 있는 그리고 일상적으로 하던 일이 기대를 충족시키지 못했기 때문에 자신에게 적응의 과제를 안겨준 그들을 비난한다. 그러면 권한자들은 수박겉핥기식의 처치를 한 뒤 주의를 다른 데로 돌린다. 이것은 우리가 자초한 것이다. 만약 그들이 부여받은 권한을 지속하고 싶다면 문제 해결의 약속을 해야 한다. 권위자가 실패한 것을 알았을 때 우리는 너무 자주 그를 희생양으로 몰아버리고, 신선한 약속을 하는 다른 사람을 찾는다. 반복적으로 터지는 문제에 대해 빠른 개선안을 제공할 때 권위자는 자신을 포함해 사람들 모두를 위기로 몰고 갈 수 있다. 그로 인해 사람들을 다치게 할 수도 있다. 현대에 들어 많은 국가의 원수들이 문제가 곪아 결국 위기에 처하게 되었다. ---p.184
그 어떤 대통령이든 다양한 이슈들을 동시에 다루고 있다면, 호흡을 맞추면서 국가를 전체적으로 운영하기 위해 상대적으로 중요한 이슈를 먼저 강조해야 한다. 이는 국내 및 해외 이슈들을 모두 포함한다. 어떠한 이슈들은 잠시 보류하거나 그럴듯하게 포장을 해야 하는 경우도 있다. 그러한 의미에서 대통령의 리더십은 가치와 무르익은 정도에 따라 이슈의 순서를 정하고 그 속도를 조절하면서 진행시켜야만 한다. ---p.241
존슨과 닉슨 모두 리더십을 정의함에 있어 ‘답을 제시하는 행위’라고 생각했다. 즉, 베트남전쟁을 어느 정도의 정치적 솜씨를 동원해 외교 정책과 군사적 전문성을 가지고 해결될 수 있는 기술적인 문제로 다뤘다. 두 대통령 모두 의회에 이슈를 넘기지 않고 스스로의 힘으로 해결하려고 자신들의 어깨에 모든 무게를 실었던 것이다. 두 사람 다 자신들을 스스로 소외시키는 함정에 빠졌으며, 이해관계가 있는 자들의 도전을 무시했다. ---p.259
리더가 모든 사람들의 기대를 만족시킬 수는 없다. 권한이 있든 없든 리더십을 발휘하는 사람은 공동체의 고통과 기대를 짊어져야 하고, 적어도 그 안에 있는 일부는 실망시킬 수밖에 없다. 새로운 혁신과 과학적 발견은 언제나 변화를 두려워하는 사람들의 저항에 부딪친다. 최선을 다했을 때 손실은 순간적이지만 의식의 변화보다는 현실이 더 문제가 된다. 미래는 더 좋아지겠지만 누군가는 위험을 감수해야만 한다. --- p.348
진정한 변화는 새로운 영웅적인 권위자가 큰 고통 없이 기적적으로 새로운 시대를 열어줄 수 있을 것이라는 사람들의 기대에 실망을 안겨줄 수밖에 없다. 그러므로 우리는 변화를 실행하는데 있어서 경쟁적인 원칙을 가져야 한다. 이는 권한자가 권력을 유지하기 위해 과감한 행동에 대한 사람들의 기대를 만족시켜야 하고, 또한 앞으로 찾아올 고난으로부터 보호해주고 그에 대한 적응의 과제를 수행할 수 있어야 된다. --- p.353
리더십은 특정한 세계에서만 발휘된다. 각 단계마다 공동체의 반응은 앞으로의 행동을 계획하지만 시행착오를 겪을 수 있는 실험 정신을 필요로 한다. 각각의 구체적인 상황에 대한 연구는 중요하다. 그러나 어떤 분석이나 자료도 리더의 임기응변을 대신할 수 없다. 리더는 안전하게 행동해서가 아니라 진행 중인 평가에 근거해서 신중하게 위험을 감수함으로써 계속 생존한다. 또 자신이 제기한 문제로 인해 사람들이 삶에서 꼭 필요한 변화를 이해하고, 사람들에게 도전을 주는 위험을 완급과 강약을 조절한다. --- p.358
사람들의 희망과 고통의 무게가 한 사람의 어깨 위를 잠시 누른다. 그러나 리더십은 혼자만의 힘으로 실행되는 것이 아니다.
