품목정보
발행일	2008년 07월 10일
쪽수, 무게, 크기	182쪽 \| 290g \| 14821020mm
ISBN13	9788957513880
ISBN10	8957513884

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저자 소개 (2명)

직장인들은 매일 아침 업무를 시작하기 전 하루 동안의 계획을 세운다. 그리고 계획한 그 일을 완성하는 데에는 대개 하루 여덟 시간이면 충분하다. 하지만 직접 사장이나 관리자가 되면 이 시간이 부족하다는 사실을 알 수 있다. 어째서 부하 직원일 때와 달리 사장이나 관리자가 되면 늘 피곤하고 시간이 부족할까? 원인은 자주 부하 직원의 책임 회피나 위험 도피의 함정에 빠지는 데 있다.
책임은 원숭이와 같아서 부하 직원에게 어떻게 지시를 내릴까 고민하는 순간 사장이나 관리자를 향해 달려들어 출퇴근할 시간도, 주말도, 휴일도 빼앗아간다. 일단 모든 부하 직원들의 원숭이가 사장과 관리자에게 달려들면 주야장천 야근을 해야 하기 때문에 엄청난 피로에 시달리게 된다. 문제는 현실이 이러한데 사장과 관리자들이 일종의 허영심에 잠겨 있다는 것이다. 부하 직원이 매번 상사의 지시를 기다리는 것이 상사를 존중하기 때문이라 생각하는가? 천만의 말씀. 책임 회피와 위험으로 도피하는 데 그보다 좋은 방법이 없어서이다.
기업을 성공으로 이끌기 위해서는 관리자나 사장의 어깨 위에 있는 원숭이를 부하 직원의 어깨로 보내야 한다. 늘 부하 직원의 어깨에 원숭이가 있게 하라.
--- 책임 소재를 명확히 하라 중에서

어미 늑대는 늑대다운 늑대가 못 되면 양처럼 살아가야 한다는 사실을 너무도 잘 알기에 새끼 늑대가 혼자서 살 수 있게 되면 단호하게 곁을 떠난다. 이런 어미 늑대의 행동은 지도자의 사명과도 같다. 지도자도 어미 늑대처럼 독립 능력이 생긴 새끼 늑대를 진정한 늑대로 거듭나게 하기 위해서 매정히 떠나야 한다.
양으로 태어났으면 양다운 양이 되고 늑대로 태어났으면 늑대다운 늑대가 돼야지, 지나친 보살핌으로 새끼 늑대를 온순한 양으로 만들어선 안 된다.

기업이 국제 경쟁력을 갖추려면 뒤쳐지는 직원에게 초점을 맞출 것이 아니라 능력 있고 진취적인 직원에게 힘을 쏟아야 한다. 하느님 역시 오직 구제받기 원하는 사람만 구제하는데, 스스로 구제받지 않으려고 하는 사람에게 기다리는 것은 도태의 길뿐이다.
사실 ‘도태’는 상대적으로 약자의 위치에 있는 직원이나 능력이 뒤떨어지는 직원에게 매우 잔인한 길이지만 꼭 필요한 것이다. 기업은 직원에게 평생의 일자리를 제공할 것이 아니라 평생의 취업 능력을 갖게 해야 한다. 도태는 고난인 동시에 재산이고, 끊임없이 진화하는 자연계의 기본 규율이다. 열심히 일하지 않는 사람을 도태시키지 않으면 평생 기업이라는 따뜻한 침대에 누워 인생을 허비하려고 든다. 이런 사람들은 도태돼야 ‘나도 남들과 똑같이 열심히 일할 수 있는 두 손과 재능이 있는데 왜 도태되었을까’라고 철저히 반성하고 더 분발한다. 실제로 반성을 통해서 더 훌륭한 일을 해낸 예는 부지기수이다.
이처럼 도태는 양처럼 온순해진 늑대의 야성을 깨우는 약이 되기도 한다.

--- 성공으로 이끄는 늑대 원칙 중에서

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말 많은 소고기 협상과 한미 FTA, 문제 해결의 키워드는 결과이다! 한 달이 넘게 온 나라가 시끄럽다. 국민들이 원하는 결과를 얻지 못한 정부에 대한 원성이 국정 전반의 불신으로까지 이어지고 있다. 이런 사태가 계속되는 원인은 정부나 협상단이 국민들이 원하는 결과를 내지 못한 데 있다. 협상단은 계속해서 협상 과정 중의 상황에 대한 이유들을 늘어놓으며 책임을 회피하려 하고 있다. 국민들은 천 가지 만 가지 이유를 들으려는 것이 아니다. 그들이 원하는 것은 ‘결과’이다. 정부나 협상단이 제대로 된 결과를 가져다줄 때야 비로소 성난 민심을 달랠 수 있으리라. 기업 경영도 마찬가지다. 계획한 대로 결과를 이끌어내는 기업은 소비자는 물론, 직원들의 믿음을 얻고 세계적인 기업으로 발돋움할 수 있다. 그렇다면 결과모드에 매진하는 기업들은 어떤 특징을 가지고 있을까? 그들은 결심한 것을 행동으로 옮기는 실행력이 빠르고, 결과 맞춤형 제도를 통해 실행력에 힘을 싣는다. 또한 책임감 있게 성실히 일하는 직원을 회사의 자산이라 생각하고 능력에 따라 보상함으로써 업무 효율성을 높인다. 마지막으로 그들은 실패 속에 주저앉지 않고 성공의 발판을 마련한다. 이처럼 결과에 집중하여 실행하는 것은 개인이, 나아가서는 기업이 성공에 이를 수 있는 핵심 전략이다. 성공하고 싶다면 결과모드에 빠져라! 수만 가지 이유를 대는 것은 퇴화의 나락으로 빠져드는 지름길이다. 나락으로부터 IBM을 건져 올린 결과모드의 놀라운 힘! 수많은 기업들이 저마다의 결과를 창출하기 위해 발 빠르게 움직이고 있는 시장 체계에서, 이것저것 이유를 대며 현실에 안주하는 기업은 결과에 매진하는 기업을 결코 따라잡을 수 없다. 대형 컴퓨터 산업의 선구자인 IBM의 사례는 기업 경영에 있어서 결과가 미치는 큰 영향을 보여주는 좋은 예가 된다. IBM은 90년대 초 큰 위기에 빠졌다. 당시의 IBM은 7, 80년대 거둔 눈부신 성공의 환상에 빠져 있었다. 기하급수적으로 늘어난 직원으로 인해 기업의 덩치는 커질 대로 커져 있었고, 성공가도를 달리던 그들은 이익을 추구하기보다 이미 달성한 목표에 안주하며 모험하기를 꺼렸다. 인성의 발양, 품질 강조, 지속적인 노력이라는 늑대 원칙이 이익을 보호하는 핑계로 전락해버린 것이다. 결국 47억 달러의 적자를 입게 된 그들은 기업 분할이라는 선택을 해야 했다. “누가 시스템 360의 성공을 부인하겠습니까? 하지만 성공에 도취된 IBM은 계속해서 경쟁력을 잃었습니다. 자신들이 백전백승할 것이라는 자만에 빠진 탓이죠.” _IBM은 왜 늑대에서 양으로 도태되었을까? 中 이때 IBM을 맡아 새바람을 불러온 이가 거스너였다. 그의 개혁은 철저히 결과 지향적이었다. 거스너는 70년 동안 IBM이 시행했던 ‘해고 없는 정책’에 마침표를 찍고 3만 5천 명의 직원을 해고하는 것으로 개혁을 시작했다. 이어 조직 구조를 분권하고 계층을 축소했으며, 전 직원이 전문성을 맘껏 발휘할 수 있게 조직을 수평화했다. 그 결과 IBM은 ‘몇 척의 전함’에서 ‘한 척의 함대’로 변모되었다. 특히 직원의 실적을 4단계로 나누고 각 단계에 따라 차등적으로 보상하는 거스너의 정책으로 말미암아, 직원들은 전처럼 사력을 다해 일하기 시작했다. IBM이 위기를 겪은 것도, 극복한 것도 모두 결과에 매진했느냐, 그렇지 않았느냐에 따라 결정되었다. 신생 기업이 결과에 매진하는 것은 당연하다. 이미 성공을 거둔 기업도 마찬가지다. 관리자들은 직원들을 자극하고 그들의 의욕에 불을 지펴줘야 한다. 모든 직원들이 하나의 결과를 향해 매진할 때야 강자의 위치에 있는 기업들도 더욱 발전할 수 있다. 갈고닦지 않는 칼끝은 무뎌지게 마련이다. 저자는 IBM외에도 맥도날드, 스타벅스, P&G, 머크를 비롯한 세계 굴지의 기업들을 성공으로 이끈 결과모드의 마법과도 같은 힘을 보여준다. 이런 사례들은 결과모드가 가진 가치에 대한 독자의 믿음을 한층 굳건하게 해준다.

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