적응이 필요한 변화를 이루기 위해서는 불안정의 기간이 지속적으로 필요하다. 스트레스 정도를 높이지 않고도 사회는 제 기능을 다하지만 미래에 다가올 붕괴 위험도 잊지 말아야 한다. 무엇인가를 바꿔야만 한다는 긴박감이 없으면 사회는 너무 늦기 전에는 아무것도 하지 않는다. 결국 지속적인 스트레스의 기간을 어떻게 조절할 것인가가 리더십을 발휘하는데 있어서 핵심이 된다. --- p.52
스트레스가 심할 경우에 우리는 타인에게 특별한 힘을 부여하고 자유를 포기할 정도의 강한 의지를 보인다. 역사 속에 나타난 35개 독재정권에 관한 연구 결과, 모든 독재자들은 사회가 어려움을 겪고 있을 때 등장하는 공통점을 가지고 있었다. 사람들은 자신들의 일상 습관이 흔들릴 때, 그 어느 때보다 처방을 찾기 위해 권한의 인물을 찾는다...우리는 고통을 대변해주고, 희망의 약속하는 사람에게 카리스마를 부여한다. 어떤 경우 우리는 절박한 마음으로 아무런 비판 없이 카리스마를 부여한다. ---pp.95~96
사람들은 일자리, 건강, 경제적 다양화 같은 힘든 문제는 권위자가 결정을 내려줄 것을 기대한다. 무엇을 해야 할지 선택해서 갈등을 조절할 수 있는 사람을 찾는 것이 우리의 성향이다. 보통 이런 기대치가 권위자들이 리더십을 발휘하는데 제약이 된다. ---p.142
리더십의 위기라고 부르는 상황에서 습관적으로 권위자를 비난하는 징후가 나타난다. 적응의 상황에서 권위자들이 할 수 있는 그리고 일상적으로 하던 일이 기대를 충족시키지 못했기 때문에 자신에게 적응의 과제를 안겨준 그들을 비난한다. 그러면 권한자들은 수박겉핥기식의 처치를 한 뒤 주의를 다른 데로 돌린다. 이것은 우리가 자초한 것이다. 만약 그들이 부여받은 권한을 지속하고 싶다면 문제 해결의 약속을 해야 한다. 권위자가 실패한 것을 알았을 때 우리는 너무 자주 그를 희생양으로 몰아버리고, 신선한 약속을 하는 다른 사람을 찾는다. 반복적으로 터지는 문제에 대해 빠른 개선안을 제공할 때 권위자는 자신을 포함해 사람들 모두를 위기로 몰고 갈 수 있다. 그로 인해 사람들을 다치게 할 수도 있다. 현대에 들어 많은 국가의 원수들이 문제가 곪아 결국 위기에 처하게 되었다. ---p.184
그 어떤 대통령이든 다양한 이슈들을 동시에 다루고 있다면, 호흡을 맞추면서 국가를 전체적으로 운영하기 위해 상대적으로 중요한 이슈를 먼저 강조해야 한다. 이는 국내 및 해외 이슈들을 모두 포함한다. 어떠한 이슈들은 잠시 보류하거나 그럴듯하게 포장을 해야 하는 경우도 있다. 그러한 의미에서 대통령의 리더십은 가치와 무르익은 정도에 따라 이슈의 순서를 정하고 그 속도를 조절하면서 진행시켜야만 한다. ---p.241
존슨과 닉슨 모두 리더십을 정의함에 있어 ‘답을 제시하는 행위’라고 생각했다. 즉, 베트남전쟁을 어느 정도의 정치적 솜씨를 동원해 외교 정책과 군사적 전문성을 가지고 해결될 수 있는 기술적인 문제로 다뤘다. 두 대통령 모두 의회에 이슈를 넘기지 않고 스스로의 힘으로 해결하려고 자신들의 어깨에 모든 무게를 실었던 것이다. 두 사람 다 자신들을 스스로 소외시키는 함정에 빠졌으며, 이해관계가 있는 자들의 도전을 무시했다. ---p.259
리더가 모든 사람들의 기대를 만족시킬 수는 없다. 권한이 있든 없든 리더십을 발휘하는 사람은 공동체의 고통과 기대를 짊어져야 하고, 적어도 그 안에 있는 일부는 실망시킬 수밖에 없다. 새로운 혁신과 과학적 발견은 언제나 변화를 두려워하는 사람들의 저항에 부딪친다. 최선을 다했을 때 손실은 순간적이지만 의식의 변화보다는 현실이 더 문제가 된다. 미래는 더 좋아지겠지만 누군가는 위험을 감수해야만 한다. --- p.348
진정한 변화는 새로운 영웅적인 권위자가 큰 고통 없이 기적적으로 새로운 시대를 열어줄 수 있을 것이라는 사람들의 기대에 실망을 안겨줄 수밖에 없다. 그러므로 우리는 변화를 실행하는데 있어서 경쟁적인 원칙을 가져야 한다. 이는 권한자가 권력을 유지하기 위해 과감한 행동에 대한 사람들의 기대를 만족시켜야 하고, 또한 앞으로 찾아올 고난으로부터 보호해주고 그에 대한 적응의 과제를 수행할 수 있어야 된다. --- p.353
리더십은 특정한 세계에서만 발휘된다. 각 단계마다 공동체의 반응은 앞으로의 행동을 계획하지만 시행착오를 겪을 수 있는 실험 정신을 필요로 한다. 각각의 구체적인 상황에 대한 연구는 중요하다. 그러나 어떤 분석이나 자료도 리더의 임기응변을 대신할 수 없다. 리더는 안전하게 행동해서가 아니라 진행 중인 평가에 근거해서 신중하게 위험을 감수함으로써 계속 생존한다. 또 자신이 제기한 문제로 인해 사람들이 삶에서 꼭 필요한 변화를 이해하고, 사람들에게 도전을 주는 위험을 완급과 강약을 조절한다. --- p.358
사람들의 희망과 고통의 무게가 한 사람의 어깨 위를 잠시 누른다. 그러나 리더십은 혼자만의 힘으로 실행되는 것이 아니다.
--- p.395
출판사 리뷰 출판사 리뷰 보이기/감추기
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지혜와 전문성이 절실히 요구되는 현 시대에 꼭 필요한 훌륭한 책이다. 이 책은 기업, 공공기관, 비영리단체의 모든 리더들의 필독서가 될 것이다. - 스캇 펙 ('아직도 가야 할 길’ 저자)
하버드 케네디 스쿨에서 강연되는 리더십 교육의 거장 하이피츠 교수의 강의실은 수년동안 그의 강의를 들으려는 학생들로 발 디딜 틈이 없었다. 이 책을 보라. 그러면 그 이유를 알 수 있을 것이다. - 피터 센게 (‘제5경영’ 저자)
지금까지 발표된 리더십 연구 중 가장 통찰력 있고 혁신적인 이 책은 앞으로 다가올 리더십 역사의 첫 장에 놓여야 한다. - 초이스 매거진
그동안 리더십 연구에서 보기 드문 새로운 시각을 제시하는 큰 공헌을 했다. 리더는 물론이고 리더가 되기를 희망하는 학생들의 필독서가 될 것이다. - 월터 울머 (미육군 대장, Creative Leadership 센터 소장)
“이 책은 영웅적 리더십론을 배제하고 각자의 위치에서 누구나 이 사회를 위한 변화를 일궈낼 리더가 될 수 있다는 가르침을 준다. 기업을 벗어나 정치라는 새로운 세계로 뛰어든 내게도 참다운 용기를 가지게 해주는 책이다.” - 문국현 (창조한국당 대표, 전 유한킴벌리 사장)
“리더십에 관한 책은 많지만 진정한 리더의 역할이 무엇인지를 실제적으로 안내하는 책은 드물다. 그동안 읽은 여러 책 중에서 이 책은 단연 뛰어나다. ‘적응’이 필요한 도전 과제에 대하여 사람들이 상황 인식을 위한 학습을 하고, 생산적 토론을 거쳐 해결책을 제시하기까지에는 자율적인 환경이 필요하다. 이러한 환경을 만들고 자신은 뒤로 물러설 수 있는 용기를 가진 진정한 리더를 위해 꼭 권하는 책이다.” - 양지원 (KAIST 대외부총장)
이 책은 오늘날의 리더십에 담긴 본질을 파악한 책으로 과거와 다른 새로운 리더십 개념을 우리에게 소개해준다. 리더십은 지도자만이 소유해야 하는 개념이 아닌 우리 모두의 삶 전반에서 활용되어야 할 가치라는 것을 일깨워준다. 다양한 계층의 많은 사람들이 이 책을 활용해 새로운 리더로 거듭나기를 희망한다. - 김종량 (한양대학교 총장)
하버드 케네디 스쿨에서 강연되는 리더십 교육의 거장 하이피츠 교수의 강의실은 수년동안 그의 강의를 들으려는 학생들로 발 디딜 틈이 없었다. 이 책을 보라. 그러면 그 이유를 알 수 있을 것이다. - 피터 센게 (‘제5경영’ 저자)
지금까지 발표된 리더십 연구 중 가장 통찰력 있고 혁신적인 이 책은 앞으로 다가올 리더십 역사의 첫 장에 놓여야 한다. - 초이스 매거진
그동안 리더십 연구에서 보기 드문 새로운 시각을 제시하는 큰 공헌을 했다. 리더는 물론이고 리더가 되기를 희망하는 학생들의 필독서가 될 것이다. - 월터 울머 (미육군 대장, Creative Leadership 센터 소장)
“이 책은 영웅적 리더십론을 배제하고 각자의 위치에서 누구나 이 사회를 위한 변화를 일궈낼 리더가 될 수 있다는 가르침을 준다. 기업을 벗어나 정치라는 새로운 세계로 뛰어든 내게도 참다운 용기를 가지게 해주는 책이다.” - 문국현 (창조한국당 대표, 전 유한킴벌리 사장)
“리더십에 관한 책은 많지만 진정한 리더의 역할이 무엇인지를 실제적으로 안내하는 책은 드물다. 그동안 읽은 여러 책 중에서 이 책은 단연 뛰어나다. ‘적응’이 필요한 도전 과제에 대하여 사람들이 상황 인식을 위한 학습을 하고, 생산적 토론을 거쳐 해결책을 제시하기까지에는 자율적인 환경이 필요하다. 이러한 환경을 만들고 자신은 뒤로 물러설 수 있는 용기를 가진 진정한 리더를 위해 꼭 권하는 책이다.” - 양지원 (KAIST 대외부총장)
이 책은 오늘날의 리더십에 담긴 본질을 파악한 책으로 과거와 다른 새로운 리더십 개념을 우리에게 소개해준다. 리더십은 지도자만이 소유해야 하는 개념이 아닌 우리 모두의 삶 전반에서 활용되어야 할 가치라는 것을 일깨워준다. 다양한 계층의 많은 사람들이 이 책을 활용해 새로운 리더로 거듭나기를 희망한다. - 김종량 (한양대학교 총장)
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